В любой современной организации лидерство возможно благодаря достижению договоренностей между людьми, составляющими команду лидеров. Мы будем квалифицированы согласно общему решению, которое будет достигнуто путем зрелых переговоров между всеми ответственными лицами или участниками управления Компанией. Таким образом, возможно, что им можно будет управлять эффективно и прибыльно, следуя четко определенному видению и миссии, составленным в соответствии со стратегическим планом.
Чтобы управлять, администраторы или менеджеры рационально ведут деятельность организации, независимо от того, ради прибыли они или нет. Это подразумевает планирование, организацию, руководство и контроль всех действий, функций или задач. Без тщательно разработанных планов действий у организаций никогда не было бы условий для существования и роста.
Управление-информации систем-и-управление-управление-1Для всего вышесказанного роль администраторов и менеджеров имеет первостепенное значение. Они несут ответственность за то, чтобы все происходило, хорошее или плохое. Так просто Без хорошего планирования, организации, руководства и контроля компании не могут успешно функционировать и достигать предложенных целей и задач. Более того, они могут быть прибыльными и конкурентоспособными. Он администратор или менеджер, та фигура огромной ценности, главная ось, лидер, проводник и промоутер того, что все происходит и что каждый следует правильным маршрутом. В противном случае у каждого был бы свой курс и разные интересы.
Есть бизнес-менеджмент. Для ведения бизнеса люди, которых придумало общество, являются предпринимателями. Бесперебойное ведение бизнеса возможно только за счет информации, которая, программы по времени, форме, последовательности и возможностям, составляют систему, которую мы называем «управленческий контроль». Таким образом, у нас есть «бизнес-менеджмент», отвечающий за предпринимателей, и «управленческий контроль», отвечающий за специалистов, то есть тех, кто знает, как это делать.
Информационные системы управления являются частью «управленческого контроля», который включает в себя дополнительный набор элементов. «Нет единого мнения относительно определения термина« информационная система управления ». Некоторые авторы предпочитают использовать альтернативную терминологию, такую как: «система обработки информации», «система информации и принятия решений», «информационная система для организации», для обозначения компьютерной системы обработки информации »1
Чем более законченными являются информационные системы, тем более эффективно они выполняют свою роль в управлении. Интегрированные информационные системы сводят к минимуму неопределенность, с которой сталкивается каждый, когда он должен принять на себя ответственность за принятие решения, в котором он участвует и ставит под угрозу человеческие ресурсы., финансовый, природный, технологический и др.
II.- НЕДОСТАТОЧНОСТЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В СЕМЕЙНОМ БИЗНЕСЕ
Известно, что информационные системы управления (с приемлемой степенью интеграции), это система, спроектированная как плановое объединение небольших систем, обычно используются в многонациональных, транснациональных компаниях и крупных корпорациях. В крупных и средних компаниях наблюдаются две разные ситуации. Когда руководство отвечает за членов семьи, владеющей компанией, без профессиональной подготовки, информационные системы ненадежны, ограничены и не интегрированы. Когда профессиональные руководители занимают командные должности, существуют информационные системы, если не полностью, то хотя бы частично, и есть реальная проблема, чтобы они были доступны.
Весьма обобщенный опыт говорит нам, что мы можем проверить на практике наличие следующих недостатков или недостатков:
1- В немалой части компаний этого типа они не знают, сколько или какая информация им нужна для ведения своего бизнеса. Эта болезненная, но реальная ситуация связана с тем, что они никогда не прекращали размышлять об огромной важности информационных систем управления. Обработка информации - одно из основных направлений деятельности общества. Значительная часть работы и времени персонала уходит на поиск и усвоение информации.
2- Обработка информации компьютерами - обычная практика в большинстве компаний. Его используют предприниматели, профессионалы, предприятия розничной торговли, короче говоря, многие люди и учреждения. Врач получает компьютеризированную информацию, а компьютер ведет его дебиторскую задолженность; Фермер контролирует взаимосвязь между увеличением веса своего скота и стоимостью рациона, потребляемого на голову, с помощью компьютерной службы. С каждым днем все больше людей и организаций используют компьютеры для отслеживания своей деятельности, что делает использование компьютеров одним из наиболее подходящих средств для обеспечения того, чтобы информационная система управления работала должным образом.
«Приложения информационных систем не должны требовать пользователей, которые являются компьютерными экспертами. Однако пользователи должны иметь возможность указать требования к информации »2.
3- Балансы предоставляют нам информацию, которая позволяет нам составить представление о компании в целом. Особенно в его современной концепции «дифференциального баланса», которая представляет, помимо финансового положения в начале и в конце года, отдельно причины, обусловившие различия в анализируемом периоде. Они информируют нас о финансовом положении фирмы, сравнение балансов позволяет нам, среди прочего, определить, увеличивается или уменьшается чистая стоимость компании. Эта информация, конечно, носит фундаментальный характер. Существует еще один набор статистических и информационных рядов, которые определяют, как работает каждая область в частности. Данные о произведенных единицах, процент занятости промышленного оборудования,Отношение между часами, оплачиваемыми производственному персоналу, и часами, посвященными производству, например, делает очевидным состояние эффективности производственного отдела. Таким образом, мы видим, что есть информация о компании в целом, то есть; на тему «Вещи компании»; и другая информация о деятельности компании, или, другими словами, результат «решений, принятых людьми, ответственными за вождение», решений, которые, по мнению Ньюмана, «являются направлением, которое было определено как руководство, руководство и контроль усилий группы людей по достижению общей цели »3.на тему «Вещи компании»; и другая информация о деятельности компании, или, другими словами, результат «решений, принятых людьми, ответственными за вождение», решений, которые, по мнению Ньюмана, «являются направлением, которое было определено как руководство, руководство и контроль усилий группы людей по достижению общей цели »3.на тему «Вещи компании»; и другая информация о деятельности компании, или, другими словами, результат «решений, принятых людьми, ответственными за вождение», решений, которые, по мнению Ньюмана, «являются направлением, которое было определено как руководство, руководство и контроль усилий группы людей по достижению общей цели »3.
Информация о людях и информация о вещах: это две очень разные по природе информационные системы, которые логически интегрируются друг с другом. Их нужно интегрировать, но не путать. Как правило, то, что само по себе говорит нам о том, что это является недостатком, заключается в следующем: в компаниях, о которых мы говорим, информацию о вещах путают с информацией об использовании человеческих ресурсов и последствиях, которые они вытекают из их решений.
4- Пятый недостаток, который мы хотим прокомментировать, является результатом предыдущего и, в свою очередь, порождает следующий недостаток: путая информацию о людях с информацией о вещах, чрезмерный упор делается на остатки, поскольку поставщики информации о вотчине и о результатах. Каждый день эти компании знают, сколько клиентов должны, сколько они должны поставщикам, каковы возможности и каковы приблизительно запасы. Продажные цены установлены, у вас есть достаточно точные оценки затрат, и можно легко определить постоянные промышленные и постиндустриальные затраты. Но вместо того, чтобы обрабатывать эту информацию ежедневно, ее откладывают в сторону и настаивают на том, что без балансовых отчетов нельзя принимать правильные решения.То, что верно отчасти, не совсем верно.
Напомним, что одним из посылок информационных систем управления является следующее: «если доступная информация ограничена, ее следует считать достаточной».
5. Делая чрезмерный акцент на информации, полученной из бухгалтерского учета компании, мы обнаруживаем, что хотим иметь информацию, которую очень трудно получить, когда это необходимо. Часто говорят, что бухгалтерский учет никогда не обновляется. Это область, постоянно находящаяся в "стрессе", что является совершенно неблагоприятным обстоятельством, позволяющим ей повысить свою эффективность. «Информационные системы управления включают многие элементы управленческого учета, однако системы поддержки, которые предоставляют пользователям доступ к моделям и данным, выходят за рамки традиционного управленческого учета» 4
6. Информационным системам требуется концентрирующий центр, который упорядочивает время и ритм данных, их содержание и получателей, так что он одновременно распространяет и контролирует информацию. Эта структура является «единственной» возможной, если мы хотим поддерживать информационную систему управления программно и систематически. Но обычно это понятие отсутствует. Этот недостаток сам по себе препятствует существованию адекватной системы управленческой информации. «Информационная система управления имеет главной целью оказание поддержки или поддержки на среднем и верхнем уровнях организаций с целью повышения качества процесса принятия решений» 5
7. Все мы знаем факт: когда человек присоединяется к компании, нет никаких сомнений в том, какую должность он займет. То же самое нельзя сказать о ваших будущих рекламных акциях. Как известно, развитие человеческих ресурсов - это социальная ответственность работодателя. Для всего, что связано с информационными системами, что по сути означает то же самое, что и все, что связано с решениями, которые принимает руководство компании, необходимо обучать ответственных лиц. Но в целом «обучение менеджеров как стандартный метод работы» не существует, за исключением крупных транснациональных компаний.
