Введение
В последние годы в организациях растет интерес к тому, чтобы обращать внимание на человеческий фактор, то есть на людей, которые в них работают. Приобретено понимание того, что помимо вознаграждения необходимо учитывать потребности в участии в принятии решений и создавать возможности для личной самореализации.
Вот почему так интересны исследования организационного климата и удовлетворенности. Они позволяют сотрудникам выражать свое мнение о том, как работает организация, и как они к ней относятся; Таким образом, они представляют собой инструмент исследования, который работает исходя из предпосылки, что выгоды получают, когда корректирующие действия осуществляются в тех аспектах, которые этого требуют.
Они также представляют собой отличный механизм, позволяющий косвенно узнать, каково качество управления компанией; фактически, их результаты указывают на то, как работают структурные и статические аспекты (переменные состояния) организации и что происходит ежедневно во взаимоотношениях между людьми (динамические переменные).
Одна из причин проведения климатической диагностики заключается в том, что предполагается, что производительность зависит от наличия гармоничных отношений между людьми, а также между руководством и работниками. Каплан и Нортон (1997) указывают: «Довольные сотрудники являются предпосылкой для повышения производительности, скорости реакции, качества и обслуживания клиентов» (стр. 143).
В этой статье представлены результаты исследования, целью которого было показать доказательства существования тесной взаимосвязи между организационным климатом, удовлетворенностью и производительностью, а также установить некоторые элементы, которые можно использовать для улучшения организационного климата, а также косвенно., производительность.
методология
В 2003 году в банковском учреждении Венесуэлы было проведено исследование организационного климата и удовлетворенности. Было включено 56 агентств, расположенных в разных городах, и для каждого из них были получены следующие данные:
1. Общие результаты исследования организационного климата и удовлетворенности.
2. Результаты для каждого из девяти климатических измерений и семи компонентов удовлетворенности, а также для 64 пунктов, составляющих инструмент.
3. Выполнение целей в семестре, в котором проводилось обучение, то есть его продуктивность.
Банки особенно интересны для проведения исследований такого типа, поскольку агентства ставят перед собой цели, адаптированные к их характеристикам и потенциалу обслуживаемого ими рынка. Это позволяет сравнивать результаты различных агентств, независимо от их размера или местонахождения.
Диагноз был поставлен с помощью обследования межфирменной организационной диагностики (EDOI), разработанного Psico Consult, которое включает 64 пункта для оценки двух переменных: организационного климата и удовлетворенности. Климат оценивается по девяти измерениям (по шесть пунктов в каждом): 1. Интеграция, 2. Ориентация на достижения, 3. Коммуникация, 4. Надзор, 5. Структура, 6. Условия и методы работы, 7. Обучение. и развитие, 8. Расширение возможностей и 9. Доверие. Удовлетворенность работой оценивается с помощью 10 пунктов и семи компонентов: 1. Вознаграждение, 2. Признание, 3. Развитие, 4. Гордость - идентичность, 5. Внутренняя среда, 6. Интеграция и 7. Качество труда. Используемая шкала состоит из шести уровней, где 1 - самый низкий, а шесть - самый высокий.
Этот инструмент, первоначально разработанный в 1999 году для межфирменного сравнительного исследования, позволил установить передовой опыт организационного климата в Венесуэле и других странах и продемонстрировал высокий уровень надежности внутренней согласованности, повторного тестирования, а также высокий уровень содержательной и факторной достоверности.
Полученные результаты
На основе данных 56 агентств была проведена серия статистических расчетов.
Первым из них было установить корреляцию между результатами климата, удовлетворенности и продуктивности и установить процент «объясненной» дисперсии каждой из переменных по отношению к ее корреляции (это рассчитывается путем возведения коэффициента корреляции в квадрат и умножив результат на 100). Результаты представлены в следующей таблице.
| производительность | ||
| корреляция | Процент объясненной дисперсии | |
| Организационный климат | 0,376 | 14% |
| Удовлетворенность работой | 0,486 | 24% |
Была получена статистически значимая взаимосвязь между климатом, удовлетворенностью и производительностью, что означает, что часть различий в производительности между агентствами «объясняется» (статистически) различиями в климате и удовлетворенности работой. Лучший климат и более высокий уровень удовлетворенности, более высокий уровень производительности, а когда климат и удовлетворенность уменьшаются, производительность снижается. Также можно видеть, что переменная удовлетворенности «объясняет» большую вариацию производительности, чем климат.
