Глава I
Постановка задачи
1.1. Описание проблемной реальности.
Проблема была выявлена в финансовом управлении MYPES, которые функционируют как аптеки. В этом отношении финансовое управление включает решения по финансированию, инвестициям, дивидендам (прибыльности) и рискам; Также ликвидность, менеджмент, платежеспособность и прибыльность.
Компания не имеет адекватной финансовой структуры капитала, то есть пассивов и активов; Это означает, что у вас нет финансовых ресурсов, необходимых для финансирования инвестиций, необходимых для ведения вашего бизнеса. Это определяется как недостаток в финансовых решениях финансового менеджмента компании.
У компании нет адекватной инвестиционной структуры, то есть активов; было установлено наличие слишком большого количества простаивающих основных средств, которые не приносят прибыли компании. Иногда у компании возникают недостатки в финансовом оборотном капитале, то есть в оборотных активах, либо из-за отсутствия доступности доходов от денежных средств или их эквивалентов, товаров для обслуживания клиентов и других недостатков в этой области. бухгалтерский баланс Та же самая ситуация происходит с бухгалтерским оборотным капиталом, то есть оборотных активов за вычетом текущих обязательств недостаточно для выполнения обязательств предприятия. Все это конфигурируется как недостаток инвестиционных решений финансового менеджмента компании.
Компания не формулирует финансовые бюджеты (денежные потоки), которые позволяют ей априори измерить прогнозируемую прибыльность, которую она должна принести акционерам в качестве дивидендов или иметь возможность реинвестировать ее в деятельность компании. Принимая во внимание, что любой результат, который он получает, нельзя измерить, потому что нет инструмента сравнения; Кроме того, полученные результаты также не сравниваются с компаниями того же уровня и бизнеса. Компания также не проводит сравнения с рентабельностью, полученной в предыдущие годы (историческая рентабельность). Все это настроено как недостаток в решении о дивидендах или прибыльности.
Другой важный момент, который не учитывается финансовым менеджментом, - это риски; Внутренние риски не анализировались, тем более внешние или рыночные риски. К внутренним рискам относится отсутствие планирования, организации, направления, координации и контроля ресурсов компании; которые необходимо взвесить, чтобы говорить о финансовом менеджменте. Что касается невзвешенных внешних рисков, то это колебания обменного курса, инфляция, жесткая конкуренция со стороны национальных и международных групп, меры правительства и т. Д. все это указывает на недостатки в принятии решений по рискам финансового менеджмента компании.
С другой стороны, было установлено, что компания не проводит анализ и интерпретацию финансовой и экономической информации, содержащейся в финансовой отчетности; поэтому у него нет информации о ликвидности, управлении, платежеспособности и прибыльности; ни об эволюции инвестиций и долгов; доходы и расходы от одного упражнения к другому. Все это настроено как недостатки финансового менеджмента.
Для решения всей этой проблемы предлагается интегрированная система внутреннего контроля, которая позволяет иметь документы, действия, корректировки и обратную связь, чтобы компания могла планировать, организовывать, направлять, координировать и контролировать финансовые ресурсы; и таким образом войти в процесс экономии, эффективности, постоянного совершенствования, результативности и конкурентоспособности.
1.2. Разграничения исследований
а) Пространственное разграничение.
Исследования будут проводиться в области MYPES, функционирующих как аптеки в Лиме, Перу.
б) Временное разграничение.
Это текущее исследование; даже с учетом информации за предыдущие финансовые годы.
в) Социальное разграничение.
В этой работе будут участвовать сотрудники MYPES, которые функционируют как аптеки в Лиме.
1.3. Проблемы исследования.
1.3.1. Главная проблема.
Каким образом интегрированная система внутреннего контроля повлияет на улучшение финансового управления MYPES, которые функционируют как аптеки в Лиме?
1.3.2. Вторичные проблемы.
1. Как компоненты интегрированной системы внутреннего контроля могут повлиять на решения MYPES, которые функционируют как аптека в Лиме?
2 Каким образом оценка интегрированной системы внутреннего контроля может способствовать постоянному совершенствованию МСП, которые работают как аптеки в Лиме?
1.4. Научно-исследовательские цели.
1.4.1. Общая цель.
Определите, каким образом интегрированная система внутреннего контроля повлияет на улучшение финансового управления MYPES, которые функционируют как аптеки в Лиме.
1.4.2. Конкретные цели.
1. Определите, каким образом компоненты интегрированной системы внутреннего контроля могут влиять на финансовые решения MYPES, которые функционируют как аптека в Лиме.
2 Определите, каким образом оценка интегрированной системы внутреннего контроля может способствовать постоянному совершенствованию MYPES, которые функционируют как аптека в Лиме.
1.4. Обоснованность и важность расследования.
1.5.1. Обоснование.
Методологическое обоснование
В этой работе будет применяться научная методология; который состоит в выявлении проблемы, а затем, после анализа теорий, формулировании решений на основе гипотезы; а также цели, которыми руководствуется исследование. Все это путем применения всех соответствующих методологических элементов.
Теоретическое обоснование
Неудовлетворительное финансовое управление компанией требует соответствующего решения, того же самого, которое достигается за счет применения интегрированной системы внутреннего контроля, в которой есть документы, действия, оценки и все необходимое, чтобы способствовать улучшению финансового управления компанией.; то же самое, что необходимо для источников финансирования, позволяющих иметь необходимые инвестиции для развития бизнеса или деятельности. Пока производятся инвестиции, будут генерироваться необходимые дивиденды или прибыльность, которые компания должна выплачивать владельцам компании, то есть акционерам.
Компании, имеющие интегрированную систему внутреннего контроля, показали, что обладают всеми элементами для оптимального финансового и административного управления. Контроль - это этап управления бизнесом; поэтому все, что вы делаете, повлияет на управление.
Система контроля с ее компонентами контрольной среды, идентификации рисков, контрольных мероприятий, информации, связи и надзора облегчает финансовое управление и общее руководство компанией.
Оценка внутреннего контроля позволит определить недостатки финансового менеджмента и, таким образом, предложить то, что необходимо для преодоления этой ситуации.
Интегрированная система внутреннего контроля - это инструмент, который напрямую влияет на управление финансами и поэтому необходим для экономии, эффективности, постоянного совершенствования, результативности и конкурентоспособности компании.
Практическое обоснование
Эта работа будет очень полезна для MYPES, которые работают как аптеки в Лиме; потому что это позволит вам упорядочить управление финансами, принимая решения о финансировании, инвестициях, дивидендах и рисках в нужное время и с необходимым преимуществом.
Это также будет полезно для других компаний того же сектора или других секторов; потому что у всех есть финансовое управление, которое должно быть эффективным.
1.5.1. Важность.
В этой работе будет применяться научная методология; следовательно, эта строгость придает важность делу. Это также позволит зафиксировать знания и опыт, полученные в ходе проведенных исследований.
Это тоже результат опыта работы.
1,5. Ограничения.
Существует несколько ограничений для проведения исследования, таких как отсутствие финансовых ресурсов для приобретения книг, найма специализированных консультаций, найма персонала для статистической поддержки; и т.п.
Еще одно ограничение - это время, известно, что в нашей стране нужно одновременно работать, учиться и исследовать.
Еще одно ограничение - доступ к реальной информации компании или аналогичных компаний. Эта компания не котируется на фондовом рынке, поэтому не имеет публичной информации.
Однако, несмотря на эти ограничения, исследование будет прекращено благодаря усилиям, преданности делу и поддержке коллег и друзей.
Глава II
Теоретическая основа
2.1. Предпосылки исследования.
Были идентифицированы следующие антецеденты:
- Эрнандес Фернандес, Маритере (2005). Диссертация: «Финансовые решения для постоянного улучшения компаний». Диссертация представлена на соискание степени магистра финансов в Автономном университете Мексики. Автор описывает набор финансовых решений, которые позволяют компаниям делать инвестиции, необходимые для удовлетворения потребностей сообщества.
- Агуабаррена Гарсия, Карло Маньо (2004). Диссертация: «Конкурентоспособное финансовое управление с эффективными финансовыми решениями». Диссертация представлена для получения степени магистра в Католическом университете Чили. Автор описывает финансовые решения, которые позволяют иметь адекватную структуру капитала для реализации товаров и прав, необходимых для выполнения институциональной миссии, и, таким образом, обеспечивать их непрерывность на конкурентном чилийском рынке.
- Кастильо Эредиа, Густаво (2005). Диссертация: «Перу: эффективные финансовые решения для развития бизнеса в рамках социальной рыночной экономики». Представлено, чтобы выбрать степень магистра в области финансов в Национальном университете им. Федерико Вильярреала. В этой исследовательской работе автор описывает, как финансовые решения в той мере, в какой они эффективны, способствуют постоянному совершенствованию, производительности, конкурентоспособности и развитию компаний в сфере торговли, промышленности и сферы услуг, и все это в рамках социальный рынок или экономика свободной конкуренции.
- Рохас Облитас, Макс Эдинсон (2005 г.). Диссертация: «Диверсификация финансового управления для оптимального управления». Представлено, чтобы выбрать степень магистра в области финансов в Национальном университете им. Федерико Вильярреала. Автор представляет альтернативы финансирования за счет непосредственно собранных ресурсов как эффективный способ диверсификации финансового управления, как способ решения финансовой проблемы, с которой сталкивается субъект, и который не позволяет предоставлять услуги в лучших условиях для населения.
- Мендоса Торрес, Ана Мария (2005). Диссертация: «Стратегическое финансовое управление для повышения конкурентоспособности компаний в коммерческом секторе». Предлагается выбрать степень магистра в области бухгалтерского учета в управленческом учете, упомянутую в Национальном университете мэра Сан-Маркос. В этой работе автор представляет эффективное управление инвестициями и финансированием как решение, позволяющее компаниям в коммерческом секторе добиться эффективности, результативности, экономии; производительность, постоянное совершенствование и конкурентоспособность в подсекторах, в которых они осуществляют свою коммерческую деятельность.
- Анхелес Маседо, Флориана Вивиана (2005). Диссертация: «Финансовый анализ и его влияние на решения аутсорсинговых компаний». Представлено, чтобы выбрать степень магистра в области финансов в Национальном университете им. Федерико Вильярреала. Автор анализирует, синтезирует и интерпретирует, как анализ ликвидности, управления, платежеспособности и прибыльности способствует принятию эффективных финансовых решений и, следовательно, ведет к оптимизации и повышению конкурентоспособности аутсорсинговых компаний.