Важность этого недостатка фундаментальна. Развитие руководителей - это совместная задача, которую лидеры, начальники и менеджеры должны выполнять как нормальную функцию. Его игнорирование - это недостаток, который дает отрицательные эффекты в среднесрочной и краткосрочной перспективе.
8- Это логическое следствие всех предыдущих недостатков, последних и самых серьезных: отсутствие поддержки со стороны руководства компании в принятии решений. Вождь ведет себя как в девятнадцатом веке: бумага, карандаш и память. То есть без информационной системы, которая не дает вам принимать посредственные или неправильные решения. «Во многих случаях менеджеру нужно было собрать информацию по определенной теме за короткое время, и никто не мог ее предоставить, или ему давали список из 200 страниц, который у него нет времени для анализа, или ему говорили, что это займет несколько дней, чтобы получить это ».6
III.- ТРИ УСЛОВИЯ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПОТРЕБНОСТЬ В ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ.
Упомянутые выше недостатки можно резюмировать следующим образом: в компаниях есть три элемента, которые вызывают потребность в системе управленческой информации: размер, технология и неопределенность.
iii.a) Размер компании
Если размер компании - «Я - компания», никакая система не оправдана; И если компания достаточно мала, чтобы «видеть все каждый день». Не будем забывать, что информация - это идеологический способ представления конкретных и физических реалий. Если размер настолько мал, что я вижу и считаю эти физические и конкретные реальности каждый день, мне не нужно заменять их символическим представлением.
iii.b) Технология
Если технология не существует или ее степень незначительна, информационная система не оправдана. Он не может быть установлен, если привести преувеличенный пример, в мастерской мастера, в которой каждый из них делает разные изделия из материала, который приходит ему в голову, в то время, которое он сам, а не другие, считает. Достаточно, работая с инструментом, с которым он опытен, чтобы сделать работу, ценность которой будет фиксирована, когда она будет закончена и всякий раз, когда это будет интересно клиенту, статус которого как таковой заранее неизвестен.
iii.c) Неопределенность
Также должно быть существование того, что мы называем «неопределенностью». Таким образом, мы квалифицируем тот факт, что вероятность наступления события может быть определена только априори с различной степенью погрешности. Если предел погрешности должен быть минимизирован, необходимо быстро получать информацию о том, что происходит ежедневно, чтобы преобразовать «неопределенность в» контролируемую неопределенность.
Мы называем «контролем» информационную систему, которая позволяет принимать решения, поэтому, чем больше информации можно получить о чем-то, что является неопределенным, тем лучше будут решения, тем самым уменьшая степень неопределенности, или что то же самое, держать это под контролем. Например, если, выйдя из дома, я не читаю прогноз погоды, я приму худшие решения, чем если бы я читал о факте: идти ли мне на улицу с зонтом или без него.
Затем мы находим три переменные: размер, технологию и неопределенность (конечно, последняя может быть внутренней или специфической для компании, или внешней, поскольку она соответствует ее среде.
IV.- ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ
Зная о существовании трех упомянутых выше переменных и допуская реальность упомянутых недостатков, мы можем изучить три определенных факта с определенными последствиями для каждого из них:
iv.a) Деградация информации
Первое, что замечают практически во всех средних компаниях, и во многих крупных компаниях, - это «деградация информации». или его отсутствие уместно. Информационные системы не имеют соответствующего уровня важности или степени. Их ставят на более низкий уровень, чем того требует реальность.
Этот факт отсутствия важности информации влечет за собой несколько последствий:
1.- Посредственные или неправильные решения;
2.- Неадекватное использование ресурсов, или, что то же самое, их неправильное распределение или использование их надлежащим образом (минимизация потерь);
3.- Неэффективность, то есть недостижение бизнес-целей; Это происходит из-за отсутствия определения и количественной оценки целей; и
4.- Неэффективность или отсутствие связи между потребляемым и производимым; более высокие затраты со всеми его экономическими и социальными последствиями.
iv.b) Отсутствие планирования
Второй факт - это отсутствие планирования. Когда вы что-то планируете, это делается путем удушения, потому что ситуация настолько критическая, что у вас на шее петля. Планирование регулирования имеет три негативных последствия:
1.- Оперативная несогласованность; ответственные за области и отделы работают, не зная, что делают другие; нет предположения о реальности: компания - это единица, совокупность, а не набор отдельных областей; Нередки иррациональные антагонизмы, такие как противостояние между коммерческой зоной и производственной зоной или и тем, и другим, с администрацией, как если бы компания была площадкой для эго и личного удовлетворения, а не сущностью как таковой, с ее функции, их социально-экономические обязательства и их система потребностей и вознаграждений;
2.- Как обязательный результат вышеизложенного, беспокойство и «управленческий стресс», который в определенных случаях может стать причиной болезни; и
3.- Неуместное использование таланта людей. Импровизация - не лучшая система, позволяющая использовать в своих интересах интеллект сотрудников компании; Отсутствие планирования приводит к растрате самого дефицитного и дорогостоящего, а именно таланта всех, кто может внести свой вклад, но у кого ничего не просят из-за нехватки времени, поскольку импровизация забирает это при планировании. требует.
iv.c) Сопротивление переменам
Третий факт - сопротивление изменениям более интенсивное, чем обычно. Всегда существует сопротивление изменениям, но человек, владеющий информацией, может знать, актуально это изменение или нет, имеет ли оно ценность или нет, будет ли оно способствовать или нет в его повседневной функции, полезно или бессмысленно. С изменением известного заменяется двусмысленностью и неопределенностью. Сотрудники организаций сталкиваются с той же неопределенностью, когда, например, на производственных предприятиях внедряются количественные методы контроля качества, основанные на сложных статистических методах, многие инспекторы контроля качества должны учиться использовать новые методы, и это вызывает опасения. неспособности достичь этого »7. Сопротивление переменам приводит к четырем негативным последствиям:
а) иррациональный и систематический отказ от всего непонятного: руководство компании слабеет, отстает; мы наконец приходим к памяти, карандашу и бумаге, наконец, к 19 веку;
б) ослабленное творчество; Если в компании есть энергия, желание что-то делать, но нет информации, это не может быть создано; процесс творения достигается с помощью информации, которую человек потенцирует; если я не знаю, много ли трачу, я не могу создавать вещи, чтобы тратить меньше; Если я не знаю, чего хочет рынок и что покупает потребитель, я не могу создать продукт, который будет успешным в продаже, и так далее;
в) цели не достигнуты; много усилий вкладывается в продажу товаров и услуг, вместо того, чтобы все больше проникать на рынок; и что делает компанию сильной, так это ее способность к инновациям, творчеству и обслуживанию; проникновение на рынок является результатом непрерывных усилий по созданию, инновациям и обслуживанию клиентов; Этого можно достичь только благодаря хорошим информационным системам: не только по технологиям, но и по аппетиту и потребностям людей, как вне компании, так и внутри нее; и
г) Немного повторяя сказанное выше, мы скажем, что сопротивление изменениям - это, по сути, позиция защиты от реакции, которая существует, и человек отказывается принимать ее как таковую; само по себе это сопротивление изменениям из-за незнания, потому что недостаток информации - это не здоровое, а нездоровое отношение; Это атака на здоровье организации, потому что те, кто сопротивляется изменениям, делают это, когда их упоминают в компании, когда они обязаны играть роль в руководстве; сопротивление изменениям как нездоровое отношение происходит внутри организации, а не в доме, где живет сопротивляющийся человек; Короче говоря, это атака на здоровье организации.
V.- ЧТО СЛЕДУЕТ СДЕЛАТЬ И ВОЗМОЖНЫЕ СПОСОБЫ ДЕЛАТЬ
Информационные системы управления - это необратимая потребность в повышении качества решений. Если у средних компаний в целом и у значительного количества крупных компаний их нет, надо учитывать, что это ненадолго. За пять, десять или пятнадцать лет регресса они осознают свою нужду, они осознают реальность своих недостатков, уменьшат свои предубеждения и придут к тому, что им нужно: принесут хорошую информацию; интегрированный, на уровне вождения; использовать планирование как ежедневный инструмент направления и изменений, когда этого требует время: «если мы хотим, чтобы все оставалось прежним, многое должно измениться» (Граф Лампедуза: «Эль Гато Пардо»).
Управление компанией с использованием информационных систем управления само по себе является концепцией. Организация информационной системы управления означает претворение этой концепции в жизнь, в эмпирическую реальность. Из этого мы делаем вывод, что если концепция неверна, система, которую мы организуем, не будет работать. Мы неизбежно должны обсуждать этот вопрос, пока не придем к согласию «какова правильная концепция». Мы обнаружили, что существует три концепции; из них мы отвергаем два и «принимаем третий».
