Меня всегда привлекала тема «разрешения» организационных конфликтов. И те, которые ставят под угрозу непрерывность организации, и те, которые влияют на ее эффективность, хотя в силу привычки они были включены в повседневную жизнь, чтобы перестать быть тем, чем они являются, и стать частью «личности» организации.
Вначале, будучи влюбленным в прочитанные или услышанные предложения, я пытался «разрешать» конфликты, начиная с «что» или «как», не принимая во внимание «кто» был вовлечен в вопрос, который нужно разрешить. Я стал «решателем» всего того, что представлялось противоречивым.
Со временем и на основе накопленного опыта я убедился, что метод имеет тенденцию «оставаться маленьким» до такой степени, что работодатель или руководитель не считаются активным субъектом конфликта, который необходимо разрешить, и что мое участие сводится к попытке что некоторые вещи можно решить. Без сомнения, очень здоровое и успокаивающее личное противостояние с моими собственными пределами.
Вооруженные фразы, далекие от решения проблемы, превращаются в запутанный лабиринт, из которого очень трудно выбраться. Не раз я попадал в организации, которые работали с запутанной структурой, которая позволяла «продвигать вперед проблемы». Благодаря воображению решения почти всегда можно отложить. Оттуда знаменитое: завтра начну…
Кто не откладывал дела?
"Хитрость" в том, что "вопросы" решаются извне, а не из самого сердца лабиринта. Мы относимся к нашим конфликтам «так, как будто» они не наши, «как будто» в любой момент стены лабиринта, в котором мы находимся, собирались исчезнуть и очистить наше видение. «Как бы» все решалось бы как по волшебству. «Как будто» мы контролировали ситуацию. Со временем мы обнаружили, что это не «так», и в конце концов осознали, что все это иллюзия, которая действовала «как будто» была единственной реальностью.
На самом деле это так. Именно про нашу реальность почему-то в определенный момент нас начинает беспокоить. Внимательное отношение к этому раздражению - ключ к разрушению потенциальной цепи иллюзий.
Попасть в конфликт - это не что иное, как «подчинение» ему. Примите на себя ответственность, которая ложится на нас за то, что мы, по крайней мере, являемся ее частью. Часто мы даже являемся генераторами конфликтов, а иногда даже самого конфликта.
Мы говорим из уст в уста, что «мы растем в конфликте, что мы живем в конфликте, не осознавая (из-за нежелания, неспособности или неспособности осознавать это), что сказанные фразы имеют отголоски« внутри »каждого из нас и, очевидно, в наших организациях. Мы также привыкаем к двойному посланию, к дихотомии между словами и делами. Мы забываем, что, как утверждает Серрат, «в жизни все оплачивается в рассрочку или наличными, но все оплачивается». Сегодня мы то, что мы делали вчера, и мы делаем то, что мы будем завтра.
По моему опыту, как на работе, так и в личной жизни, начиная с среднего возраста (45 лет) руководитель или бизнесмен «переживает» конфликт по-разному. Воинский порыв уже не доходит до нас, появляется «что-то», затрудняющее наши действия. Мы перестаем хранить в банке определенные вещи, которые «до» были в банке. Это «как будто» внезапно тонет лабиринт. Такие симптомы, как замешательство, сопротивление, плохое настроение, усталость, уныние, беспокойство, тоска, гнев, боль в шее, артериальное давление, холестерин и т. Д. Это однозначный способ «узнать», что нам нужно ввязываться в конфликты, а не «Поставь себя вне» их.
Мы рождаемся, растем и живем в обществе, которое «подталкивает» нас к тому, чтобы быть успешными, конкурентоспособными личностями, лучшими. Они также мотивируют нас (особенно в последнее десятилетие) играть в команде. Все мы изучаем декалог успешного лидера и являемся частью племени с большим количеством вождей. Все нормально, если команда делает то, что я говорю, иначе я больше не играю. Мы маргинализируем других и не осознаем, что маргинализуем себя. Мы используем других как оправдание.
Мы выросли в обществе, где проявление власти, мягко говоря, достойно сожаления. Это власть, в которой нет места для другого, в которой нет инакомыслия, в которой нет поддержки тому, что создано. Общество, в котором «вместе, даже если мы не согласны», не действует. Общество, в котором не принято добавлять видения. Мы исключаем других, и без них мы никогда не сможем создать своих. Без нашего у нас очень мало шансов БЫТЬ, нам не хватает зеркал, наши пупки становятся скучными. Одиночество имеет тенденцию «сильно бить».
Фразы могут быть красивыми и теплыми, но также тяжелыми и холодными. Слова путают. Мы путаемся со своими словами.
Моя цель как консультанта - заставить работодателя «включить себя» в свою компанию, стать ее частью. Бесполезно ощущать это со стороны или ощущать саму компанию. «Они ничего не понимают, я предупреждал их» ничего не вносят, ни «если я ничего не делаю, то их никто не делает».
Необходимо прислушиваться к диагнозу, который дает о своей компании сам руководитель. В те пять минут, где все вроде бы ясно, разворачивается пролог начинающегося приключения, главным героем, героем которого должен быть бизнесмен.
«Диапазон того, что мы думаем и делаем, ограничен тем, о чем мы не знаем. И именно тот факт, что мы не осознаем, что мы этого не осознаем, мешает нам сделать что-то, чтобы это изменить. Пока мы не поймем, что не осознаем этого, это будет продолжать формировать наше мышление и наши действия »(д-р Рональд Д. Лэйнг)
Миссия состоит в том, чтобы выяснить, «что» не осознает бизнесмен или руководитель, чего не осознает. Предложения возможных действий, которые я могу внести извне, даже с лучшими намерениями, бесполезны. Да, все происходит в сопровождении процесса, пока работодатель «позволяет себя сопровождать». Часто наше всемогущество не позволяет нам принять компанию. Мы одни можем сделать все… Даже для меня «сопровождение другого» - прекрасное упражнение, которое ставит меня перед моим собственным всемогуществом. Этому призраку, который побуждает меня быть лучшим, единственным, непогрешимым.
Признание того, что «что-то» может работать не совсем правильно, - первый большой шаг в этом приключении. Пути начинаются из недостатка, из того, чего нет, из того, что могло бы быть, если бы все было так или иначе, от этого мало. Дело в том, что есть, и есть то, что есть.
Ключ к тому, чтобы эта поддержка была эффективной, - это позволить работодателю или руководителю обнаружить для себя те вещи, которые могут вызывать у него дискомфорт или конфликт. Немедленные решения («чудесная помадита») очень мало помогают в конфликтах, часто хронических. Это сопровождение можно делать индивидуально или в группах. Путей много; и только пешком можно проложить путь. Даже блуждающие тропы уступают дорогу. В конечном итоге все в порядке, если мы открыты для обзора того, что делаем. Нам трудно «поставить тело» на самокритику.
Попутно обычно появляется уныние, желание все выбросить и думать, что если я делал так до сих пор, зачем вводить новшества. Может даже случиться так, что то, что вас раздражает, больше не ощущается. Трудно понять, что это разочарование - часть приключения. Это битва, которую мы ведем против наших собственных призраков, абсолютно реальная, пока мы не встретимся с ними и не победим их. Это как раз возможность почувствовать себя настоящими героями собственных историй.
В конце концов, нужно признать, что приключение (жизнь) без сражений - это не приключение.
