Превосходство лидера

В этой статье объясняется важность для лидера способности укрепить будущее организации, которой он руководит, за пределами временного горизонта, соответствующего его руководству. Исходя из основной предпосылки, что лидер неизбежно должен уйти из организации в данный момент, необходимо продвигать лидерство, которое выходит за рамки и позволяет оставить наследие организации. Таким образом, тема, представленная ниже, объединяет некоторые аспекты и соображения, которые каждый лидер должен учитывать на своем пути к трансценденции.

ТРАНСЦЕНДЕНЦИЯ ЛИДЕРА

Путь лидера к успеху - нелегкий. Чтобы достичь вершины, лидеру пришлось столкнуться с бесчисленными препятствиями, приложить все свои усилия и настойчивость и даже принести большие жертвы на протяжении всей своей жизни. Но на этом трудности не заканчиваются. Когда вы достигли вершины, не рекомендуется сидеть сложа руки, празднуя победу. Как сказал Томас Альва Эдисон: «Покажите мне полностью удовлетворенного человека, и я покажу вам неудачник».

Поддержание успеха - это бесконечная работа. Организации должны быть в постоянном движении, чтобы противостоять изменениям в окружающей среде и находить способ улучшить то, что они делают. Следовательно, лидеры должны быть в состоянии закрепить успех организации, которую они возглавляют, и заложить основы, которые сделают ее возможной преемственность, в поисках достижения великого видения, которое определяет ее будущее.

Дальновидные лидеры не просто ставят цели, которых можно достичь, работая в компании; напротив, они ставят долгосрочные цели и проектируют организацию за пределы того периода времени, в котором они будут нести ответственность; Ваши ожидания свидетельствуют о том, что ваша компания продолжает расти и достигнутые успехи превышаются.

Размышления о будущем компании приводят к тому, что роль лидера перестает быть преходящей. Лидерство должно быть устойчивым, и это достигается за счет унаследованных двух основных элементов, которые характеризуют организацию и ее членов: создание прочной организационной культуры и, с другой стороны, обучение новых лидеров, разделяющих то же видение., Это наследство, которое лидер предоставляет организации, которая, в свою очередь, представляет собой путь к их превосходству и продолжению их работы.

Вот почему Кен Бланчард (2007, стр.17) в своей книге «Лидерство на высшем уровне» отмечает, что «высокоэффективные организации зависят не от развития великого харизматического лидера, а от создания дальновидной организации, которая выносить за пределы лидера ". Когда в видении излагается весьма амбициозная мечта, речь идет о работе, которая может длиться несколько поколений. И, наконец, в этом смысле организации должны работать, чтобы расти и оставаться на рынке. Видение должно мотивировать трансцендентность организации.

Со своей стороны, каждый лидер должен осознавать, что его участие в качестве лидера организации будет происходить в ограниченный промежуток времени, поскольку придет время, когда они должны уйти в отставку. Это нелегкий шаг для руководителей, потому что, как упоминалось в начале, достижение должности, которую они занимают, представляло собой большие усилия, и нелегко возложить ответственность за продолжение миссии на кого-то другого. Однако лидер должен принять это решение своевременно и, прежде всего, заранее подготовить свой отъезд. Определение возможных кандидатов на выполнение управленческой функции представляет собой аспект, имеющий большое значение для будущих результатов деятельности компании. Вот почему Макс Дюпри, автор книги «Лидерство - это искусство», писал, что «преемственность - одна из ключевых обязанностей лидерства».

Бизнес-консультант Карлос Родригес Комбеллер в своей книге «Современное лидерство» ссылается на дело Джека Уэлча, бывшего генерального директора General Electric (GE) и считающегося одним из наиболее уважаемых лидеров нашего времени. В своей автобиографии Уэлч рассказывает, что выбор преемника был самым важным и трудным решением в его карьере.

Процесс отбора, на выполнение которого ушло семь лет, осуществляли Уэлч и его директор по персоналу. Для этого процесса был установлен ряд требований и желательных характеристик, таких как: честность, ценности, опыт, видение, лидерство и т. Д. На основе профиля было отобрано 26 потенциальных кандидатов, и в течение семи лет им были поставлены определенные задачи. Группа была сокращена до трех кандидатов. Каждый мог обрабатывать свои решения так, как считал правильными. В конце концов, Джефф Иммельт был объявлен его преемником, Уэлч ушел в отставку и передал ему бразды правления компанией, чтобы он мог начать руководить. Это считается лучшим процессом планирования преемственности для GE.

Крупные компании очень осторожно подходят к выбору преемников на руководящие должности. Даже, как это произошло в случае с GE, процесс включает обучение кандидатов в течение значительного периода времени, чтобы вовлечь их в систему и оценить их работу. Это дает нам представление о важности того, чтобы лидер вкладывал средства в обучение своих человеческих ресурсов, чтобы впоследствии кто-то передавал эстафету.