- Рохас Герреро, Рут Одила (2005). Диссертация: «Финансовые инструменты в оптимальном управлении компаниями в строительном секторе». Представлена работа по выбору магистра в области финансов в Национальном университете им. Федерико Вильярреала. Определены финансовые инструменты и способы, которыми они способствуют оптимальному управлению человеческими, материальными и финансовыми ресурсами компаний в строительном секторе.
- Эскобар Кордова, Глэдис (2005). Диссертация: «Финансовое администрирование в достижении стратегических планов частных образовательных учреждений». Представлена работа по выбору магистра в области финансов в Национальном университете им. Федерико Вильярреала. В этой работе автор анализирует то, как финансовые решения по инвестициям, задолженности и дивидендам финансового управления бизнеса способствуют достижению целей, задач и миссии, содержащихся в стратегических планах частных образовательных организаций.
- Замбрано Калле, Абрахам Хосе (2005). Диссертация: «Финансовый менеджмент и развитие малых и средних предприятий в текстильной промышленности в столице Лимы - период 2002-2003 гг.»; представлен, чтобы выбрать ученую степень магистра в области финансов в Национальном университете им. Федерико Вильярреала. В нем анализируется финансовый менеджмент и его вклад в развитие малого и среднего бизнеса.
- Бегасо Вильянуэва, Хосе Доминго (1996). Диссертация: «Маленькая швейная компания на вилле Сальвадор и ее конкурентоспособность»; Представлен на выбор магистра в области экономического и социального развития в Национальном университете им. Федерико Вильярреала.
- Педро Теодомиро Крус Альберка (2009 г.). Диссертация: «Финансовый менеджмент и руководство, инструменты для повышения эффективности микро- и малых предприятий в коммерческом секторе столичной Лимы», представленная для получения степени магистра финансов в Национальном университете Федерико Вильярреала. В данной работе автор определяет решения, которые необходимо принять для достижения целей и задач микро и малого бизнеса в коммерческом секторе. Он также анализирует риск и прибыльность с целью заключения хороших деловых сделок.
2.2. Исторический обзор.
Один из MYPES, который функционирует как аптека в Лиме, появился в октябре 2007 года в районе Римак с 10 сотрудниками в качестве персонала для целей маркетинга и распределения различных продуктов аптеки, развитие в экономическом контексте бизнеса аптек произошло в В 2008 году более актуально, чтобы он производил два продукта на заказ, поэтому его активы имеют больший оттенок, он также диверсифицирует развитие своего бизнеса таким образом, что в июле 2008 года у него было 06 аптек, и каждая из которых состоит из 3 человек, интегрированных в ее организацию, в В связи с этим и расширением бизнеса интегрированная система внутреннего контроля жизненно важна для обеспечения достижения целей и задач.
2,3. Правовая база.
Для развития деловой активности необходимо учитывать множество правил, например следующие:
a) Политическая конституция государства
b) Общий закон о компаниях
c) Гражданский кодекс
d) Уголовный кодекс
e) Коммерческий
кодекс f) Налоговый кодекс
g) Закон № 28015, Закон о поощрении и формализации микро- и малых предприятий.
з) Прочие правовые, налоговые, финансовые, трудовые и бухгалтерские положения.
2,4. Концептуальные основы.
2.4.1. Теории интегрированной системы внутреннего контроля
Анализируя отчет COSO (1997), установлено, что внутренний контроль - это процесс, интегрированный в процессы, а не набор добавленных к ним тяжелых бюрократических механизмов, выполняемых советом директоров, руководством и остальным персоналом. организации, созданной с целью предоставления разумных гарантий достижения целей, включенных в следующие категории: результативность и эффективность операций; Достоверность финансовой информации; Соблюдение законов, правил и политик; Некоторые фундаментальные концепции дополняют определение: внутренний контроль - это процесс, то есть средство достижения цели, а не самоцель; Его проводят люди, действующие на всех уровнях, и речь идет не только об организационных руководствах и процедурах;Это может обеспечить только разумную, но не полную безопасность вождения; Он предназначен для облегчения достижения целей в одной или нескольких указанных категориях, которые, в то же время, обычно имеют общие точки. Говоря о внутреннем контроле как о процессе, имеется в виду цепочка действий, распространенная на все виды деятельности, присущие менеджменту и интегрированные в другие его основные процессы: планирование, выполнение и надзор. Такие действия включены (не добавлены) в инфраструктуру предприятия, чтобы повлиять на выполнение его целей и поддержать его инициативы в области качества.у них обычно есть общие точки. Говоря о внутреннем контроле как о процессе, имеется в виду цепочка действий, распространенная на все виды деятельности, присущие менеджменту и интегрированные в другие его основные процессы: планирование, выполнение и надзор. Такие действия включены (не добавлены) в инфраструктуру предприятия, чтобы повлиять на выполнение его целей и поддержать его инициативы в области качества.у них обычно есть общие точки. Говоря о внутреннем контроле как о процессе, имеется в виду цепочка действий, распространенная на все виды деятельности, присущие менеджменту и интегрированные в другие его основные процессы: планирование, выполнение и надзор. Такие действия включены (не добавлены) в инфраструктуру предприятия, чтобы повлиять на выполнение его целей и поддержать его инициативы в области качества.чтобы повлиять на достижение ваших целей и поддержать ваши инициативы в области качества.чтобы повлиять на достижение ваших целей и поддержать ваши инициативы в области качества.
Согласно Комиссии ИНТОСАИ по стандартам внутреннего контроля, внутренний контроль можно определить как организационный план, а также набор планов, методов, процедур и других мер учреждения, предлагающих разумную гарантию их выполнения. следующие основные цели: Продвигать методичную, экономичную, эффективную и результативную деятельность, а также продукты и услуги ожидаемого качества; Предохранять активы от потерь из-за растраты, злоупотреблений, бесхозяйственности, ошибок, мошенничества или нарушений; Уважать законы и постановления, а также директивы и в то же время стимулировать приверженность членов организации ее политике и целям; Получайте полные и надежные финансовые и управленческие данные, представленные в своевременных отчетах.Для высшего руководства важно достичь наилучших результатов с экономией усилий и ресурсов, то есть при минимально возможных затратах. Для этого необходимо контролировать, чтобы его решения выполнялись адекватно, в том смысле, что выполняемые действия соответствуют таковым, в рамках базовой схемы, которая допускает инициативу и всегда учитывает текущие обстоятельства. Поэтому, следуя рекомендациям INTOSAI, высший орган власти несет ответственность за создание подходящей и эффективной структуры внутреннего контроля, а также за ее периодический пересмотр и обновление.в том смысле, что выполняемые действия соответствуют таковым в рамках базовой схемы, которая допускает инициативу и всегда учитывает текущие обстоятельства. Поэтому, следуя рекомендациям INTOSAI, высший орган власти несет ответственность за создание подходящей и эффективной структуры внутреннего контроля, а также за ее периодический пересмотр и обновление.в том смысле, что выполняемые действия соответствуют таковым в рамках базовой схемы, которая допускает инициативу и всегда учитывает текущие обстоятельства. Поэтому, следуя рекомендациям INTOSAI, высший орган власти несет ответственность за создание подходящей и эффективной структуры внутреннего контроля, а также за ее периодический пересмотр и обновление.
Оба определения (COSO и INTOSAI) дополняют друг друга и составляют широкую версию внутреннего контроля: первое подчеркивает его природу как процесс, состоящий из цепочки действий, интегрированных в управление, а второе в основном касается его целей. Интегрированная система контроля, предложенная в отчете COSO, состоит из пяти взаимосвязанных компонентов, вытекающих из стиля управления и интегрированных в процесс управления: среда контроля; Оценка рисков; Контрольная деятельность; Информация и коммуникация; Контроль. Среда контроля отражает действующий в организации этический дух в отношении поведения агентов, ответственности, с которой они сталкиваются в своей деятельности, и важности, которую они придают внутреннему контролю. Он служит основой для других компонентов,поскольку именно в преобладающей среде оцениваются риски и определяются меры контроля, направленные на их нейтрализацию. Одновременно с этим происходит сбор соответствующей информации и передача соответствующих сообщений в рамках контролируемого и исправленного процесса в зависимости от обстоятельств. Модель отражает динамизм систем внутреннего контроля. Таким образом, оценка риска не только влияет на контрольные мероприятия, но также может подчеркнуть желательность пересмотра управления информацией и коммуникациями. Это не последовательный процесс, в котором один компонент влияет исключительно на следующий, а является многонаправленным интерактивным, поскольку любой компонент может влиять и фактически влияет на любой другой.Существует также прямая связь между целями (эффективность операций, надежность информации и соблюдение законов и нормативных актов) и пятью упомянутыми компонентами, которая постоянно проявляется в области управления: операционные подразделения и каждый агент Организация последовательно придерживается схемы, ориентированной на искомые результаты, а матрица, составленная по этой схеме, в свою очередь, пересекается компонентами.а матрица, образованная этой схемой, в свою очередь пересекается компонентами.а матрица, образованная этой схемой, в свою очередь пересекается компонентами.
Контрольная среда
Среда контроля определяет набор обстоятельств, которые определяют действия организации с точки зрения внутреннего контроля и, следовательно, определяют степень, в которой принципы последнего преобладают над поведением и процедурами организации. По сути, это следствие отношения высшего руководства, менеджмента и, рефлексивно, других агентов к важности внутреннего контроля и его влиянию на деятельность и результаты. Он задает тон организации и, прежде всего, обеспечивает дисциплину благодаря влиянию на поведение персонала в целом. Он составляет основу для развития действий, и отсюда становится его трансцендентность, поскольку как соединение средств, операторов и ранее определенных правил,он отражает коллективное влияние различных факторов на создание, усиление или ослабление эффективных политик и процедур в организации. Основными факторами контрольной среды являются: философия и стиль руководства и управления; Структура, организационный план, положения и инструкции по процедурам; Честность, этические ценности, профессиональная компетентность и приверженность всех компонентов организации, а также их приверженность установленным политикам и целям; Формы распределения обязанностей и управления и развития персонала; Степень документирования политики и решений, а также формулировка программ, содержащих цели, задачи и показатели эффективности. Преобладающая контрольная среда будет такой хорошей,обычное или плохое, в зависимости от факторов, которые его определяют. Большая или меньшая степень их развития и совершенства в одном и том же порядке будет влиять на силу или слабость среды, которую они создают, и, следовательно, на тон организации.