Далее был проанализирован уровень продуктивности агентств, по которому 56 агентств были разделены на три группы в соответствии с баллами, полученными по шкале достижения целей. Таким образом, были получены три группы, одна из которых получила название «Низкая», одна - средняя и одна - «Высокая».
Затем были отобраны шесть агентств с самыми низкими оценками эффективности, шесть агентств, наиболее близких к среднему баллу, и шесть агентств с самыми высокими оценками. Для каждого из этих 18 агентств было рассчитано среднее значение, полученное по 64 пунктам обзора организационного климата и исследования удовлетворенности работой.
Затем по каждому пункту был установлен существующий разрыв между средними значениями трех групп агентств. Таким образом, было определено, в каких аспектах оцениваемого климата и удовлетворенности агентства различались и какие вопросы были связаны с полученными уровнями работы.
Было выявлено 19 пунктов, которые показывают положительную связь со степенью продуктивности агентств. В таблице 2 они представлены сгруппированными по параметрам со средними значениями (по шкале от 1 до 6), полученными тремя группами агентств (низкими, средними и высокими). Также включены пробелы, полученные при сравнении этих трех групп:
«Средние» агентства по сравнению с «Низкими» агентствами (разрыв между группами M и B)
«Высокие» агентства по сравнению с «Средними» агентствами (разрыв между группами A и M)
«Высокие» агентства по сравнению с «Низкими» агентствами (разрыв между группы A и B)
Высокий разрыв между группами можно интерпретировать как причинную связь с разницей в продуктивности самой высокой группы. Например, в пункте «Я горжусь продуктами и услугами компании» разница между агентствами Low и Medium составляет 0,74 балла.
То есть в агентствах с низкой группой существует статистически значимая разница в гордости, которую их сотрудники проявляют по отношению к агентствам средней группы; Хотя одного этого элемента недостаточно для объяснения разницы в производительности, набор элементов, который различает эти два элемента, составляет совокупность, которая указывает на структурное и динамическое функционирование, продукт управленческого управления, более эффективный в учреждениях средней группы. по отношению к группе Low.
Это различие в управлении и синергия, которую оно дает человеческому таланту, позволяет нам объяснить разницу в производительности; Или, по крайней мере, он позволяет выдвинуть гипотезу о том, что способствует более высокой производительности.
Пункты, которые определяют разницу между агентствами группы Low и группы Medium:
Я чувствую, что сотрудники стремятся к успеху компании.
Я горжусь продуктами и услугами компании.
Я доволен окружающей средой в компании.
Получите необходимое обучение для выполнения своей работы.
Совместное прочтение этих четырех пунктов указывает на то, что для перехода от низкоэффективного агентства к среднеэффективному необходимо уделять внимание аспектам, которые связаны с приверженностью, гордостью за услуги и продукты, окружающей средой. общая организация и подготовка к работе.
Пункты, которые «объясняют» разницу между агентствами группы Medium и агентствами High:
Ваш руководитель поддерживает вас в преодолении препятствий, которые встречаются на вашем пути.
Ваш руководитель заботится о вашем успехе на работе.
Ваш руководитель благодарит вас за ваши достижения.
Ваш руководитель продвигает необходимое обучение.
Ваш руководитель прислушивается к вашим идеям.
Ценится высокий уровень производительности.
Я чувствую, что мои достижения на работе получают признание.
Есть возможности карьерного роста в компании.
Условия их работы адекватные.
Я чувствую, что мое вознаграждение конкурентоспособно по сравнению с другими компаниями.