Однако, согласно Джону Максвеллу (2007, с. 120), немногие менеджеры считают преемственность одной из своих обязанностей, и немногие лидеры оставляют наследство своим организациям. Этот же автор утверждает, что лидеры, оставившие наследство, совершают следующие действия:

Они руководят организацией с «широкой точки зрения». Это относится к тому факту, что относительно легко заставить организацию получить выгоду в течение короткого периода времени, например, посредством мероприятия или запуска нового продукта. Но по-настоящему наследие оставляют те, кто осуществляет лидерство с мыслями о будущем, а также о настоящем, создавая культуру лидерства. В самых стабильных компаниях есть руководители на всех уровнях организации. Развитие такого широкого лидерства достигается за счет того, что развивающиеся лидеры становятся частью культуры. Они платят цену сегодня, чтобы обеспечить успех завтра. Без жертв не бывает успеха. Любой лидер, который хочет внести свой вклад в свою организацию, должен быть готов заплатить цену, чтобы обеспечить прочный успех.Они ценят командное лидерство над индивидуальным лидерством. Каким бы хорошим лидером вы ни были, в одиночку вы не справитесь. Для достижения успеха компании требуется команда хороших лидеров, которые покидают организацию с честностью. Когда приходит время, когда лидер должен покинуть организацию, он должен позволить своему преемнику продолжить работу.

Предыдущие соображения включают два фундаментальных аспекта, которые были упомянуты в начале, так что лидер наследует наследие организации и выходит за его пределы: создание культуры и формирование лидеров.

Организационная культура - это фактор, который лидер должен создавать и поддерживать, и он важен, потому что он придает идентичность членам организации. Культура включает набор принципов, разделяемых всеми членами организации, и, следовательно, представляет собой элемент, способствующий сплоченности и ориентации на достижение целей. Другими словами, по словам автора Дебашиса Чаттерджи (2001), «Все люди, которые впитывают определенную корпоративную культуру, действуют как организационная ДНК и становятся способными сохранять и передавать эту культуру в пространстве и времени. "

Если принятие и, тем более, приверженность видению, ценностям и целям компании погружается в организационную культуру, людям предоставляется направление, которое становится передатчиком воли и движется вместе с ней. что вы работаете в организации.

Лидер отвечает за то, чтобы сеять дух, который характеризует организацию и который сохраняется во времени. Таким образом, фундаментальные проблемы, которые должны быть сохранены в компании, и причины их существования могут преобладать, даже когда лидера больше нет в организации.

В своей книге «Организационная теория и дизайн» Ричард Л. Дафт (2007, стр. 361) приводит пример компании, которая сохранила культуру и видение своего первоначального лидера. «Культура шинных центров Les Schwab основана на простых, но полезных ценностях и убеждениях его 87-летнего основателя Леса Шваба». И подобные этому есть множество случаев, когда организации просуществовали дольше, чем их основатели. Автор Стивен Роббинс (2004) в качестве примеров упоминает Sony, Kodak, Guillette, McDonald's и Disney. Это примеры компаний, в которых они обладали выдающимся лидерством. Для Роббинса, когда организация начинает жить собственной жизнью благодаря своей культуре, она обретает бессмертие.

С другой стороны, говорят, что будущее организации зависит от формирования потенциальных лидеров. Эффективные лидеры осознают необходимость постоянного развития будущих лидеров на всех уровнях организации.

Такие компании, как General Electric, Procter & Gamble, PepsiCo, IBM и другие, стремятся поддерживать формирование лидеров и зарекомендовали себя как школы лидеров. Джек Уэлч (бывший генеральный директор General Electric) «потратил треть своего времени на формальную и неформальную деятельность по развитию персонала. В своих мемуарах он пишет, что уделял больше времени кадровой составляющей, чем финансовой ».

Хотя существуют различные руководящие принципы, предоставляемые экспертами по вопросам лидерства, следует отметить, что не существует единого и безошибочного метода обучения лидеров, и внутри организаций каждая компания использует разные методы, направленные на поддержку развития своих лидеров.

Некоторые из наблюдений, которые считаются важными для развития лидеров в организациях, следующие:

Примите убежденность в том, что все сотрудники компании могут развить лидерские качества. Как упоминалось выше, все больше и больше организаций осознают важность наличия лидеров на всех уровнях, а не только на вершине организации. Укажите ожидаемые результаты при обучении лидеров. Для определения типа деятельности, которая будет осуществляться в процессе обучения лидерству, необходимо определить те навыки и способности, которым можно научиться и которые будут способствовать достижению целей организации.Программы развития должны быть ориентированы на реальные ситуации Программы развития не должны ограничиваться спорадическими курсами, они должны быть постоянными.Обучение должно идти рука об руку с лидерством. Делитесь историей компании и ее видением, передавая энергию, идеи и ценности. Многие лидеры рассказывают своим сотрудникам о том, как они преодолели некоторые организационные проблемы, из личного опыта, и это представляет собой эффективный метод обучения, который рассматривает развитие лидерства как инвестицию, поэтому результаты станут очевидными в будущем. длительный срок.так что результаты будут очевидны в долгосрочной перспективе.так что результаты будут очевидны в долгосрочной перспективе.

Можно сказать, что каждый лидер может оставить неизгладимый след в своей организации, создав новых лидеров внутри себя и посеяв общую мечту и идентичность.

Наконец, мы хотим поделиться следующим размышлением Джона К. Максвелла (2007, стр. 120): «Достижение приходит, когда человек способен на великие дела. Успех, когда лидер дает возможность своим последователям делать с ним великие дела. Превосходство достигается, когда этот лидер развивает других, чтобы они делали для него великие дела. Но наследие создается только в том случае, если лидер ставит свою организацию в положение, чтобы делать великие дела без него ».