Оценка рисков
Внутренний контроль был разработан в основном для ограничения рисков, влияющих на деятельность организаций. Уязвимость системы оценивается путем расследования и анализа соответствующих рисков и точки, до которой текущий контроль их нейтрализует. Для этого необходимо получить практические знания об объекте и его компонентах, чтобы выявить слабые места, сосредоточив внимание на рисках как на уровне организации (внутреннем и внешнем), так и на уровне деятельности. Постановка целей предшествует оценке рисков. Хотя они не являются компонентом внутреннего контроля, они являются предпосылкой для его работы. Цели (связанные с операциями, финансовой информацией и соответствием) могут быть явными или подразумеваемыми,общий или частный. Устанавливая глобальные цели и задачи деятельности, организация может идентифицировать критические факторы успеха и определять критерии для измерения эффективности. В этой связи следует помнить, что цели контроля должны быть конкретными, а также адекватными, полными, разумными и интегрированными в общие цели учреждения. После определения, анализ рисков будет включать: оценку их важности / значимости, оценку вероятности / частоты; Определение того, как они будут обрабатываться. Учитывая, что условия, в которых действуют учреждения, как правило, различаются, необходимы механизмы для выявления и устранения рисков, связанных с изменениями. Хотя процесс оценки аналогичен процессу оценки других рисков,Управление изменениями заслуживает того, чтобы их осуществляли независимо, учитывая его большое значение и возможности того, что они останутся незамеченными для тех, кто погружен в рутину процессов. Существуют обстоятельства, которые могут заслужить особого внимания в зависимости от потенциального воздействия, которое они оказывают: изменения в окружающей среде; Переосмысление институциональной политики; Внутренняя реорганизация или реструктуризация; Ввод новых сотрудников или ротация существующих; Новые системы, процедуры и технологии; Ускорение роста; Новые продукты, виды деятельности или функции. Механизмы прогнозирования, выявления и управления изменениями должны быть ориентированы на будущее,чтобы предвидеть наиболее важные из них с помощью систем сигнализации, дополненных планами по адекватному подходу к изменениям.
Контрольные мероприятия
Они состоят из определенных процедур, установленных в качестве перестрахования для достижения целей, ориентированных в первую очередь на предотвращение и нейтрализацию рисков. Контрольные действия выполняются на всех уровнях организации и на каждом из этапов управления, начиная с подготовки карты рисков, как указано в предыдущем пункте: зная риски, средства контроля устанавливаются для избегать или минимизировать их, которые могут быть сгруппированы в три категории в соответствии с целью объекта, с которым они связаны: операции; Достоверность финансовой информации; Соблюдение законов и правил. Во многих случаях контрольные действия, разработанные для одной цели, часто помогают и другим:операционные могут способствовать обеспечению надежности финансовой информации, соблюдению нормативных требований и т. д. В свою очередь, в каждой категории есть разные виды контроля: профилактический / корректирующий; Ручное / автоматизированное или компьютеризированное; Менеджеры или директора. На всех уровнях организации существуют обязанности по контролю, и агентам необходимо знать индивидуально, что их касается, и четко определять такие функции. Приведенный ниже диапазон показывает весь спектр действий по контролю, но не все из них: анализ со стороны руководства; Мониторинг и обзор со стороны лиц, ответственных за различные функции или виды деятельности;Проверка транзакций на предмет их точности, полноты и соответствующей авторизации: утверждения, проверки, сопоставления, пересчеты, анализ согласованности, предварительная нумерация; Физический контроль собственности: аудит, сверка, подсчет; Устройства безопасности для ограничения доступа к активам и записям; Разделение функций; Применение показателей эффективности. Необходимо подчеркнуть важность хорошего контроля информационных технологий, поскольку они играют фундаментальную роль в управлении, выделяя в этой связи центр обработки данных, приобретение, внедрение и обслуживание программного обеспечения, безопасность доступа. системам, проектам разработки и сопровождению приложений.В свою очередь, технический прогресс требует квалифицированной и упреждающей профессиональной реакции со стороны органов управления.
Информация и коммуникация
Так же, как всем агентам необходимо знать свою роль в организации (функции, обязанности), важно, чтобы у них была периодическая и своевременная информация, которой они должны управлять, чтобы направлять свои действия в соответствии с другими, в направлении наилучшего. достижение целей. Соответствующая информация должна собираться, обрабатываться и передаваться таким образом, чтобы она достигла всех секторов своевременно, позволяя брать на себя индивидуальные обязанности. Операционная, финансовая информация и информация о соответствии образуют систему, позволяющую управлять операциями, выполнять и контролировать их. Он состоит не только из данных, генерируемых внутри компании, но и из данных о внешних действиях и условиях, необходимых для принятия решений.Информационные системы позволяют идентифицировать, собирать, обрабатывать и раскрывать данные, относящиеся к внутренним и внешним событиям или действиям, и часто функционируют как инструменты надзора через процедуры, предусмотренные для этой цели. Однако важно поддерживать информационную схему в соответствии с институциональными потребностями, которые в контексте постоянных изменений быстро развиваются. Следовательно, они должны быть адаптированы, различая индикаторы предупреждений и ежедневные отчеты в поддержку стратегических инициатив и мероприятий, путем эволюции от исключительно финансовых систем к другим системам, интегрированным с операциями, для лучшего мониторинга и контроля над ними. Поскольку информационная система влияет на способность руководства принимать управленческие и контрольные решения,его качество имеет большое значение и относится, среди прочего, к аспектам содержания, своевременности, своевременности, точности и доступности. Коммуникация присуща информационным системам. Люди должны вовремя осознавать вопросы, связанные с их обязанностями по управлению и контролю. Каждая функция должна быть четко определена, понимая в этом отношении аспекты, связанные с ответственностью отдельных лиц в системе внутреннего контроля. Точно так же персонал должен знать, как их деятельность связана с работой других, каковы ожидаемые модели поведения и как они должны передавать соответствующую информацию, которую они генерируют. Отчеты должны передаваться надлежащим образом посредством эффективного общения. Это, в самом широком смысле,включая разнонаправленную циркуляцию информации: восходящую, нисходящую и трансверсальную. Наличие открытых линий связи и четкая готовность выслушать менеджеров имеют жизненно важное значение. Помимо хорошей внутренней коммуникации, важно иметь эффективную внешнюю коммуникацию, которая способствует потоку всей необходимой информации, и в обоих случаях важно иметь эффективные средства, среди которых такие же важные, как руководства по политике, отчеты, институциональное распространение, формальные и неформальные каналы, отношение руководства к результатам своих подчиненных. У компании с историей, основанной на честности и сильной культуре контроля, не будет трудностей в общении. Действия говорят громче, чем слова.нисходящий и поперечный. Наличие открытых линий связи и четкая готовность выслушать менеджеров имеют жизненно важное значение. Помимо хорошей внутренней коммуникации, важно иметь эффективную внешнюю коммуникацию, которая способствует потоку всей необходимой информации, и в обоих случаях важно иметь эффективные средства, среди которых такие же важные, как руководства по политике, отчеты, институциональное распространение, формальные и неформальные каналы, отношение руководства к результатам своих подчиненных. У компании с историей, основанной на честности и сильной культуре контроля, не будет трудностей в общении. Действия говорят громче, чем слова.нисходящий и поперечный. Наличие открытых линий связи и четкая готовность выслушать менеджеров имеют жизненно важное значение. Помимо хорошей внутренней коммуникации, важно иметь эффективную внешнюю коммуникацию, которая способствует потоку всей необходимой информации, и в обоих случаях важно иметь эффективные средства, среди которых такие же важные, как руководства по политике, отчеты, институциональное распространение, формальные и неформальные каналы, отношение руководства к результатам своих подчиненных. У компании с историей, основанной на честности и сильной культуре контроля, не будет трудностей в общении. Действия говорят громче, чем слова.Наличие открытых линий связи и четкая готовность выслушать менеджеров имеют жизненно важное значение. Помимо хорошей внутренней коммуникации, важно иметь эффективную внешнюю коммуникацию, которая способствует потоку всей необходимой информации, и в обоих случаях важно иметь эффективные средства, среди которых такие же важные, как руководства по политике, отчеты, институциональное распространение, формальные и неформальные каналы, отношение руководства к результатам своих подчиненных. У компании с историей, основанной на честности и сильной культуре контроля, не будет трудностей в общении. Действия говорят громче, чем слова.Наличие открытых линий связи и четкая готовность выслушать менеджеров имеют жизненно важное значение. Помимо хорошей внутренней коммуникации, важно иметь эффективную внешнюю коммуникацию, которая способствует потоку всей необходимой информации, и в обоих случаях важно иметь эффективные средства, среди которых такие же важные, как руководства по политике, отчеты, институциональное распространение, формальные и неформальные каналы, отношение руководства к результатам своих подчиненных. У компании с историей, основанной на честности и сильной культуре контроля, не будет трудностей в общении. Действия говорят громче, чем слова.В обоих случаях важно иметь эффективные средства, среди которых не менее важны руководства по вопросам политики, отчеты, институциональное распространение, формальные и неформальные каналы, а также отношение руководства к своим подчиненным. У компании с историей, основанной на честности и сильной культуре контроля, не будет трудностей в общении. Действия говорят громче, чем слова.В обоих случаях важно иметь эффективные средства, среди которых не менее важны руководства по вопросам политики, отчеты, институциональное распространение, формальные и неформальные каналы, а также отношение руководства к своим подчиненным. У компании с историей, основанной на честности и сильной культуре контроля, не будет трудностей в общении. Действия говорят громче, чем слова.