Первые семь пунктов тесно связаны с повседневной работой супервизора, поэтому мы назвали это «продвигающей ролью супервизора». Остальные три пункта генерируются организацией в целом и способствуют «удовлетворенности персонала». Обратите внимание, что личное и профессиональное удовлетворение приобретает здесь особое значение, а также вознаграждение.
В целом, мы видим, что для перехода от среднего к высокому уровню необходим руководитель, который поощряет сотрудников, генерирует поддержку и выслушивает их предложения, а также возможности для продвижения по службе и вознаграждения.
Пять пунктов показывают равные пробелы для агентств группы Low и Medium, как и для агентств группы Medium по отношению к High. Вот эти предметы:
Каждый сотрудник считает, что это залог успеха компании.
Я чувствую, что мне платят в соответствии с моими результатами и достижениями.
Компания способствует развитию своих сотрудников.
Я считаю, что эта компания - возможность добиться высокого качества жизни на работе.
Когда мне нужно, я получаю поддержку от компании.
Эти элементы показывают действия или условия, которые требуются независимо от уровня производительности агентства; они составляют константу в организации.
Когда мы анализируем элементы, которые отличают агентства с низким уровнем эффективности от агентств со средней эффективностью, а также те, которые отличают агентства со средним уровнем эффективности от агентств с высоким уровнем, и мы пытаемся представить себе тип организации каждого из них, мы можем сделать вывод, что люди, которые работают в наиболее продуктивных агентствах, действуют иначе, чем те, кто работает в агентствах более низкого уровня.
В этом смысле интервью, проведенные в различных организациях на протяжении семи лет работы Psico Consult по сравнительному анализу, показывают, что люди демонстрируют, что они хотят:
1. Учитываться в их мнениях и способах восприятия организации.
2. Быть узнаваемым человеком и важным элементом деятельности организации.
3. Ощущение, что они успешны, для чего им необходимо пройти обучение, знать, что им нужно делать, и есть определенный запас для участия в решении проблем.
4. Хорошо себя чувствовать с коллегами и иметь возможность общаться с людьми более высокого уровня.
5. Почувствуйте, что они могут расти как в личном, так и в профессиональном плане, поскольку перед ними стоят задачи, достижимые на их уровне, и что есть возможности для развития.
6. Получать конкурентоспособное вознаграждение на том уровне и на той должности, на которой они работают.
7. Ощущение, что они являются частью чего-то большего, организации, которая придает смысл тому, что они делают ежедневно.
Таким образом, важность руководителя и его роль в защите интересов становится более очевидной. Супервизор своими действиями передает актуальную информацию об организации, ее миссии и видении. Кроме того, он обеспечивает поддержку и обучение, обеспечивая успех в работе, выслушивая команду и ища решения проблем. Наконец, он поощряет командную работу и интеграцию в организацию.
Это, в общем, сложная, но необходимая задача, которая требует, чтобы продвижение к руководящей работе приходилось именно на тех, кто обладает наибольшими компетенциями и способностями создавать среду, способствующую успеху в работе, и уделять внимание человеческим талантам в своем развитии.
С другой стороны, некоторые условия в организациях вызывают противоположные действия в интеграции людей и создании организационной синергии.
Один из них - это чрезмерный акцент на производстве и регулировании без баланса между личным вниманием тех, кто там работает, и поощрением творчества. Структуры с упором на иерархию, а не на отношения между людьми, также контрпродуктивны и отрицательны для индивидуального развития и интеграции команды (см. Родригес Трухильо, N, 2005).
Библиография и источники консультировались
Букингем, Маркус; Коффман К. (2000). Во-первых, нарушите все правила. Богота Редакционная группа Норма.
Каплан, RS; Нортон, Д.П. (1997). Сбалансированная система показателей: карта сбалансированных показателей. Барселона, Менеджмент 2000.
Родригес Т., Нельсон. (2005). Эта компания ваша: мотивационная сила организационной диагностики. Презентация сравнительного анализа 2005 г., Каракас, 15 июня 2005 г.