Мы принимаем как действительную, без сомнения, третью концепцию; «Единство согласованного управления». Согласованное управление предполагает принятие реальности такой, какая она есть. Например: управление компанией - это групповая задача, которая имеет смысл, если все соглашаются сотрудничать друг с другом, при условии, что поставлены определенные и количественно сформулированные цели. Что менеджер квалифицируется как хороший не из-за его симпатий, родства или принадлежности к определенному клубу, а потому, что он достигает целей, ради которых он согласился, и добивается их в рамках совместных и согласованных усилий.
Согласованное руководство принимает другие реальности: существование определенного размера и технологий, а также необходимость не предсказывать будущее или обращаться с хрустальным шаром, а снижать степень неопределенности, которая является частью живой реальности.
Согласованная система управления - это концепция, которую мы глубоко принимаем за организацию, потому что она соответствует тому, что, по нашему мнению, может быть использовано для компании и ее управленческой команды. Но здесь для того, чтобы прийти к согласованной системе управления, необходима информация; Это должно быть достигнуто при соблюдении трех условий.
Управленческий контроль - это средство сбора информации, которое позволяет направлять бизнес на достижение поставленных целей, формулировать планы и контролировать ключевые решения по его расширению.
Системы управленческого контроля - это механизмы, которые руководство использует для выполнения своей лидерской роли и позволяет организации достичь своих целей с точки зрения результативности и действенности.
Хорошая система управленческого контроля или управленческого контроля учитывает поведение тех, кто будет использовать ее для достижения институциональных целей.
Он не предназначен для определения степени вины и не имеет целей аудита, а скорее для того, чтобы позволить всем зависимым организациям выполнить свои частичные цели, чтобы позволить достичь общих или общих целей.
Невозможно, чтобы одна часть бизнеса преуспела, а остальные потерпели неудачу. У руководства есть одна общая цель, и ее достижение похоже на судьбу корабля, это не значит, что одна часть самолета имеет пункт назначения, а остальная часть корабля - диаметрально противоположная; Все судно прибывает в один и тот же пункт назначения, даже если некоторые пассажиры спускаются, а другие садятся на корабль на промежуточном этапе.
При выборе системы управления удобно задать вопрос: как она способствует достижению целей? Также, если есть совпадение, это когда все идут к одной цели.
Системы контроля обладают той характеристикой, что они могут быть формальными по своей природе с явными правилами, процедурами и планами, которые определяют поведение, например, системы затрат, доходов и коммунальных услуг, системы человеческих ресурсов, системы качества и т. Сосуществуют и другие системы неформального характера, которые включают общие ценности, такие как лояльность, личные ценности менеджеров и, наконец, все те неписаные нормы, которые формируют культуру организации и которыми иногда пренебрегают менеджеры, ошибочно предполагающие что, обладая силой, магией они обрели разум и не допускают возражений против обратного.
Таким образом, существует риск потерять клиентов, потому что не воспринимается ухудшение имиджа учреждения из-за предположения, что некоторые вещи работают хорошо, и он доходит до крайности, отрицая критику младшего персонала и рассматривая их просто как дерзкие или противоречивые, потому что они осмеливаются не согласен с авторитетом.
Эта проблема возникает не только в частных компаниях, но и во всех организациях, где менеджеры не имеют системы, информирующей их об их основной цели, а именно удовлетворении потребностей клиентов.
Системы управления запускаются в процессе постановки целей и принятия решений, которые соответствуют жизненно важной функции планирования, поскольку это то, что позволяет установить образец сравнения, чтобы определить, на правильном ли оно пути.
Таким образом, осуществление контроля включает в себя операцию, посредством которой руководство намеревается достичь своих целей, сравнивая полученные результаты с ожидаемыми, и имеет возможность предпринять наиболее подходящие корректирующие действия.
Этот контроль особенно важен в мерах, направленных на удовлетворение потребностей клиентов за счет лояльности старых и вовлечения новых клиентов, и исходя из этого оценивать прибыльность мер, принятых для достижения этого, с помощью действий, которые измеряют это удовлетворение. Например, что-то столь же простое, как действовать в качестве клиента, чтобы проверить внимание, которое они получают со стороны всего персонала, который с ними контактирует, от швейцара или телефонного оператора до продавцов, кассиров и диспетчеров.
VI.- УСЛОВИЯ, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ ВЫПОЛНЯТЬСЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ
vi.1) актуальная информация
Первое условие - актуальность всех административных и бухгалтерских данных; информация о производстве, продажах, выставлении счетов, сборах, персонале, запасах, ресурсах, обязательствах и т. д. должны быть в актуальном состоянии; информация, которая соответствует вещам, должна быть актуальной. Это первая и обязательная последовательность выполнения. Если у нас будет эта информация в актуальном состоянии, мы сможем внедрить информацию, соответствующую областям деятельности, и поддерживать ее в актуальном состоянии. По сути, это информация в объемах, в единицах, а не в ценностях.
vi.2) Актуальная информация о людях
Второе условие - иметь информацию, соответствующую людям. Имея эту информацию в актуальном состоянии, менеджер или ответственное лицо знает, что происходит с ним и что происходит с другими. Знайте, что происходит со всеми.
Как только это второе условие выполнено, мы можем проецировать себя в будущее. Предыдущие два этапа в основном события прошлого. Они сообщают о том, что произошло. Но они не сообщают о том, что произошло, по сравнению с нашими намерениями о том, что должно произойти.
vi.3) Бюджетное планирование и контроль
И вот что в нашем мире все живое возможно при сравнении: понятие поста порождается другим, в котором медленное осознается; что является черным по сравнению с тем, что является белым или желтым, что является легким, с произвольной мерой того, что является тяжелым, и тогда возникает новое обстоятельство. На первом этапе команда водителей управляется данными, которые соответствуют компании в целом, но вчера, например: она берет последний баланс (который за вчерашний день) и сравнивает его с балансом (который за вчерашний день) с прошлого года (что соответствует еще более далекому прошлому).
На втором этапе он берет информацию не только о компании, но и о людях: коммерческое управление, управление персоналом, управление производством и т. Д., И сравнивает продажи вчерашнего дня, с продажами прошлого месяца, прошлого года и т. Д.., и так со всем.
Как только второй этап будет завершен, группа, отвечающая за его проведение, столкнется с новой реальностью: историческое сравнение полезно и достоверно, но неполно. После завершения второго этапа вы можете воспользоваться третьим: планировать будущее и затем сравнивать то, что было запланировано, с тем, что было выполнено. В своей интимной структуре команда менеджеров «принимает и соглашается» сравнивать «свой собственный прогноз» с «своим собственным исполнением».
Затем планирование назначается людям и только в этот момент получает название бюджета; Сравнение проводится с запланированной периодичностью, и из этого процесса рождается «бюджетный контроль».
VII.- ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
С развитием общества и производственных систем под влиянием научно-технического развития и промышленных революций, способ столкновения с объективными ситуациями потребовал большей глубины анализа и концепций, чтобы взять на себя функции или играть определенные роли и поддерживать по крайней мере одну уровень конкуренции, позволяющий выжить. В результате этого процесса возникают такие идеи и термины, как управление и все, что оно представляет.
Для менеджмента характерно более широкое видение реальных возможностей организации разрешить определенную ситуацию или достичь определенной цели. Его можно рассматривать как «расположение и организацию ресурсов отдельного лица или группы для получения ожидаемых результатов» 8. Его можно обобщить как способ согласования усилий и ресурсов для достижения определенной цели.
Системы управления пришлось модифицировать, чтобы отреагировать на чрезвычайную сложность принятых организационных систем, а также на то, как поведение среды изменяет то, как оно влияет на организации.
По словам Амат 9, до 1973 года компании спокойно смотрели на свое будущее, с этого момента ситуация изменилась (в частности, из-за нефтяного кризиса и глобальной инфляции), и наше общество и экономика с тех пор не перестают меняться. частный и государственный бизнес должен был научиться постоянно адаптироваться.
С 90-х годов ориентированный на будущее управленческий контроль стал приобретать все большую актуальность как концепция, объединяя такие концепции, как стратегия, клиенты и конкуренция, становясь инструментом, позволяющим управлять, а не контролировать.
Поэтому для определения того, что стало называться «Управленческий контроль», необходимо объединить вышеизложенное с целой группой соображений и соответствующих анализов по контролю.
На протяжении всего этого развития контроль усиливал ряд этапов, которые характеризуют его как процесс, в котором организации должны определять информацию, заставлять ее течь и интерпретировать ее в соответствии со своими потребностями для принятия решений.