надзор
Руководство несет ответственность за наличие подходящей и эффективной структуры внутреннего контроля, а также за ее периодический обзор и обновление для поддержания ее на надлежащем уровне. Необходимо оценивать контрольную деятельность систем с течением времени, поскольку в каждой организации есть области, в которых они находятся в стадии разработки, нуждаются в усилении или их замена прямо навязывается, поскольку они утратили свою эффективность или были неприменимы. Причины могут быть найдены во внутренних и внешних изменениях в управлении, которые в зависимости от обстоятельств порождают новые риски, с которыми придется столкнуться. Цель состоит в том, чтобы обеспечить надлежащую работу внутреннего контроля с помощью двух методов надзора: непрерывная деятельность или специальные оценки.К первым относятся те, которые включены в обычные и повторяющиеся действия, которые, выполняясь в реальном времени и опираясь на управление, генерируют динамические реакции на последующие обстоятельства. Что касается конкретных оценок, применяются следующие соображения: а) Их объем и частота определяются характером и важностью изменений и рисков, которые они влекут за собой, компетентностью и опытом тех, кто применяет меры контроля, и результатами надзора. продолжение. б) Они выполняются лицами, ответственными за области управления (самооценка), внутреннего аудита (включенного в планирование или специально запрошенного руководством) и внешними аудиторами. c) Они составляют собой целый процесс, в котором, хотя подходы и методы различаются,Правильная дисциплина и неизбежные принципы преобладают. Задача оценщика состоит в том, чтобы выяснить реальную работу системы: что средства контроля существуют и формализованы, что они применяются ежедневно как рутина, включенная в привычки, и что они подходят для преследуемых целей. г) Они отвечают определенной методологии, с методами и инструментами для измерения эффективности напрямую или путем сравнения с другими проверенными хорошими системами контроля. e) Уровень документации средств управления зависит от размера и сложности объекта. Существуют неформальные средства контроля, которые, хотя и не задокументированы, применяются правильно и эффективны, хотя адекватный уровень документации обычно повышает эффективность оценки.и это более полезно, поскольку способствует пониманию системы сотрудниками. Характер и уровень документации требуют большей строгости, когда необходимо продемонстрировать надежность системы третьим лицам. f) должен быть составлен план действий, который включает: объем оценки; Существующие мероприятия по постоянному мониторингу; Задача внутренних и внешних аудиторов.
• Области или проблемы повышенного риска; Программа оценки; Оценщики, методология и инструменты контроля; Представление заключений и сопроводительной документации; Последующие меры для принятия соответствующих исправлений. О недостатках или слабостях системы внутреннего контроля, обнаруженных с помощью различных процедур надзора, необходимо сообщать для принятия соответствующих корректирующих мер. В зависимости от влияния недостатков получателями информации могут быть как лица, ответственные за соответствующую функцию или деятельность, так и высшие органы власти.
В интерпретации Cepeda (1996) внутренний контроль понимается как процесс, который администрация выполняет для оценки конкретных операций с разумной безопасностью по трем основным категориям: операционная эффективность и действенность, надежность финансовой информации и соблюдение политик и законов. и стандарты. Внутренний контроль состоит из пяти компонентов, которые могут быть внедрены во всех компаниях в соответствии с административными, операционными и размерными характеристиками; Компоненты: контрольная среда, оценка риска, контрольные действия (политики и процедуры), информация и коммуникация и, наконец, мониторинг или надзор.Внедрение внутреннего контроля подразумевает, что каждый из его компонентов применяется к каждой существенной категории компании, становясь постоянно интегрированным и динамичным процессом; в качестве предварительного шага каждая организация должна установить цели, политику и стратегии, связанные друг с другом, чтобы гарантировать организационное развитие и соответствие корпоративным целям; Хотя система внутреннего контроля должна быть присущей руководству предприятия и стремиться сделать его более гибким и конкурентоспособным на рынке, существуют определенные внутренние ограничения, которые не позволяют системе как таковой быть на 100% надежной и где небольшой процент неопределенность,По этой причине необходимо адекватное изучение внутренних и внешних рисков, чтобы средство контроля обеспечивало разумную безопасность для категории, для которой он был разработан, эти риски можно отнести к человеческим ошибкам, таким как принятие неправильных решений, простые ошибки или заговоры нескольких человек, поэтому очень важно нанимать персонал с большим профессиональным потенциалом, честностью и этическими ценностями, а также с правильным распределением четко определенных обязанностей, где они взаимосвязаны друг с другом, чтобы они не разорвать цепочку контроля, укрепив свою прикладную среду, каждый человек является звеном, которое в определенной степени гарантирует эффективность и результативность цепочки,Следует отметить, что основная ответственность за применение внутреннего контроля в организации всегда должна быть во главе администрации или высшего руководства, чтобы на всех уровнях компании существовала реальная приверженность, являющаяся функцией департамента внутреннего аудита. или кто бы ни занял его место, соответствующую оценку или независимый надзор за системой, чтобы гарантировать обновление, эффективность и существование с течением времени, эти оценки могут быть непрерывными или пунктуальными, не имея заданной или фиксированной частоты, также удобно поддерживать правильная документация для анализа объема оценки, уровней авторизации, показателей эффективности и влияния обнаруженных недостатков,Эти анализы должны своевременно выявить, как внутренние или внешние изменения в бизнес-контексте могут повлиять на разработку или применение политик, основанных на достижении целей для их правильной оценки. Таким образом, понимание внутреннего контроля может помочь любой компании добиться значительных успехов в своей деятельности с эффективностью, результативностью и экономичностью, являясь незаменимыми индикаторами для анализа, принятия решений и достижения целей.Незаменимые индикаторы для анализа, принятия решений и достижения целей.Незаменимые индикаторы для анализа, принятия решений и достижения целей.
Анализируя Андраде (1990), контроль - это пунктуальный и непрерывный процесс, который направлен на проверку того, выполняются ли программирование и управление в соответствии с тем, что было запланировано, и достигаются ли запрограммированные цели. Контроль является пунктуальным, когда он в конечном итоге применяется к определенным областям, функциям, действиям или людям. Контроль непрерывен, когда применяется постоянно. Включает в себя предварительный, одновременный и последующий контроль. Контроль эффективен, когда он не препятствует выполнению административных и операционных функций, а также когда принимаются во внимание предложения и рекомендации ответственных органов и когда применяются необходимые корректирующие меры для оптимизации управления бизнесом. придерживается следующей теории: Эффективный контроль состоит из оценки набора финансовых, экономических и социальных предложений,чтобы определить, выполняются ли цели, задачи, политика, стратегии, бюджеты, программы и инвестиционные проекты, исходящие от руководства, в соответствии с планом. Эффективный контроль - это процесс проверки, направленный на определение того, соблюдаются ли планы, наблюдается ли прогресс в достижении предложенных целей и процесс действий, если необходимо, для исправления любых отклонений. Фактически внутренний контроль - это план организации и набор методов и процедур, которые помогают членам правительства компаний наилучшим образом выполнять свои функции.Инвестиционные программы и проекты, исходящие от менеджмента, выполняются согласно плану. Эффективный контроль - это процесс проверки, направленный на определение того, соблюдаются ли планы, наблюдается ли прогресс в достижении предложенных целей и процесс действий, если необходимо, для исправления любых отклонений. Фактически внутренний контроль - это план организации и набор методов и процедур, которые помогают членам правительства компаний наилучшим образом выполнять свои функции.Инвестиционные программы и проекты, исходящие от менеджмента, выполняются согласно плану. Эффективный контроль - это процесс проверки, направленный на определение того, соблюдаются ли планы, наблюдается ли прогресс в достижении предложенных целей и процесс действий, если необходимо, для исправления любых отклонений. Фактически внутренний контроль - это план организации и набор методов и процедур, которые помогают членам правительства компаний наилучшим образом выполнять свои функции.исправить любые отклонения. Фактически внутренний контроль - это план организации и набор методов и процедур, которые помогают членам правительства компаний наилучшим образом выполнять свои функции.исправить любые отклонения. Фактически внутренний контроль - это план организации и набор методов и процедур, которые помогают членам правительства компаний наилучшим образом выполнять свои функции.
Согласно COSO (1997), системы внутреннего контроля функционируют на разных уровнях эффективности. Таким же образом, данная система может работать по-разному в разное время. Согласно отчету COSO, когда система управления соответствует стандарту, ее можно считать «эффективной» системой. Внутренний контроль можно считать эффективным, если: i) операционные цели предприятия достигаются; ii) у них есть адекватная информация, позволяющая достичь операционных целей организации; iii) если финансовая, экономическая и имущественная информация предприятия подготовлена надежно; и, iv) если соблюдаются применимые законы и правила. Хотя контроль - это процесс, его эффективность - это состояние или условие процесса в данный момент,то же самое, что за счет превышения установленных стандартов облегчает финансовое управление компанией. Определение того, является ли система контроля эффективной или нет, и ее влияние на хорошее корпоративное управление представляет собой субъективную позицию, которая является результатом анализа того, присутствуют ли и эффективно ли функционируют пять компонентов: контрольная среда, оценка рисков, контрольная, информационно-коммуникационная и надзорная деятельность. Их эффективное функционирование обеспечивает разумную степень уверенности в том, что одна или несколько категорий заявленных целей будут достигнуты. Следовательно, эти компоненты также являются критериями для определения эффективности внутреннего контроля.Определение того, является ли система контроля эффективной или нет, и ее влияние на хорошее корпоративное управление представляет собой субъективную позицию, которая является результатом анализа того, присутствуют ли и эффективно ли функционируют пять компонентов: контрольная среда, оценка рисков, контрольная, информационно-коммуникационная и надзорная деятельность. Их эффективное функционирование обеспечивает разумную степень уверенности в том, что одна или несколько категорий заявленных целей будут достигнуты. Следовательно, эти компоненты также являются критериями для определения эффективности внутреннего контроля.Определение того, является ли система контроля эффективной или нет, и ее влияние на хорошее корпоративное управление представляет собой субъективную позицию, которая является результатом анализа того, присутствуют ли и эффективно ли функционируют пять компонентов: контрольная среда, оценка рисков, контрольная, информационно-коммуникационная и надзорная деятельность. Их эффективное функционирование обеспечивает разумную степень уверенности в том, что одна или несколько категорий заявленных целей будут достигнуты. Следовательно, эти компоненты также являются критериями для определения эффективности внутреннего контроля.информация, общение и надзор. Их эффективное функционирование обеспечивает разумную степень уверенности в том, что одна или несколько категорий заявленных целей будут достигнуты. Следовательно, эти компоненты также являются критериями для определения эффективности внутреннего контроля.информация, общение и надзор. Их эффективное функционирование обеспечивает разумную степень уверенности в том, что одна или несколько категорий заявленных целей будут достигнуты. Следовательно, эти компоненты также являются критериями для определения эффективности внутреннего контроля.