Классический процесс управления состоит из ряда элементов:
a) Установление критериев или стандартов измерения как для фактических, так и для желаемых характеристик. Это происходит путем определения целей и их количественной оценки; для определения критических областей деятельности организации, связанных с действиями, необходимыми для достижения целей, и для установления количественных критериев для оценки действий в таких областях и их влияния на поставленные цели
б) Установление процедур для сравнения достигнутых результатов с желаемыми.
в) Анализ причин отклонений и последующее предложение корректирующих действий ».
Основное ограничение этого подхода к контролю заключается в том, что корректирующие действия будут предприниматься после того, как отклонение произошло (апостериори), из-за того, что они не были заранее проинформированы и не готовы избежать возможного отклонения. Он также имеет другие ограничения, которые делают его неэффективным перед конкретными потребностями организации, которые требуют более детального анализа с точки зрения его взаимоотношений с окружающей средой, характеристик организации, системного характера и оценки качественных аспектов, которые будут рассмотрены в далее факторы неформального контроля.
Таким образом, мы можем говорить о Системе контроля как о наборе действий, функций, средств и менеджеров, которые гарантируют, посредством своего взаимодействия, знать ситуацию аспекта или функции организации в данный момент времени и принимать решения, чтобы реагировать на них. она.
Системы управления (Menguzzato and Renau. 1986, p. 245) должны удовлетворять ряду требований для их эффективной работы:
- Будьте понятны Соблюдайте форму организации Быстро Экономично
Чтобы система управления была эффективной, она должна соответствовать следующим характеристикам:
а) интегрирован в планирование; Именно на этом этапе административного процесса определяются цели, задачи и стратегии. На втором этапе определяются показатели, которые являются переменными, с помощью которых будет измеряться производительность людей.
«Система контроля должна поддерживаться на основе потребностей, целей и задач, которые ставит перед собой организация. Эти цели можно рассматривать как задачи, которые организация поставила перед собой и которые в конечном итоге определяют причину ее существования. "
Тот факт, что система управления определяется и руководствуется стратегическими целями организации, придает ей в высшей степени стратегический характер, поскольку она будет разработана для управления поведением различных частей системы на основе достижения этих целей и в то же время предоставит информацию для принятия стратегических решений.
«Каждая цель должна быть должным образом сформирована и адаптирована к характеристикам среды, а также объективным и субъективным потребностям организации. Мониторинг эволюции окружающей среды позволяет нам реагировать и при необходимости корректировать то, как эти предлагаемые цели будут достигнуты, и даже частично или полностью переосмыслить их ». 10
Будущее нельзя предвидеть в тех терминах, в которых мы понимали его до сих пор, но его необходимо изобрести. Мы никогда не оставим то, что мы есть, как в личном, так и в организационном плане, если мы не представляем, по крайней мере, в виде образа, кем мы хотим быть, и мы работаем и боремся за это. Отсюда фундаментальная важность планирования и эффективного определения стратегических целей.
б) Гибкость: изменение - это переменная, которая присутствует с возрастающей интенсивностью, влияя на организации, и они должны адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде, таким как технологические, экономические, политические, культурные изменения, которые влияют на производственные и административные процессы. Таким образом, системы управления должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к изменениям.
c) Точность: точность управления будет зависеть от используемой информации, если она не является надежной и точной, это может привести к неправильным решениям, которые могут привести к серьезным сбоям и нанести вред организации.
г) Своевременность: время контроля должно быть адаптировано к типу задачи, деятельности или функции, подлежащей контролю. Таким образом, например, функция кассира, казначея будет иметь другую частоту и возможности контроля, чем функция винодела, где хранятся ресурсы для производства или инвентарь мебели и оборудования. Сроки проведения контроля будут зависеть: если ситуация характеризуется большей неопределенностью, тогда потребуются более частые измерения, наоборот, если это более предсказуемо, они будут более спорадическими.
Система контроля со стратегической направленностью должна уметь измерять степень выполнения этих целей.
Следовательно, необходимо выделить группу количественных и качественных показателей, которые выражают уровень и качество соответствия каждой цели.
Ниже приведены некоторые из вкладов, которые были внесены в системы управления в организационном мире.
По словам Джерри Джонсона и Кевана Акоулза (1997, стр. 264): «… менеджеры часто имеют очень ограниченное представление о том, из чего состоит управленческий контроль над стратегическим контекстом» 11.
Оба рассматривают системы управления в двух широких категориях:
- Информационно-измерительные системы: финансовые системы, индикаторы и т.д., системы, регулирующие поведение людей.
Другие авторы устанавливают моменты, через которые должна пройти любая система контроля.
По мнению Гарольда Кунца и Хайнца Вейро (1994, с. 128), любая система управления должна пройти следующие три стадии:
- «Установление эталонов и критических точек. Измерение эффективности. Исправление отклонений» 12
Это обоснование в целом очень похоже на классическую концепцию контроля. Обе концепции защищают и поддерживают следующее:
Установление стандартов и критических точек позволяет руководству напрямую ориентироваться на индикаторы, которые информируют его о ситуации (априори или апостериори) в организации. Планы позволяют легко сравнивать то, что было достигнуто, но они идут вразрез с инновациями.
На этом этапе включено определение целей, которые организация ставит для своего улучшения, но небольшая гибкость в большинстве случаев позволяет им выжить.
На основе этих показателей поведение компонентов организации может быть измерено количественно, что определяется как измерение и оценка эффективности.
Считается, что оценка эффективности должна проводиться с применением многомерного подхода и измеряться с помощью таких критериев, как стабильность, эффективность, результативность и повышение ценности, для которых, если нормированные или запланированные стандарты взяты за основу, они будут выражать уровень эффективности. и если за отправную точку взять конкуренцию, то они будут отражать уровень конкурентоспособности организации. Недостаточно определить критерии для правильной оценки деятельности, необходимо также гармоничное взаимодействие между целями, стратегиями, показателями. Это позволяет проводить качественный анализ, основанный на глобальных целях и местных процессах, чтобы сделать возможным анализ первопричин уровня эффективности, достигнутого организацией в целом.
После сравнения показателей с реальным анализируются причины отклонений и принимаются меры по исправлению поведения, которое в гибких организациях, открытых для изменений, может даже подразумевать переориентацию руководства.
Для Менгуццато и Ренау существует группа переменных, которые собирают всю информацию, необходимую для установки ожидаемого значения, и сравнивают его с выходными данными системы.
- «Существенные переменные: имеют большое значение для работы системы и связаны (или даже представляют) с целями системы. Переменные действия: ими может манипулировать другая система или оператор, и их миссия - регулировать работу системы. 13
Все эти идеи кристаллизуются в системах управления, разработанных в зависимости от организационной культуры или характеристик окружающей среды, социального объекта или просто его потребностей.
vii.1) Управленческий контроль.
Условия, в которых в настоящее время существует конкуренция за доступ к необходимым ресурсам, за сокращение расходов и издержек, за повышение качества продуктов и услуг, а также за колоссальное развитие коммуникаций и транспорта, изменили образ действий и взаимодействие организаций. Таким же образом процессы управления превратились в более совершенную систему.
Эти и другие факторы делают классическую концепцию управления просто элементом запроса. Текущий административный контроль является примером этого.
В начале (1978 г.) управленческий контроль рассматривался как серия методов, таких как внутренний контроль, контроль затрат, внутренний и внешний аудит, анализ коэффициентов и балансовых точек, но бюджетный контроль был и остается некоторые составляют фундаментальный элемент управления.
Двусмысленность этой концепции объясняется тем, что она подверглась множеству модификаций, типичных для ее эволюции, с целью предоставления элементов, которые отделяют ее «от ее, по сути, краткосрочного аспекта бухгалтерского учета» 14.
Энтони Р. (1987, стр. 168.) справедливо рассматривает это «как процесс, посредством которого менеджеры обеспечивают получение ресурсов и их эффективное и действенное использование для достижения целей организации15.
Обратите внимание, что в этих случаях управленческий учет является еще одним доступным механизмом контроля.
Система управленческого контроля предназначена для того, чтобы помочь различным уровням принятия решений координировать действия для достижения целей технического обслуживания, производительности и развития, установленных в разные сроки, с указанием того, что, если данные бухгалтерского учета все еще важны, они далеко от того, чтобы иметь почти исключительный характер, который присваивается ему во многих системах управления.
Для Джоан Ма. Амат (1992, стр. 35), управленческий контроль - это: «набор механизмов, которые руководство может использовать для повышения вероятности того, что поведение людей, которые являются частью Организации, согласовано. с целями этого ». 16
Эта концепция предлагает новое измерение управленческого контроля, поскольку они не только сосредоточены на бухгалтерском учете и краткосрочном характере этого, но также признают существование других нефинансовых факторов и показателей, которые влияют на процесс создания стоимости, либо в продуктах или услугах и ориентированы на наличие предлагаемых целей, которые необходимо достичь.