Согласно Родригесу (1997), важность наличия хорошей системы внутреннего контроля в компаниях возросла в последние годы из-за практичности измерения эффективности и производительности во время внедрения; особенно если он сосредоточен на основных действиях, которые они выполняют, поскольку они зависят от него, чтобы оставаться на рынке. Приятно подчеркнуть, что компания, которая применяет внутренний контроль в своей деятельности, приведет к тому, что узнает реальную ситуацию того же самого, поэтому важно иметь планирование, которое способно проверить выполнение средств контроля, чтобы дать вам лучшее видение по его управлению. Следовательно, внутренний контроль включает план организации во все скоординированные процедуры в соответствии с потребностями бизнеса,для защиты и защиты своих активов, проверки точности и надежности данных бухгалтерского учета, а также повышения эффективности, производительности и сохранности операций, чтобы стимулировать соблюдение требований, установленных руководством. Из вышесказанного следует, что все отделы, составляющие компанию, важны, но есть зависимости, которые всегда будут постоянно меняться, чтобы улучшить их функциональность в организации. В этом случае очевидно, что такие изменения могут быть достигнуты путем внедрения и адаптации внутреннего контроля, который способен защитить и сохранить активы подразделения или компании. Внутренний контроль - это основа надежности систем компании,от степени надежности будет зависеть, имеется ли разумная уверенность в том, что операции отражены в финансовой отчетности. Существенная слабость внутреннего контроля или ненадежная система внутреннего контроля представляют собой негативный аспект в системе бухгалтерского учета. С точки зрения, которую мы здесь принимаем, мы можем утверждать, что отдел, который не применяет адекватный внутренний контроль, может подвергаться риску отклонений в своей деятельности, и, конечно, принятые решения не будут наиболее подходящими для его руководства и даже могут привести к тому же самому. следовательно, к операционному кризису следует исходить из ряда последствий, которые наносят ущерб результатам его деятельности. После рассмотрения и анализа некоторых концепций контроля,Можно сказать, что эти средства контроля позволяют нам определить систематический способ, которым компании видели необходимость внедрения административных средств контроля в каждой из своих повседневных операций. Эти меры контроля должны быть установлены, чтобы снизить риск потерь и предвидеть их в случае их дефектов. Какое бы применение контроля вы ни хотели внедрить для улучшения организационной структуры компаний, существует вероятность возникновения непредвиденных ситуаций. Для этого необходимо применить превентивный контроль, поскольку именно он отвечает за выполнение контроля до начала процесса или административного управления. Кроме того, существуют элементы управления обнаружением, которые выполняются во время или после процесса,Эффективность этого типа контроля будет зависеть, главным образом, от временного интервала между выполнением процесса и выполнением контроля. Чтобы оценить эффективность любой серии контрольных процедур, необходимо определить цели, которые должны быть достигнуты. Вместе с этим Поч (1992) выражает «прикладной контроль управления имеет своей целью улучшение результатов, связанных с целями». Это делает вывод о важности средств контроля, и в этом смысле (Леонард, 1990) он заверяет, что "средства контроля на самом деле являются задачей проверки, чтобы убедиться, что все в порядке". Хорошо подчеркнуть, что если средства контроля применяются упорядоченно и организованно, между ними будет положительная взаимосвязь, которая станет чрезвычайно эффективной системой контроля.Следует отметить, что система управления стремится обеспечить безопасность функций, которые соответствуют запланированным ожиданиям. Он также указывает на недостатки, которые могут существовать для принятия мер и, следовательно, их повторения. После того, как система заработает, на тестовой основе требуется прогнозирование, чтобы увидеть, работают ли намеченные средства управления в соответствии с планом. По этой причине внутренний контроль не может функционировать параллельно с системой, поскольку они тесно связаны, то есть они функционируют в целом для достижения цели, установленной организацией.прогноз требуется на основе тестирования, чтобы убедиться, что предполагаемые средства управления работают так, как планировалось. По этой причине внутренний контроль не может функционировать параллельно с системой, поскольку они тесно связаны, то есть они функционируют в целом для достижения цели, установленной организацией.прогноз требуется на основе тестирования, чтобы убедиться, что предполагаемые средства управления работают так, как планировалось. По этой причине внутренний контроль не может функционировать параллельно с системой, поскольку они тесно связаны, то есть они функционируют в целом для достижения цели, установленной организацией.
Интерпретируя Cepeda (1996), внутренний контроль - это целая система финансового контроля, используемая компаниями, которая также устанавливается руководством или руководством, чтобы предприятия могли выполнять свои административные процессы последовательным и упорядоченным образом, чтобы защитить свои активы, защитить их и обеспечить, насколько это возможно, точность и достоверность ваших бухгалтерских записей; в свою очередь, служит системой отсчета или образцом поведения, чтобы операции и действия в различных отделах организации проходили легче. Принимая во внимание, что внутренний контроль будет служить основой или инструментом для административного и финансового контроля и что он также охватывает план организации,процедур и аннотаций, предназначенных исключительно для защиты активов и надежности бухгалтерского учета. Внутренний контроль - это: «Организационный план всех методов и скоординированных мер, принятых для бизнеса, для защиты и защиты его активов, проверки точности и надежности данных бухгалтерского учета и его операций, повышения эффективности и производительности в операций и поощрять соблюдение практик, предписанных для каждой компании.повышать эффективность и продуктивность операций и поощрять соблюдение упорядоченных практик в каждой компании.повышать эффективность и продуктивность операций и поощрять соблюдение упорядоченных практик в каждой компании.
Согласно Cepeda (1996), как только значение внутреннего контроля было установлено и прояснено, с финансовой точки зрения оно становится следующим: «Функция менеджмента, которая направлена на защиту и сохранение активов компании, предотвращение неоправданных выплат средств и дают гарантию того, что обязательства не будут приняты без разрешения. Аналогичным образом, концепция внутреннего контроля, разработанная (Redondo, 1993), гласит: «Необходимо провести исследование и адекватную оценку существующего внутреннего контроля в качестве основы для определения объема тестов, которыми будут ограничены аудиторские процедуры. ». Принимая во внимание различные концепции внутреннего контроля, их можно разделить на две большие группы: административный и бухгалтерский учет. Что касается административного, то это организационный план,и все методы, которые облегчают планирование и контроль компании (планы и бюджеты). Что касается сотрудника бухгалтерии, то можно сказать, что он включает методы и процедуры, связанные с авторизацией транзакций, как, например, финансовый и бухгалтерский учет. С этой точки зрения (Catácora, 1996) он отмечает, что: «Система внутреннего контроля создается на основе концепции затрат / выгод. Основной постулат при установлении внутреннего контроля разрабатывает руководящие принципы контроля, выгода которых превышает затраты на их реализацию ». Хорошо известно, что миссия внутреннего контроля состоит в том, чтобы помочь в достижении общих целей, поставленных компанией, а это, в свою очередь, для достижения конкретных целей, которые, несомненно, улучшат управление организацией.с целью оптимизации административного управления. Однако в этом отношении важно указать, что для выполнения своей задачи внутренним контролем он должен быть: своевременным, четким, простым, гибким, гибким, адаптируемым, эффективным, объективным и реалистичным. Все это с учетом того, что его классификация может быть профилактической или обнаружительной, чтобы она была оригинальной. Внутренний бухгалтерский контроль представляет собой поддержку, на которой основывается надежность системы бухгалтерского учета. Система внутреннего контроля важна, поскольку она не ограничивается только достоверностью представления цифр, отраженных в финансовой отчетности, но также оценивает уровень операционной эффективности в учетных и административных процессах. Внутренний контроль в организации направлен на предотвращение или обнаружение ошибок и нарушений,разница между этими двумя состоит в преднамеренности факта; термин ошибка относится к непреднамеренным упущениям, а термин нерегулярный относится к преднамеренным ошибкам. Правда заключается в том, что внутренний контроль должен обеспечивать разумную уверенность в том, что финансовые отчеты были подготовлены в соответствии с системой контроля, которая снижает вероятность наличия в них существенных ошибок. Что касается нарушений, система внутреннего контроля должна быть готова выявлять или избегать любых нарушений, связанных с фальсификацией, мошенничеством или сговором, и хотя суммы могут не быть значительными или относиться к финансовой отчетности, важно, чтобы Они обнаружены своевременно, потому что они имеют значение для правильного ведения бизнеса.
Согласно Сепеде (1996), цель внутреннего контроля состоит в следующем: «Содействовать работе, использовать упомянутый контроль для продвижения к эффективной и действенной организации». Это может быть истолковано как достижение целей компании, которое может быть нарушено ошибками и упущениями, возникающими в каждой повседневной деятельности компании, под влиянием достижения целей, установленных руководством. Основное внимание в этой концепции уделяется защите активов от ситуации, которая считается опасной для потерь, то есть, если такая ситуация часто возникает, постарайтесь как можно больше устранить или уменьшить их,Его идея состоит в том, чтобы попытаться повысить эффективность управления операциями, которые выполняются в соответствии с установленными политиками организации, и, наконец, гарантировать, что установленный внутренний контроль дает результаты, информирует руководство об операционном и финансовом управлении и что Эта информация надежна и поступает в самый подходящий момент, чтобы позволить руководству принимать соответствующие решения в соответствии с реальной ситуацией, в которой находится компания. О недостатках или слабостях системы внутреннего контроля, обнаруженных с помощью различных процедур надзора, необходимо сообщать для принятия соответствующих корректирующих мер. Согласно влиянию недостатков,Получателями информации могут быть как лица, ответственные за соответствующую функцию или деятельность, так и вышестоящие органы. Высший орган власти должен стремиться выявить, распространить, усвоить и контролировать соблюдение принятых этических ценностей, которые составляют прочную моральную основу для его управления и деятельности. Такие ценности должны формировать поведение должностных лиц и сотрудников, определяя их честность и личную приверженность. В заключение можно сказать, что важность, которую внутренний контроль приобретает в последнее время в связи с многочисленными проблемами, вызванными его неэффективностью, заставила членов советов директоров эффективно брать на себя:обязанности, которые до сих пор оставались в руках собственных организаций компаний. По этой причине администрации необходимо четко понимать, из чего состоит внутренний контроль, чтобы она могла действовать во время его внедрения.
2.4.2. Теории финансового менеджмента
В интерпретации Гитмана (1986) финансовый менеджмент включает в себя конкретизацию финансовой политики посредством применения финансовых стратегий, тактик, процессов, процедур, методов и практик для эффективного управления финансовыми ресурсами. Финансовая политика - это не юридический документ. Это соглашение, основанное на принципах или руководящих принципах ключевой области деятельности организации. Политика выражает, как организация выполняет свою работу и как она ее выполняет. Хорошая политика выражает справедливый и разумный способ решения проблем. По возможности ни одна организация не должна часто менять свою политику. Цель состоит в том, чтобы направлять работу организации в течение разумного времени.Как только политика становится организационной практикой и одобрена Советом директоров или структурой институционального управления, она объединяет всю организацию.