Он включает периодический баланс слабых и сильных сторон, сравнительный и межорганизационный анализ, использование оценочной карты в качестве механизма контроля и информационного потока.
Другая философия улучшения системы управления направлена на выявление взаимосвязей между человеческими процессами и системой управления с использованием неформальных факторов управления, которые стали очень важными в последние годы.
Несмотря на это развитие, все еще можно выделить ряд ограничений управленческого контроля, среди которых можно упомянуть:
- О том, каким должно быть содержание системы управленческого контроля.
- Сложность организации и ее среды не отражается на сложности системы управленческого контроля. Контроль не устанавливает взаимосвязи между оценкой планов и бюджета и оценкой стратегий, которые могут устареть, поскольку, учитывая турбулентность окружающей среды, система координат, в которую вписаны планы и бюджеты, не является неизменной.
- Имейте в виду, что контроль, ориентированный на краткосрочные результаты, может поставить под угрозу долгосрочную конкурентоспособность. Важно иметь двойной бюджет (один стратегический и один операционный). Что подход должен быть упреждающим из-за неспокойной среды.,
Таким образом, самые последние разработки процессов и систем управленческого контроля характеризуются пятью аспектами, которые берут начало от предыдущих процессов контроля, потому что они являются производными от них.
Таким образом, процесс управленческого контроля, исходя из классического определения контроля, заимствуя критерии других авторов и адаптированный к текущим потребностям в управлении информацией и добавляя неформальные элементы контроля, можно рассматривать в пяти пунктах:
- Набор контрольных показателей, которые позволяют направлять и впоследствии оценивать вклад каждого отдела в ключевые переменные организации. Прогностическая модель, которая позволяет оценить (априори) результат деятельности, которую должен выполнять каждый руководитель и / или подразделение. Цели, связанные с индикаторами и стратегией организации. Информация о поведении и результатах действий различных отделов. Оценка поведения и результатов каждого человека и / или отдела, позволяющая принимать корректирующие решения.
По мнению Амат, «в зависимости от комбинации механизмов, которые организация использует для адаптации к окружающей среде и облегчения внутреннего контроля, можно рассмотреть четыре типа систем контроля: семейные (или клановые), бюрократические (или формализация поведения)., по результатам (или рынку) и по запросу (или по сети) »17. Многие авторы склонны связывать контроль по результатам с контролем со стороны руководства. Тот факт, что из-за особенностей этой системы многие организации не используют эту систему, а другая, не означает, что они не осуществляют управленческий контроль.
На предпочтение той или иной системы будут влиять размер организации, степень централизации решений, возможность формализации деятельности, личные и культурные характеристики организации, а также поведение и характеристики окружающей среды.
Чем выше централизация, тем меньше необходимость в использовании формализованных механизмов контроля для облегчения процесса принятия решений. По мере роста организации необходимо будет определить процедуры делегирования задач на более низкие уровни.
По мере уменьшения централизации все более необходима формализованная система контроля. С другой стороны, по мере того, как взаимозависимость между организационными единицами становится выше, будь то через формальные или неформальные механизмы, важность и потребность в формализованной системе, и в частности в управленческом учете как системе контроля, снижается.
Таким образом, процесс управленческого контроля основан на механизмах контроля, относящихся к обоим поддающимся количественной оценке аспектам, полученным из бюджета или плана, на основе установленных целей и конкретных систем контроля, таких как внутренний контроль, контроль качества и т. Д.. а также аспекты, связанные с индивидуальным и межличностным поведением. Эти механизмы различаются и рассматриваются как формальные механизмы (стратегическое планирование, организационная структура, управленческий учет) и неформальные механизмы контроля (психосоциальные механизмы, способствующие самоконтролю, и культурные механизмы, способствующие идентификации).
vii.2) Стратегия и структура организации как отправные точки для работы систем стратегического контроля для менеджмента.
Чтобы адаптировать свое внутреннее функционирование к требованиям окружающей среды, организации определяют свою организационную политику наиболее удобным способом, чтобы воспользоваться возможностями, предлагаемыми средой, и в соответствии со своими возможностями и ресурсами поддерживать свою конкурентоспособность (бизнес-стратегия) для чего элементы которой структурированы и скоординированы определенным образом (организационная структура).
Луис Гай (1993, стр. 18.) дает оценку с точки зрения нескольких известных ученых по вопросу стратегии.
Генри Минцберг определяет стратегию как: «способ размышления о будущем, интегрированный в процесс принятия решений; формализованный и четко формулирующий процесс результатов, форма программирования »18.
К этому Снайндер и Глюк добавляют, что стратегическая задача в основном состоит в планировании как способ увидеть целое, прежде чем увидеть его части.
Игорь Ансофф, со своей стороны, объясняет стратегию: где, когда, как и с кем компания будет вести свой бизнес.
Стратегия в равной степени применима к большим и маленьким организациям, коммерческим организациям или организациям государственного и бюджетного характера.
Другая концепция рассматривает стратегию как инструмент управления организациями, не обязательно план, а скорее зрелое поведение, позволяющее поддерживать баланс организации с окружающей средой, зная и используя доступные ресурсы.
Все эти способы видения стратегии здесь разделены, чтобы облегчить понимание соответствующих аспектов, однако они могут быть смешаны, обеспечивая то, что можно было бы назвать сознательной позицией ситуационной адаптации к изменениям в окружающей среде, имеющей общий аспект, который будущее текущих решений, хотя оно не является синонимом успеха, а это означает, что для этого требуются дополнительные компоненты, которые делают его инструментом, позволяющим избежать неудач, вызванных устареванием технологий или знаний и экологической неадекватностью.
Как и следовало ожидать, существует тесная взаимосвязь между стратегией и структурой, которая порождается взаимозависимостью, поскольку если для успешной реализации стратегии предполагается, что структура должна адаптироваться к ней, то любая существующая структура будет влиять в значительной степени. мера в разрабатываемой стратегии; Другими словами, стратегия - это продукт, на который влияет уже существующая структура, которая, в свою очередь, порождает новую структуру.
Для всего вышеперечисленного дизайн системы контроля для управления организацией должен соответствовать ее стратегии и структуре, как формальным аспектам, так и неформальным аспектам, которые являются частью процесса управления. Это позволит с большей вероятностью гарантировать, что работа и результаты, полученные в результате принятых решений, связаны и соответствуют целям организации. Следовательно, разрабатываемые системы управленческого контроля должны быть связаны с формулированием стратегии организации, дизайном ее структуры и неформальными аспектами, связанными со стилями и методами управления, которые обеспечивают адекватные процессы принятия решений. решения и идентичность, которая достигается в организации,усваивая инструменты и механизмы, которые позволяют ему преодолевать ограничения, которые как система контроля не позволяют ему эффективно и действенно выполнять свои функции.
В связи с тем, что эффективная система контроля должна быть разработана на основе стратегии и структуры, формулировка организационных целей, связанных со стратегией, является отправной точкой процесса контроля.
Тип стратегии (лидерство, затраты и т. Д.) И структура (централизованная или децентрализованная, функциональная и т. Д.), Которыми обладает организация, определяют характеристики системы управления.
Адаптация систем бухгалтерского учета к потребностям в стратегической информации может облегчить принятие решений за счет возможности количественной оценки и выбора различных стратегических вариантов.
Система управления должна быть разработана на основе того типа стратегии, на которую ориентирована организация.
С другой стороны, финансовое планирование должно быть интегрировано с долгосрочной стратегией, чтобы годовые бюджеты отражали это и позволяли направлять как действия центров ответственности, так и оценку результатов деятельности различных менеджеров.
Как указывалось ранее, ключевые переменные являются аспектами решающей важности во внутреннем и внешнем функционировании любой организации. Они нацелены на определенные параметры, которые задуманы или основаны на них и гарантируют, при их правильном достижении, поддержание баланса внутреннего и внешнего функционирования организации, поэтому процесс контроля должен быть сосредоточен на них. Так, например, ключевой переменной является не конкуренция, а цена продажи, услуга или качество предлагаемых товаров.
«Под ключевой переменной понимаются те области или действия, которые при правильном выполнении гарантируют успех подразделения и, следовательно, достижение его целей». 19
Умение выбирать эти критические контрольные точки является одним из управленческих навыков, поскольку от этого зависит адекватный контроль. В связи с этим менеджеры должны задать себе такие вопросы: что лучше всего будет отражать цели моего отдела? Что мне лучше всего покажет, когда эти цели не будут достигнуты? Что лучше всего измеряет критические отклонения? Что подскажет мне, кто несет ответственность за любой сбой? Какие стандарты будут стоить дешевле? По каким стандартам доступна финансовая информация?
Определение ключевых переменных облегчает разработку системы контрольных показателей и ее измерение.
Очень важно, чтобы эти показатели были финансовыми (продажи, маржа прибыли, задолженность, казначейство) и нефинансовыми (доля рынка, лояльность клиентов, инициативность, креативность, внешний имидж организации и т. Д.), Чтобы они могли отражать максимум характеристик и особенностей процесса.
Мониторинг показателей обычно осуществляется с помощью инструмента, известного как Scorecard.
vii.3) Системы контроля для стратегического, эффективного и результативного управления.
Из всего, что было поднято до сих пор, можно сделать вывод, что системы контроля, гарантирующие действительно эффективное и действенное управление, должны обладать группой характеристик, которые отделяют их от чисто бухгалтерского и оперативного характера.
Ма Изабель Гонсалес (1999, стр. 29) определяет эффективность как «… простую взаимосвязь между входами и выходами системы» 20; С этой точки зрения характерны такие величины, как производительность. Другие авторы связывают эффективность с достижением своих целей за счет оптимизации использования их ресурсов. Эта точка зрения обязывает первых учитывать, что результат корректируется в соответствии с графиком, и, следовательно, организация в то же время эффективна.
Менгуццато и Ренау (1986, стр. 35) связывают эффективность с взаимосвязью между назначенными ресурсами и полученными результатами, а эффективность - с взаимосвязью между полученными и желаемыми результатами.
Если эти наблюдения приспособлены к системе, мы должны сосредоточиться на том, как достичь эффективности и результативности, не в управлении, а в процессе контроля самого управления.
А именно, в аспектах, предлагаемых для преодоления ограничений управленческого контроля, будет способ достичь определенных уровней эффективности процесса за счет системного характера, стратегического подхода и не только достижения формальных аспектов, но и предложения значительный вес неформальным аспектам контроля. Вот почему система должна предлагать использование различных аспектов, составляющих систему контроля, чтобы она могла действительно измерить эффективность и результативность управления.
Аспекты, предлагаемые для обеспечения системы действенными и действенными средствами измерения управления, будут связаны с неформальными аспектами контроля и оценочными листами, предполагая, как очевидно, предшествующее существование формальных аспектов контроля.
Исходя из базы эффективных целей, заранее определенных на определенный период и предполагающих реальную задачу для организации, и предлагаемых путей достижения этого запланированного будущего, система контроля должна основываться на определенной структуре для:
- Группировка по критерию схожести своих функций с отделами, которые непосредственно участвуют в основной деятельности. Группировка или дифференциация других отделов, которые служат прямой поддержкой основной деятельности. глобальные цели. Эти центры могут быть или не быть частью центров основной деятельности.
Эти элементы будут гарантировать уровень децентрализации, который, как было описано, потребует более формализованного контроля, но этот процесс будет в значительной степени зависеть от степени формализации, которую позволяет основная деятельность.
vii.4) Неформальные аспекты контроля.
Путем определения индивидуальных целей, иерархически следующего этапа определения общих целей организации, процесс будет сосредоточен на контроле отдельной деятельности каждого отдела и на том, как она влияет на общие цели организации. Это дает отделу свободу программирования собственной системы управления, адаптированной, конечно, к центральной системе. Следует помнить, что в силу своих характеристик термины «область», «центр» и «отдел» используются здесь как синонимы.
Предыдущий анализ демонстрирует важность организационной культуры, интеграции и мотивации персонала как неформальных факторов контроля для эффективности процесса. Системы управления и контроля, а также индивидуальное и организационное поведение в значительной степени являются выражением организационной культуры и являются результатом взаимодействия внутри организации разных людей и групп, представляющих разные убеждения, ценности и ожидания.,
Другой аспект, связанный с человеческим поведением, связан со стимулами, которые должны быть связаны с хорошим или плохим результатом. Система финансового контроля может способствовать поведению, противоположному желаемому, если она не адаптирована к людям, которые являются частью организации, и их потребностям.
Индивидуальное поведениеЭто будет связано с характеристиками ее дизайна (типы используемых контрольных показателей, типы стимулов, с помощью которых результат награждается или санкционируется, характеристики информационной системы), способ ее реализации (учет личных ожиданий в новом дизайне, приверженность руководства новой системе, работа лиц, ответственных за внедрение, с затронутыми людьми) или стиль, в котором используется система (гибкость для выполнения планирования или оценки, жесткость для ограничения поведения индивидуальный подход к системе, давление с целью соблюдения требований, участие в процессе планирования и оценки, стимулы к автономии). На рисунке показана взаимосвязь и место каждого из этих неформальных факторов в процессеуправление.
После того, как контрольные точки внимания, ключевые переменные, критические точки, глобальные и частные индикаторы установлены, необходимо для эффективного измерения работы системы управления использовать инструмент, способный собирать всю информацию. доступным, оцените его, сертифицировайте и предложите руководству для принятия решения.
В настоящее время существует несколько инструментов, которым, в зависимости от характеристик деятельности, организационной структуры и средств, имеющихся в распоряжении организации, может быть в большей или меньшей степени предпочтение.
Инструмент, который широко защищается и распространяется в мире средств управления, - это панели мониторинга.
vii.5) Панели мониторинга
Необходимость внесения изменений в подходы, которые помогут повысить производительность, и отслеживать факторы, определяющие конкурентоспособность бизнеса (качество, обслуживание клиентов, быстрые поставки и т. Д.), А также системы, которые могут мотивировать персонал и оценить их достижения.
С другой стороны, традиционная информация о затратах не отражает глубоких изменений в экономической среде и собственной структуре компании; такие проблемы, как: диверсификация рынков, технологическое развитие, сокращение жизненных циклов продукты, легко отслеживаемые потери релевантности затрат в продуктах, качество, время доставки, обслуживание клиентов. Достижение всего этого означает выход за рамки чистой области бухгалтерского учета, а информационная система должна включать мониторинг и анализ этих переменных, которые являются основой бизнес-результатов.
Кроме того, технический прогресс в отрасли, включая автоматизацию, привел к изменениям в структуре затрат. Если традиционно для управления затратами прямые затраты, связанные с продуктом, были значительными, то в настоящее время сервисные услуги и производственная поддержка все чаще занимают относительный вес.
Инструмент контроля, известный как «Сбалансированная система показателей», появился в 1980-х годах и представляет собой метод получения и классификации информации, генерируемой системами управленческого контроля, который основан на определении рыночных затрат (для разработки продуктов и процессов), внедрения систем калькуляции затрат и управления на основе видов деятельности »21.
С другой стороны, контроль и анализ затрат по их характеру (материалы, рабочая сила, амортизация и т. Д.) Малопригодны для администрирования процессов, потому что этот подход покрывает, не делая различий, все совпадающие затраты. в каждой деятельности и процессе. Он отходит от традиционных систем затрат.Современный управленческий контроль облегчает получение информации с внутренней и внешней точки зрения для процесса распределения ресурсов, помогая обнаружить и оценить возможности и риски окружающей среды, а также слабые места и сильная компания.
Компания должна быть проанализирована извне, с учетом конкуренции и клиента, что приводит к постоянному тестированию, где конкуренция является главной характеристикой. Индексы финансового характера, такие как рентабельность инвестиций (ROl), прибыль и ликвидность, являются действительными показателями достижений или результатов в отношении общего управления организацией, но они ориентированы на конечный результат. Однако компании также необходимо сосредоточить свое внимание на технических, организационных и мотивационных факторах, которые лежат в основе и определяют общие результаты деятельности организации. Это операционные показатели управления бизнесом. Только если возможно показать функциональные взаимосвязи, связывающие локальные решения с глобальными результатами, это отношения компании,Будет достигнуто то, что операционные показатели действительно станут действенными инструментами руководства при принятии управленческих и деловых решений.
При традиционном подходе отчеты, богатые показателями и цифрами, стали рассматриваться как цель и конечный продукт деятельности управленческого контроля. Современный управленческий контроль побуждает к действию, не остается в документе и предупреждает менеджера о критических аспектах бизнеса для достижения успеха. В настоящее время во всех компаниях наблюдается разная степень применения компьютерных технологий в системах управления (Management Control System), от компьютерных программ для решения изолированных задач до крупных интегрированных систем управления. В традиционных системах условия и процессы проверяются, чтобы убедиться, что они выполняются в соответствии с планом, путем проверки расходов и доходов. Управленческий контроль должен быть воинственным,двигатель изменения организационного поведения в компании в определенном смысле в соответствии с преследуемой стратегией. Агрессивность достигается за счет соблюдения следующих правил: нейтральная информация не влияет на организацию; он просто генерирует море данных, которые отвлекают менеджера от критических проблем и ключевых ответов руководства.