Для Исследовательского института Эль-Пасифико (2004 г.) финансовое управление заключается в администрировании и предоставлении финансовых услуг в соответствии с институциональным управлением, предоставлении финансовой информации для принятия решений, мониторинге и контроле сбора доходов самоуправления., Управление включает планирование, организацию, руководство и контроль. Планирование применяется для уточнения, расширения и определения целей и направлений действий; для прогнозирования; установить условия и предположения; выбрать и указать области для достижения целей; составить план достижений; установить политику, процедуры, стандарты и методы достижения результатов; предвидеть возможные будущие проблемы; изменить планы в свете результатов контроля.Организация применяется для распределения работы между группами, а также для установления и признания необходимых отношений и полномочий; подразделить работу на оперативные задачи; организовать групповые оперативные задачи на рабочих местах; собирать рабочие места между смежными и административными подразделениями; определить требования к работе; выбрать и поместить человеческий элемент в подходящее положение; делегировать соответствующие полномочия каждому члену управления; предоставлять помещения и другие ресурсы персоналу; рассмотреть организацию в свете результатов контроля. Исполнение осуществляется при практическом, активном и динамичном участии всех, кто участвует в решении или акте управления; руководить и побуждать других делать все возможное;руководит подчиненными по соблюдению правил эксплуатации; подчеркнуть творческий подход, чтобы открыть новые или лучшие способы управления и выполнения работы; хвалить и подавлять справедливостью; вознаграждение хорошо выполненной работы с признанием и оплатой; обзор производительности в свете результатов контроля. Контроль деятельности, этот этап применяется для сравнения результатов с планами в целом; оценивать результаты в отношении стандартов бизнес-планирования и исполнения; разработать эффективные средства для измерительных операций; сделать измерительные элементы известными; передавать подробные данные, чтобы показать сравнения и вариации; предложить корректирующие действия, если это необходимо; информировать ответственных членов интерпретаций;скорректировать план в свете результатов контроля. В управленческой практике эти этапы процесса взаимосвязаны и взаимосвязаны; выполнение функции не останавливается полностью до начала следующей. Последовательность должна быть адаптирована к конкретной цели или конкретному проекту. Обычно менеджер стремится к достижению многих целей и может достичь каждой из них на разных этапах процесса.
Родригес (1997) соглашается с Уэстоном (1990), когда он указывает, что управление финансами включает разработку внутренних норм и политики для децентрализованного управления финансовыми ресурсами; подготовка, в координации с процессом управления планированием, проформы институционального бюджета; исполнение институционального бюджета; предоставлять финансовые услуги; контролировать и контролировать сбор доходов самоуправления; определить требования и их объем для заключения контрактов на услуги сторонних организаций, проверить соблюдение контрактов на аутсорсинг и получить продукты, изготовленные с использованием этого метода, в рамках своей компетенции
Интерпретируя Росса (2000) и Флореса (2004-б), финансовое управление связано не только с получением ресурсов, но и с их хорошим управлением. Ключевым моментом является то, как задачи определяются и распределяются, как определяются административные связи между подразделениями и какие методы устанавливаются. Должны быть созданы средства для мониторинга сильных и слабых сторон структур и процессов. В то же время необходимо учитывать культурные и исторические ограничения, которые влияют на национальные администрации.
Для Ван Хорна (1995) финансовый менеджмент нельзя понимать отдельно от административного управления и тем более от экономического менеджмента. Это потому, что финансовая поддержка - это практически та поддержка, которая подтверждает логику в бизнесе или бизнесе компаний в их соответствующих анклавах. Давайте подумаем, что для достижения социальных целей им необходимо будет гарантировать финансовую стабильность. Точно так же принятие решений, касающихся просто финансового управления, так или иначе, прямо или косвенно, в краткосрочной или долгосрочной перспективе, влияет на общее положение этих компаний. Финансовый менеджмент - это процесс, который включает доходы и расходы, связанные с рациональным управлением деньгами, и, следовательно, генерируемую им (финансовую) доходность.Это позволяет нам определить основную задачу финансового менеджмента из двух элементов. Это генерирование ресурсов или доходов (генерирование доходов), включая те, которые вносят ассоциированные компании. И во-вторых, эффективность и результативность (усилия и потребности) в управлении финансовыми ресурсами для получения приемлемых и удовлетворительных уровней управления. Первый элемент включает аспекты роста компаний, которые были выяснены после финансового кризиса в начале 80-х годов, а на втором этапе - открытость для несвязанных третьих сторон в 90-х годах. Дискуссии вокруг этой темы привели к противоречиям между некоторыми советами директоров и руководителями ряда проанализированных организаций.Это в смысле того, что было наиболее подходящим способом и на каких рынках следует захватывать и размещать финансовые ресурсы. По второму элементу не было обсуждений относительно усилий и требований в управлении капиталом. Это бесспорно и усилена в связи с этим путем эффективного управления администрации. Существовали противоречивые мнения об управлении уровнями прибыльности и их влиянии на бизнес-цели (исправление дисбаланса в рыночной власти). Процентные ставки для размещения денег в ассоциированных организациях и третьих лицах в сравнении с максимизацией прибыли при их размещении; отношение стоимости кредита к выполнению бизнес-цели.По второму элементу не было обсуждений относительно усилий и требований в управлении капиталом. Это бесспорно и усилена в связи с этим путем эффективного управления администрации. Существовали противоречивые мнения об управлении уровнями прибыльности и их влиянии на бизнес-цели (исправление дисбаланса в рыночной власти). Процентные ставки для размещения денег в ассоциированных организациях и третьих лицах в сравнении с максимизацией прибыли при их размещении; отношение стоимости кредита к выполнению бизнес-цели.По второму элементу не было обсуждений относительно усилий и требований в управлении капиталом. Это бесспорно и усилена в связи с этим путем эффективного управления администрации. Существовали противоречивые мнения об управлении уровнями прибыльности и их влиянии на бизнес-цели (исправление дисбаланса в рыночной власти). Процентные ставки для размещения денег в ассоциированных организациях и третьих лицах в сравнении с максимизацией прибыли при их размещении; отношение стоимости кредита к выполнению бизнес-цели.Существовали противоречивые мнения об управлении уровнями прибыльности и их влиянии на бизнес-цели (исправление дисбаланса в рыночной власти). Процентные ставки для размещения денег в ассоциированных организациях и третьих лицах в сравнении с максимизацией прибыли при их размещении; отношение стоимости кредита к выполнению бизнес-цели.Существовали противоречивые мнения об управлении уровнями прибыльности и их влиянии на бизнес-цели (исправление дисбаланса в рыночной власти). Процентные ставки для размещения денег в ассоциированных организациях и третьих лицах в сравнении с максимизацией прибыли при их размещении; отношение стоимости кредита к выполнению бизнес-цели.
Микро и малый бизнес (MYPES):
Закон 28015 направлен на содействие конкурентоспособности, формализации и развитию микро- и малых предприятий, повышение устойчивой занятости, производительности и прибыльности, его вклада в валовой внутренний продукт, расширение внутреннего рынка и экспорта, и его вклад в сбор налогов.
Интерпретируя Абад (1989), Бахамонде (2000) и Родригес (1997), малые и средние компании - это экономические единицы, образованные физическим или юридическим лицом, в любой форме организации или управления бизнесом, предусмотренной действующим законодательством, которое как объект для развития деятельности по добыче, преобразованию, производству, коммерциализации товаров или оказанию услуг. Эти компании могут достичь эффективности и результативности, если они имеют адекватное финансовое руководство и управление для своих источников финансирования и инвестиций.
Анализируя Флорес (2004-b), малые и средние компании можно определить как организации, которые, действуя организованно, используют свои знания и ресурсы для разработки продуктов или предоставления услуг, которые они предоставляют третьим сторонам, в большинстве случаев для получения прибыли или прибыли. Эти компании должны иметь следующие параллельные характеристики: общее количество работников: в случае микрокомпании оно составляет от одного до десяти работников; небольшая компания насчитывает от 1 до 50 работников; Годовой уровень продаж: этот уровень будет максимум до 150 UIT; малый бизнес от 150 до 850 мсэ. Уровни продаж можно будет достичь и превысить,если существует адекватное финансовое руководство и руководство, чтобы указать доходы и расходы, которые должна выполнять каждая микро- и небольшая компания.
Согласно Диасу и Юнгблуту (1999), для микро- и малых предприятий необходимо иметь механизмы для облегчения и продвижения доступа к рынкам: бизнес-ассоциации, государственные закупки, маркетинг, продвижение экспорта и информацию об этом типе бизнеса. Бизнес; все это может быть положительно направлено с надлежащим финансовым управлением и руководством.
Мы согласны с Флоресом (2004-a), что государство должно способствовать технологической модернизации структуры бизнеса этих компаний и развитию рынка технологических услуг как элементов поддержки национальной системы непрерывных инноваций. Национальный совет по науке и технике - CONCYTEC - должен продвигать, формулировать и внедрять технологические исследования и инновации в университетах и исследовательских центрах с такими компаниями.
По данным Тихоокеанского научно-исследовательского института (2004) и Флореса (2004-б), государство должно содействовать доступу микро- и малых компаний к финансовому рынку и рынку капитала, способствуя расширению, солидности и децентрализации этих рынков., Государство способствует укреплению учреждений микрофинансирования, контролируемых Управлением банковского дела и страхования. Государство через Финансовую корпорацию развития - COFIDE - полностью продвигает и формулирует финансирование, диверсифицирует, децентрализует и расширяет охват предложения услуг на финансовых рынках и рынках капитала в интересах этих компаний.
В соответствии с Законом 28015, штат поощряет официальное оформление этих компаний путем упрощения различных процедур регистрации, надзора, регистрации и последующей проверки. Муниципалитет в срок, не превышающий семь (7) рабочих дней, выдает в одном акте временную лицензию на эксплуатацию при условии зонирования и совместимости соответствующего использования. Согласно Закону 28015, налоговый режим этих компаний будет способствовать налогообложению таким образом, чтобы позволить большему количеству налогоплательщиков присоединиться к формальности. Для этих целей государство должно продвигать кампании по распространению информации о налоговом режиме, а SUNAT должен принимать технические, нормативные, операционные и административные меры, необходимые для усиления и выполнения своей роли в качестве административного субъекта.сборщик и инспектор налогов данного типа компаний. Законом 28015 создается особый режим труда, направленный на содействие формализации и развитию микропредприятий. Малые компании должны применять единый режим труда.
Интерпретация Gitman (1986) и Van Horne (1980), чтобы микро- и малые компании могли достичь конкурентоспособности, формализации и развития; увеличить устойчивую занятость, ее производительность и прибыльность, ее вклад в валовой внутренний продукт, расширение внутреннего рынка и экспорта, а также его вклад в сбор налогов; они должны иметь эффективное управление бизнесом, иначе они всегда будут в порочном круге, который не позволяет им расти или развиваться.
Анализируя Pérez (2000), первая обязанность менеджера или администратора микро- и малого бизнеса состоит в создании, а затем и в управлении целым рядом отношений между компанией и ее работниками, поставщиками, банками и клиентами. Первым шагом в создании желаемых отношений является постановка целей, обсуждение тех целей, которые вы хотите поставить, с теми, кто должен их достичь. При постановке этих целей оно должно быть таким, чтобы к результату можно было подойти в измеримых терминах. Любая модификация к ним должна иметь соответствующие средства. Наконец, необходимо постоянно их проверять, поскольку их намерение в определенный момент может оказаться неосуществимым для его достижения.
Согласно Bellido (1989) и Castin (1996), организация типичного микро- и малого бизнеса обычно создается в зависимости от обстоятельств. Владелец является основным двигателем. Большинство вещей, которые нужно сделать или сделать самому или под его непосредственным контролем. Это верно в первые годы жизни компании. Следует ожидать, что человек, приверженный этой задаче, не обязан применять проверенные организационные принципы к своему бизнесу, когда это необходимо из-за его расширения, и в этом смысле достигается точка, которая превосходит возможности любого руководить им. В любом случае, в каждом малом и среднем бизнесе наступает момент, когда владелец или менеджер должен передать ответственность за принятие решений кому-либо другому.Именно в этот момент он начинает применять на практике то, что называется организацией.
Переплетая идеи, можно указать, что финансовое управление микро- и малыми компаниями осуществляется в рамках планирования, организации, интеграции ресурсов, направления и финансового управления, в этом отношении Koontz & O'Donnell (2004) указывает, что планирование включает в себя выбор целей, стратегий, политик, программ и процедур. Поэтому планирование - это принятие решений, потому что оно включает выбор одного из нескольких вариантов. Организация включает создание организационной и функциональной структуры посредством определения действий, необходимых для достижения целей компании и каждой из ее частей, группирования этих видов деятельности, распределения таких групп деятельности по босс,делегирование полномочий для их выполнения и предоставление средств для горизонтальной и вертикальной координации информации и отношений полномочий в структуре организации. Иногда все эти факторы включены в термин организационная структура, в других случаях их называют отношениями административной власти. В любом случае, совокупность таких видов деятельности и взаимоотношения власти - вот что составляет функцию организации. Интеграция - это предоставление персонала на должности, предусмотренные организационной структурой.в других случаях их называют отношениями административной власти. В любом случае, совокупность таких видов деятельности и взаимоотношения власти - вот что составляет функцию организации. Интеграция - это предоставление персонала на должности, предусмотренные организационной структурой.в других случаях их называют отношениями административной власти. В любом случае, совокупность таких видов деятельности и взаимоотношения власти - вот что составляет функцию организации. Интеграция - это предоставление персонала на должности, предусмотренные организационной структурой.
Поэтому для этого требуется определение рабочей силы, которая будет необходима для достижения целей, и включает инвентаризацию, оценку и отбор подходящих кандидатов на такие должности; компенсация и обучение или иное развитие как кандидатов, так и людей, которые уже занимают свои должности в организации, для эффективного достижения целей и задач. Что касается направления и руководства, такой автор, как Джонсон Джерри и Скоулз, Кеван. (1999) говорит, что, хотя эта функция кажется простой, методы управления и руководства могут быть чрезвычайно сложными. Начальники прививают в своей работе четкое понимание традиций, целей и политики институтов. Работники знакомятся со структурой организации,с межведомственными отношениями деятельности и личностей, а также с их обязанностями и полномочиями.
После того, как рабочие были ориентированы, начальник несет постоянную ответственность за разъяснение их задач, направлять их к улучшению выполнения и выполнения их задач и мотивировать их работать с рвением и уверенностью. Есть совпадение между мнением Кунца и О'Доннелла (2004), когда они ссылаются на контроль как часть эффективного процесса управления, в этом отношении они указывают, что контроль - это оценка и корректировка действий подчиненных для обеспечения того, чтобы то, что делается, идет по плану. Таким образом, он измеряет производительность по отношению к целям и проектам, показывает, где есть отрицательные отклонения, и, приводя в движение необходимые действия для исправления таких отклонений, способствует обеспечению соответствия планам.Хотя планирование должно предшествовать контролю, планы не являются самореализующимися. План направляет босса так, чтобы в соответствующее время он использовал ресурсы, которые будут необходимы для достижения конкретных целей. Затем действия измеряются, чтобы определить, соответствуют ли они запланированному действию.
Согласно интерпретации Джонсона и Скоулза (1999), так же, как финансовый менеджмент важен для того, чтобы оставаться на рынке и достигать конкурентоспособности, эффективный контроль применяется к рациональному использованию ресурсов, используемых малыми и средними компаниями. Контроль - это пунктуальный и непрерывный процесс, целью которого является проверка того, осуществлялось ли программирование и управление малыми и средними компаниями, осуществляемое руководством, в соответствии с тем, что было запланировано и достигнуто запрограммированными целями. Контроль является пунктуальным, когда он в конечном итоге применяется к определенным областям, функциям, действиям или людям. Контроль непрерывен, когда применяется постоянно. Включает в себя предварительный, одновременный и последующий контроль. Контроль эффективен,когда это не препятствует административным и операционным функциям управления малых и средних компаний, а также когда учитываются предложения и рекомендации ответственных за это органов и когда применяются необходимые корректирующие меры для оптимизации управления бизнесом.
Интерпретируя Koontz & O´Donnell (2004) Ross (1995), финансовый менеджмент связан с выполнением действий, политик, целей, задач, миссии и видения компании; как установлено современным управлением бизнесом. Эффективное управление - это процесс, предпринимаемый одним или несколькими людьми для координации трудовой деятельности других людей с целью достижения высококачественных результатов, которых человек не мог достичь самостоятельно. Конкурентоспособность вступает в игру в этой структуре, которая определяется как степень, в которой компания в условиях свободного рынка способна производить товары и услуги, которые проходят рыночную проверку, сохраняя или увеличивая реальный доход от ваши сотрудники и партнеры. Также в этом контексте качество задумано,которая представляет собой совокупность характеристик и характеристик продукта или услуги, которые относятся к его способности удовлетворять явные или неявные потребности. Эффективное управление - это совокупность действий, позволяющих добиться максимальной эффективности от деятельности, осуществляемой компанией. Эффективное управление, которое означает, что члены компании работают вместе с большей производительностью, что они наслаждаются своей работой, развивают свои навыки и умения и являются хорошими представителями компании, представляют собой серьезную проблему для ее менеджеров.Чтобы заставить сотрудников компании работать вместе с большей производительностью, чтобы они получали удовольствие от своей работы, чтобы они развивали свои навыки и способности и были хорошими представителями компании, это представляет собой серьезную проблему для менеджеров компании.Чтобы заставить сотрудников компании работать вместе с большей производительностью, чтобы они получали удовольствие от своей работы, чтобы они развивали свои навыки и способности и были хорошими представителями компании, это представляет собой серьезную проблему для менеджеров компании.
2.5. Исследовательская гипотеза.
2.5.1. Основная гипотеза
Интегрированная система внутреннего контроля эффективно влияет на улучшение финансового управления MYPES, которые функционируют как аптеки в Лиме.
1.3.2. Вторичные гипотезы.
1) Компоненты интегрированной системы внутреннего контроля оказывают благоприятное влияние на финансовые решения MYPES, которые функционируют как аптека в Лиме.
2) Оценка интегрированной системы внутреннего контроля способствует постоянному совершенствованию MYPES, которые функционируют как аптеки в Лиме.
2.6. Переменные и индикаторы
2.6.1 Независимая переменная
X. Интегрированная система внутреннего контроля
Показатели:
X1. Компоненты интегрированной системы внутреннего контроля
X2. Оценка интегрированной системы внутреннего контроля
2.6.2 Зависимая переменная.
Y. Финансовое управление MYPES, которые функционируют как аптека в Лиме.
Индикаторы:
Y1. Финансовые решения
Y2. Непрерывное улучшение
2,7. Определение терминов
2.7.1. Определение терминов внутреннего контроля:
Система контроля.
Набор элементов, принципов, процессов, процедур и методов контроля, связанных друг с другом, чтобы оценивать управление и способствовать его эффективности и результативности.
Внутренний контроль
Процесс, осуществляемый руководящими органами и остальным персоналом, разработан с целью обеспечения разумной степени безопасности в отношении достижения целей.
Принципы управления
Основы, основы системы управления. Это организационные, административные, юридические, бухгалтерские, финансовые, ИТ и др.
Контрольная среда
Условия или обстоятельства, в которых разрабатываются контрольные действия компании.
Объем контроля
Внутренний контроль охватывает пространство, деятельность, процесс, функцию или другой аспект.
Внутренний операционный контроль
Его цель - операционная и осуществляется операционными отделами, а не финансовыми и бухгалтерскими службами, хотя они и используют последние в качестве источника информации.
Внутренний бухгалтерский контроль Его
цель - проверка правильности и достоверности бухгалтерского учета.
Внутренняя проверка
Она состоит из определенных процедур, таких как физические меры, контроль доходов и расходов и т. Д. Руководство несет ответственность за внедрение и обслуживание систем внутренней проверки, которые могут быть достигнуты с помощью процедур бухгалтерского учета.
Элементы управления:
Организация.
Он состоит из органической структуры; линии полномочий, ответственности и координации; разделение труда, распределение ответственности и другие аспекты.
Определение целей
Это справочные материалы, которые система контроля использует для оценки институционального управления.