Информация должна быть сосредоточена на конкретных целях текущей стратегии компании в отношении ограничений, которые регулируют и определяют уровень эффективности организации.
Противоборствующая информация должна активно следовать за проектами улучшения, которые выполняются в компании (требование гибкости для обновления информационных систем), и позволять оценивать влияние, которое мера улучшения какой-либо области может оказать на организацию.
Каждая область или подсистема области контроля должна быть наделена функциями, которые определяют ключевую и объединяющую цель и проектируют информационную систему, которая связана с этой целью.
Традиционный управленческий контроль использует систематизированную информационную систему, основанную на бухгалтерском учете, из-за преимущества однородности, предлагаемой денежными мерами, и фундаментально ориентирован на представление отчетов о результатах деятельности компании вышестоящим организациям и акционерам, среди которых другие. Но компании также требуется конкретная информация, также называемая оперативной информацией, для отслеживания ключевых факторов ее управления. Поиск устойчивых конкурентных преимуществ для компании как основы для поддержания себя на нестабильных рынках показывает, насколько недостаточны традиционные системы функционального или ведомственного управления, ориентированные на максимальное повышение внутренней эффективности;Учитывая, что конкурентное преимущество нельзя понять, рассматривая компанию как набор структурных подразделений, а скорее как набор процессов, участвующих в достижении стратегического результата.
Кроме того, ряд общих характеристик, которыми должен обладать управленческий контроль, например:
- Всесторонний, предполагает всесторонний взгляд на организацию, рассматривает компанию в целом, то есть охватывает все аспекты деятельности, которая происходит в ней Газета, следует заранее определенной схеме и последовательности Выборочно, следует сосредоточить внимание только на тех Соответствующие элементы для функции или целей каждого подразделения Креативный, непрерывный поиск значимых показателей, чтобы лучше понять реальность компании и направить ее к ее целям Эффективный и действенный, он стремится достичь поставленных целей с использованием соответствующих ресурсов Адекватный, контроль должен быть в соответствии с контролируемой функцией, поиск наиболее подходящих методов и критериев. Адаптированный к культуре компании и людям, которые являются ее частью. Мотиватор, он должен способствовать мотивации к желаемому поведению, а не принуждению.Служит мостом между стратегией и действием, средством развертывания стратегии в компании. Гибкий, легко модифицируемый, способный к изменениям.
Одним из инструментов управленческого контроля, появившимся в начале девяностых годов, была Сбалансированная система показателей, особенность которой заключается в том, что она представляет собой комплексную систему показателей по четырем направлениям, как финансовым, так и нефинансовым, и обеспечивает ключевые показатели управления.
vii.6) Сбалансированная система показателей
Иногда утверждают, что фундаментальной характеристикой Сбалансированной системы показателей, далее CMI, является сочетание финансовых и нефинансовых показателей.
Это, безусловно, важная функция, но не самая актуальная. Уже в начале этого века инженеры инновационных компаний разработали информационные панели, которые объединяли финансовые и нефинансовые показатели. Столь узкое определение, несомненно, заслуживает отрицательного мнения. Если бы это было так, CMI был бы только новым именем для того, что уже существует. То, что существовало с момента зарождения управления и администрирования бизнеса. Идея столетней давности.
В шестидесятые годы, особенно во Франции, стало модным использовать инструмент под названием Tableau de Bord22. Панель управления включает в документ различные коэффициенты финансового контроля компании. Со временем этот инструмент эволюционировал и сочетает в себе не только финансовые коэффициенты, но и нефинансовые показатели, которые позволяют контролировать различные бизнес-процессы. Идея использования набора индикаторов для получения управленческой информации является прецедентом, собранным CMI.
В Соединенных Штатах также в 1960-х годах General Electric разработала приборную панель для мониторинга процессов компании. Основываясь на восьми ключевых областях результатов, которые включали такие темы, как прибыльность, доля рынка, обучение или общественная ответственность, General Electric определила индикаторы для мониторинга и контроля достижения как краткосрочных, так и долгосрочных целей.
CMI также включает в себя идею использования индикаторов, которые отслеживают стратегию компании. В заключение мы могли бы отметить, что текущая CMI объединяет идеи, которые уже существовали вокруг концепции панели управления. Это инструмент, который позволяет трансформировать Видение организации, выраженное в ее стратегии, в конкретные термины и цели для его распространения на всех уровнях, создавая систему для измерения достижения указанных целей. Во всем мире она известна как сбалансированная система показателей, хотя на испанском языке она называется разными словами: панель управления, панель управления, карта показателей, сбалансированная карта оценок, сбалансированная система измерений1023.
Хотя практически все организации используют финансовые и нефинансовые показатели, многие используют свои нефинансовые показатели для улучшения своих операций с клиентами на местном уровне. Некоторые руководители высшего звена используют индикаторы
финансовая отчетность, как если бы эти меры могли адекватно резюмировать результаты операций, проведенных вашими сотрудниками среднего и нижнего звена. Поэтому они используют свои финансовые и нефинансовые показатели эффективности для тактического контроля своих краткосрочных операций.
Сбалансированная система показателей - это комплексное видение компании, которое включает в себя всех агентов, которые в нее вмешиваются, связывая стратегию, которая по своей сути является долгосрочной, с повседневной деятельностью, которая носит краткосрочный характер.
Каплан и Нортон 24 заявляют, что:
«Сбалансированная система показателей дополняет финансовые показатели прошлой деятельности мерами будущих факторов производительности. Цели и индикаторы оценочной карты вытекают из видения и стратегии организации; и они рассматривают эффективность организации с четырех точек зрения: финансовая, клиентская, внутренний процесс, обучение и рост ».
CMI стремится объединить краткосрочный операционный контроль с долгосрочным видением и стратегией компании. Таким образом, компания фокусируется на нескольких фундаментальных показателях, связанных с наиболее важными задачами. Другими словами, организация вынуждена контролировать и отслеживать текущие операции, потому что они влияют на развитие в будущем. Это означает, что концепция CMI основана на трех измерениях времени: вчера, сегодня и завтра.
Использование причинно-следственных индикаторов, отражающих стратегию компании, представляет собой двигатель управления, так как предполагает постоянную оценку самих сотрудников. Первоначально используются индикаторы, предоставляемые такими инструментами, как Benchmarking. С другой стороны, оценочная карта не исключает других показателей, кроме тех, которые используются для описания стратегии, от которых не следует отказываться, поскольку они являются реальными измерениями других ситуаций, которые произошли в организации.
CMI подчеркивает, что финансовые и нефинансовые показатели должны быть частью информационной системы для сотрудников на всех уровнях организации.
Те, кто находится на передовой, должны понимать финансовые последствия своих решений и действий; Руководители высшего звена должны понимать движущие силы долгосрочного финансового успеха. Цели и показатели сбалансированной системы показателей - это больше, чем просто набор показателей финансовой деятельности; они являются производными от вертикального процесса, движимого целью и стратегией бизнес-единицы. BSC должен преобразовывать цель и стратегию бизнес-единицы в осязаемые цели и показатели.
Показатели представляют собой баланс между внешними показателями для акционеров и клиентов и внутренними показателями критических бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Показатели сбалансированы между показателями эффективности - результатами прошлых усилий - и драйверами, которые определяют будущую производительность. и карта показателей сбалансирована между объективными и легко определяемыми количественными показателями результатов и субъективными, в определенном смысле критическими, влияющими на эффективность результатов.
Сбалансированная система показателей - это больше, чем тактическая или операционная система измерения. Инновационные компании используют Scorecard в качестве системы стратегического управления для управления своей долгосрочной стратегией. Они используют подход к измерению оценочной карты для выполнения важнейших процессов управления:
I.- Прояснить и перевести или трансформировать стратегическое видение
2.- Сообщать и связывать стратегические цели и показатели
3.- Планировать, ставить цели и согласовывать стратегические инициативы
4.- Увеличьте обратную связь и стратегическое обучение.
Применение BSC начинается с определения миссии, видения и ценностей компании.
организация. Стратегия организации будет последовательной только в том случае, если эти элементы концептуализированы. В противном случае это возможно, но со временем они станут менее устойчивыми.
CMI полагается на четыре точки зрения:
- Финансовые клиенты Внутренние процессы Обучение и рост
Четыре точки зрения на сбалансированную систему показателей CMI
а) Финансовая перспектива:
Финансовая перспектива показывает нам финансовые показатели, которые должны суммировать экономические последствия, легко измеримые, действий, которые уже были выполнены.
Финансовые показатели показывают, способствует ли стратегия компании, ее реализация и исполнение повышению приемлемого минимума.
Финансовые цели служат фокусом для целей и индикаторов во всех других перспективах системы показателей. Каждая из выбранных мер должна быть частью причинно-следственной связи, которая завершается улучшением финансового положения. Можно ожидать, что у каждой бизнес-единицы разные финансовые показатели или что, если они одинаковы, от них требуются разные цели, это продукт, который каждая бизнес-единица должна рассматриваться независимо, которая является частью целого, компании, но это представляет особенности, будь то продукты, рынки или другие. Кроме того, необходимо учитывать, что при разработке (жизненном цикле) для каждой бизнес-единицы требуются разные показатели, и что их цели также разные,поскольку в бизнес-единице, которая только что началась, можно ожидать низкого уровня денежного потока, в то время как возврат денежного потока потребуется для стадии зрелости.
Некоторые авторы утверждают, что эту точку зрения следует называть «финансовой перспективой акционера» 25, что преследует две цели. Владельцы могут иметь более конкретные ожидания, чем обычно, в отношении максимальной производительности, а в некоторых случаях у них могут быть особые требования с экологическими или социальными последствиями.
б) Перспектива внутреннего процесса:
На этом этапе необходимо определить критические внутренние процессы, в которых организация должна быть превосходной, что позволит бизнес-подразделению:
- предоставлять ценностные предложения, которые будут привлекать и удерживать клиентов в выбранных сегментах рынка и соответствовать ожиданиям акционеров относительно высокой финансовой прибыли.
В этом отношении важно, чтобы CMI определяла процессы, которые могут или не могут быть реализованы в компании, что является существенным улучшением по сравнению с традиционным подходом, который фокусируется только на существующих процессах.
Еще один важный аспект с точки зрения внутреннего процесса - это индикаторы, которые могут стимулировать создание новых процессов для новых клиентов. Поднятые таким образом индикаторы внутреннего процесса включают краткосрочные аспекты, а также видение.
в) Взгляд клиента:
Потребительские и рыночные сегменты, в которых бизнес-единица будет конкурировать, и меры, принимаемые им в этих выбранных сегментах, должны быть определены.
Перспектива описывает, как создается ценность для клиентов, как удовлетворяется этот спрос и почему покупатель соглашается платить за него. Это означает, что внутренние процессы и усилия по развитию компании должны быть ориентированы на эту перспективу. Если компания не может предоставить нужные продукты и услуги, удовлетворяющие потребности клиентов, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, за счет упущенных возможностей, выручка не будет получена, и бизнес упадет до смерти. Большая часть усилий уходит на определение того, как повысить и обеспечить лояльность клиентов.
г) Перспектива обучения и роста:
Это определяет инфраструктуру, которую компания должна построить для обеспечения долгосрочного роста и улучшения. Становление и рост организации происходит из трех основных источников: люди, системы и процедуры. Финансовые, клиентские и внутренние задачи Cmi покажут большие пробелы между существующими возможностями людей, систем и процедур, одновременно показывая, что необходимо будет добиться прорывной производительности.
Чтобы заполнить эти пробелы, предприятиям придется инвестировать в переквалификацию сотрудников, совершенствовать системы и технологии, а также координировать процедуры и процедуры организации.
Перспектива обучения (или обучения) и роста позволяет компании обеспечить ее способность к долгосрочному обновлению, что является предпосылкой для длительного существования. Учитывая, что знания все чаще становятся недолговечным товаром, очень важно решить, какие основные компетенции компания должна развивать в качестве основы для своего будущего развития. Вследствие этого стратегического решения организация должна будет определить, как получить знания, которые ей также понадобятся, в областях, в которых она уже решила, что они не будут базовыми компетенциями.
По мере того, как компании переходят из второй индустриальной эры в новую информационную эру, все чаще старые знания и методы становятся невыгодными для конкуренции.
_____
1 Гордон Б. Дэвис, "Информационные системы управления", изд. Мак Гроу Хилл, страница 5
2 Там же, стр. 8
3 Ньюман Уильям, "Программирование, организация и управление" ред. Деусто, стр. 21
4 Гордон Д. Дэвис, «Информационные системы управления», ред. Мак. Гроу Хилл, стр. 14
5 Daniel-martin.com.ar/sig.html
6
7 Робин С. и Коултер М., "Администрация", изд. Прентис Холл, стр. 386
8 Энциклопедия Encarta 1998-2000 гг.
9 Амат Дж., «Управленческий контроль: взгляд на управление», Gestión 2000, 3rd. редактор П. 260
10 Пальма А. "Управление организаций", ред. Дольмен, стр. 206
11 Джонсон и Скоулз, «Стратегическое направление», изд. Прентис Холл, стр. 264
12 Кунц и Вейро, «Элементы управления», ред. Мак Гроу Хилл, стр.
13 Менгуццато и Ренау, Стратегическое управление компанией », ред. Евроед, стр. 374
14 Менгуццато и Ренау «Стратегическое управление компанией», ред. Евроед, стр. 374
15 Там же, стр. 380
16 Амат Дж. «Управленческий контроль: взгляд на управление», Gestión 2000, стр. 35
17 Джоан М. Амат, «Управленческий контроль», Ediciones Gestión, pag. 35
18 Луис Гай, «Стратегическое управление», ред. Atica SA, pag. 18
19 Там же, стр. 113.
20 Ма Изабель Гонсалес Браво. Контроль работы кафедр вуза с помощью индикаторов. Государственный аудит ». № 16. Февраль 1999 г. с. 19.
21 Каплан Р. Купер Р., «Стоимость и эффект. Как использовать ABC, ABM и ABB для улучшения управления, процессов и прибыльности». Менеджмент 2000 2-й. Издание П. 401
22 Давила А., Новые инструменты контроля: журнал для бывших студентов IESE, с. 7
2. 3
24 Каплан С., Нортон Д., «Сбалансированная система показателей», ред. Менеджмент 2000, стр. 321
25 Олв Н., Рой Дж. И Веттер М., «Внедрение и управление: сбалансированная система показателей». Редактировать. Управление, стр. 370
БИБЛИОГРАФИЯ
- Гордон Д. "Информационная система управления" ред. Гроу Хилл, стр. 5 Там же, стр. 8Ньюман У. «Программирование, организация и управление», ред. Деусто, стр. 21Гордон Д., "Информационные системы управления", Мак. Гроу Хилл, стр. 14 Там же, Робин С. и Коултер М., «Администрация», ред. Прентис Холл, стр. 386 Энциклопедия Encarta 1998–2000 гг. Амат Дж., «Управленческий контроль: перспектива управления», Gestión 2000, стр.260 Пальма А., «Управление организациями», ред. Дольмен, стр. 206Джонсон и Скоулз, «Стратегическое управление компанией», ред. Euroed, стр. 374 Кунц и Вейро, «Элементы управления», изд., Mc Graw Hill, стр. 128Менгуццато и Ренау, «Стратегическое направление компании», ред. Euroed, pag.134 Menguzzato and Renau, «Стратегическое направление компании», ред. Евроед, стр. 374 Там же, стр. 380 Амат Дж., «Управленческий контроль:Перспектива управления », Gestión 2000, стр. 35 Ibídem, стр. 35Гай Л., «Стратегическое управление», ред. Atica SA, pag. 18 Там же, стр. 113Гонсалес М.И., «Контроль эффективности университетских кафедр с помощью индикаторов», Государственный аудит № 16, 1999 г., стр. 19Каплан Р. и Купер Р. «Стоимость и эффект. Как использовать ABC, ABM и ABB для улучшения управления, процессов и прибыльности », Gestión 2000, стр., 401Давила А.,« Новые инструменты контроля »Студенческий журнал, IESE, стр. Каплан С. Нортон Д., «Сбалансированная система показателей», ред. Менеджмент 2000, стр. 32119Каплан Р. и Купер Р. «Стоимость и эффект. Как использовать ABC, ABM и ABB для улучшения управления, процессов и прибыльности », Gestión 2000, стр., 401Давила А.,« Новые инструменты контроля »Студенческий журнал, IESE, стр. Каплан С. Нортон Д., «Сбалансированная система показателей», ред. Менеджмент 2000, стр. 32119Каплан Р. и Купер Р. «Стоимость и эффект. Как использовать ABC, ABM и ABB для улучшения управления, процессов и прибыльности », Gestión 2000, стр., 401Давила А.,« Новые инструменты контроля »Студенческий журнал, IESE, стр. Каплан С. Нортон Д., «Сбалансированная система показателей», ред. Менеджмент 2000, стр. 321Ольв Н., Рой Дж. И Веттер М., «Внедрение и управление сбалансированной системой показателей», ред. Менеджмент 2000, стр. 370