Процессы и процедуры
Процессы - это различные этапы, в которые входит управление. Вместо этого процедуры - это методы и практики, которые применяются к оцениваемому учреждению, видам деятельности или функциям.
Эффективность персонала
Включает набор, обучение, выполнение мероприятий, компенсацию за работу и результаты их деятельности (эффективность или недостаток), а также применимые нормы морали и этики.
Постоянный присмотр.
Он включает в себя комплекс действий по наблюдению, изучению, проверке деятельности персонала.
Компоненты контроля
Отчет COSO (Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя) рассматривает следующие компоненты: контрольная среда, оценка рисков, контрольные действия, информация, коммуникация и надзор.
Контрольные органы
Это агентства, непосредственно отвечающие за институциональный контроль.
Блоки управления.
Они состоят из отделов, секций и / или отделов, составляющих контрольный орган.
Цели внутреннего контроля
• Эффективность и результативность деятельности.
• Достоверность финансовой информации.
• Соблюдение применимых законов и правил.
Стандарты контроля
Планы - это основы, на основе которых должны быть установлены средства контроля, из этого логически следует, что первым шагом в этом процессе будет разработка планов. Однако, поскольку они различаются по уровню детализации и сложности и поскольку администраторы обычно не соблюдают все, устанавливаются особые правила. Стандарты по определению являются простыми критериями оценки. Это точки, выбранные в общей программе планирования, где выполняются меры оценки, таким образом, чтобы они могли направлять администраторов относительно того, как идут дела, без необходимости наблюдать за каждым шагом в выполнении планов.
Процесс контроля
Это этапы, которые включает контроль. Каждый этап имеет свою методологию, свои приемы, действия и процедуры. Он включает в себя планирование, организацию, руководство, координацию и интеграцию, исполнение и отчеты.
Политика внутреннего контроля
Это меры, рекомендации и параметры, которым должен следовать персонал, выполняющий контрольную деятельность.
Стратегии контроля
Это искусство планирования, организации, направления и координации действий по контролю в среднесрочной и долгосрочной перспективе, чтобы способствовать оптимизации управления.
Тактика контроля
Искусство планирования, организации, организации, перемещения и использования контрольных процедур в настоящем и в краткосрочной перспективе.
Рекомендации по контролю
Разграничение контрольных мероприятий.
Методы контроля
Это процессы и процедуры, которым следуют при проведении контрольных мероприятий, пока не будут определены положительные или отрицательные результаты.
Контрольные процедуры
Это методы и практики, которые применяются в контрольной деятельности, осуществляемой контролирующими органами.
Инструменты контроля Они представляют собой инструменты контроля, организационные схемы, графики работы, рабочие листы, сертификаты, книги, документы и т. Д.
Инструменты контроля
Они состоят из общих и специальных правил объекта.
Механизмы контроля
Это способы контроля; например, оценка стратегического плана, оценка бюджета, а также анализ и интерпретация финансовой отчетности.
Методы контроля.
Это практики и навыки, области или навыки использования инструментов, механизмов и инструментов в деятельности ведомственного контроля.
Контрольные действия
Эффект от применения процедур, методов и практик в компании. Это процедуры, используемые в контрольной деятельности организации.
Риски контроля
Выявление и анализ рисков - это непрерывный интерактивный процесс, который составляет фундаментальный компонент эффективной системы внутреннего контроля. Руководство должно тщательно изучить существующие риски на всех уровнях и принять соответствующие меры и управлять ими.
Контроль как система обратной связи
Позиция рассмотрения контроля только как установления норм, мер оценки и исправления отклонений в последнее время изменилась. Менеджеры обязательно измеряют фактическую работу, сравнивают ее с нормами, выявляют и анализируют отклонения. Но затем, чтобы внести необходимые исправления, они должны реализовать и улучшить программы корректирующих действий для достижения желаемых целей.
Чего можно достичь с помощью внутреннего контроля Внутренний
контроль может помочь предприятию достичь своих целей, организации, управления, прибыльности и производительности, а также предотвратить потерю ресурсов. Это может помочь вам получить надежную финансовую информацию. Это также может укрепить уверенность в том, что организация соблюдает применимые законы и постановления, избегая пагубного воздействия на ее репутацию и других последствий. Короче говоря, это может помочь сущности добраться туда, куда она хочет, и избежать опасностей и неожиданностей на своем пути.
Чего нельзя достичь с помощью внутреннего контроля
Ожидания могут быть более высокими и нереалистичными. Внутренний контроль не гарантирует успеха предприятия. Даже эффективный внутренний контроль может только «помочь» в достижении целей. Он может предоставлять информацию руководству о прогрессе или отсутствии такого прогресса в достижении этих целей. Тем не менее, внутренний контроль не может заставить чиновника с внутренними недостатками стать эффективным и действенным.
2.7.2. Определение терминов финансового менеджмента
АГЕНТ
Лицо, которое представляет, действует и несет ответственность за другого.
ГОДНОСТЬ Предопределенная
сумма, которую «бенефициар» имеет право получать периодически, до своей смерти или в течение определенного количества лет, в результате согласованного плана.
МОШЕННИЧЕСТВО
Практика симуляции и уловки с намерением обмануть или причинить вред другому человеку. Это незаконно.
ГАРАНТИЯ
Обещание, данное одним лицом, ответить за невыполнение обязательств другим, при выплате долга или при исполнении обязательства.
КРЕДИТНЫЙ КРЕДИТ
- физическое или юридическое лицо, которое ссужает или предоставляет кредит другому физическому или юридическому лицу и тем самым получает право на получение процентов и погашение ссудной суммы.
Обеспеченный кредитор - лицо, права которого по отношению к другому лицу защищены залогом, ипотекой или другим обеспечительным правом.
ФИНАНСОВЫЕ СБОРЫ
Стоимость кредита.
КРЕДИТ
Это обещание оплаты в будущем, чтобы иметь возможность покупать или брать взаймы в настоящем.
ВРАЩАЮЩИЙСЯ КРЕДИТ
Обычно называемый кредитной линией, это средство, которое может использоваться повторно до установленного лимита.
ДОЛЖНИК
Лицо, имеющее долг и обязанное платить кредитору.
ГАРАНТИЯ
Лицо, согласное заплатить, если кто-то другой этого не сделает.
КРЕДИТНАЯ ИСТОРИЯ
Текущий учет долгов и обязательств должника, а также того, насколько хорошо они были выплачены или выполнены.
ПРОЦЕНТЫ
Сбор, который взимается с заемщика за использование денег или капитала другого физического или юридического лица. Он выплачивается через согласованные промежутки времени и обычно выражается в виде годового процента от невыплаченной основной суммы.
ОСНОВНАЯ
Сумма ссуды, по которой начисляются проценты, и они должны платить.
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ПЛАТА
Сумма, которая часто добавляется к платежному договору при продаже в рассрочку для покрытия коммерческих и административных расходов, процентов, рисков, а иногда и других факторов.
ФИНАНСОВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Набор законов и правил для защиты потребителей, пользующихся кредитами, и инвесторов, а также для обеспечения платежеспособности и устойчивости финансовой системы страны.
КРЕДИТНАЯ
КАРТА Пластиковая карта, выпущенная кредитором, позволяющая физическим лицам занимать деньги и приобретать товары или услуги в соответствии с ранее заключенным кредитным договором.
ФИКСИРОВАННАЯ СТАВКА
Это процентная ставка, применяемая к основной сумме ссуды или кредитного соглашения, которая устанавливается с самого начала и не изменяется в любое время в течение срока действия контракта.
ПЕРЕМЕННАЯ СТАВКА
Это процентная ставка, применяемая к основной сумме кредита или контракта, которая может быть увеличена или уменьшена на протяжении срока действия контракта. Обычно изменения ставки не могут превышать определенные минимумы или максимумы, согласованные в договоре.
Депозитный сертификат (CD)
Это срочный депозитный счет, который подтверждается документом, выданным в виде квитанции, в котором указываются: срок, процентная ставка и другие условия, в том числе то, что он не может быть снят до наступления срока погашения. согласился без штрафа.
ПРОВЕРКА ИЛИ ПРОВЕРКА СЧЕТА
Депозит в финансовом учреждении, который может быть снят без предварительного уведомления, как правило, путем выписки чеков. Он также известен как депозит до востребования.
НАБЕРЕЖНЫЙ СЧЕТ
Депозитный счет в финансовом учреждении, среди договорных условий которого установлено, что учреждение имеет право потребовать от вкладчика направить уведомление за 30 дней до снятия средств. Кастодиан - финансовое учреждение, которое принимает депозиты от своих клиентов.
ДЕБЕТОВАЯ
КАРТА Пластиковая карта, выпущенная финансовым учреждением, которая позволяет держателю карты, помимо других операций, снимать средства со своих счетов в банкоматах и оплачивать товары и услуги на предприятиях.
ДЕЙСТВИЕ
Доля долевого участия в капитале компании, стоимость которой может возрасти или снизиться.
BOND
Сертификат долгосрочного долга, выданный компанией, федеральным правительством, государством или местным правительством.
ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТФОЛИО (PORTFOLIO)
Набор ценных бумаг, принадлежащих физическому лицу. В зависимости от целей инвестора портфель может быть для дохода, роста, агрессивного роста или спекуляции.
QUOTING
Пара последовательных цен спроса (bid) и предложения (ask). Первый указывает на самую высокую цену, которую вы готовы заплатить за ценную бумагу, а второй - на самую низкую цену, которую вы готовы продать эту ценную бумагу в тот же данный момент.
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
Распределение инвестиций между разными типами ценных бумаг, отраслями и местностями с целью снижения риска.
ИНВЕСТИЦИИ
Вложение средств в ценные бумаги для получения дохода или прибыли.
РИСК
Вероятность понести убытки из-за непредвиденных изменений цены или результатов инвестиций.
Глава III:
методология
3.1 Тип и уровень расследования
3.1.1 Тип расследования
Это исследование будет носить прикладной характер, поскольку оно направлено на решение проблемы финансового управления MYPES, которые функционируют как аптеки в Лиме.
3.1.2 Уровень исследования
Расследование будет носить описательный характер, поскольку в нем будут подробно описаны все аспекты интегрированной системы внутреннего контроля; Это также пояснительный уровень, поскольку он объясняет, как система внутреннего контроля влияет на улучшение финансового управления компании.
3.2 Метод и план исследования
3.2.1 Метод
В этом исследовании вы будете использовать следующие методы:
Описательный. Этот метод описывает все аспекты интегрированной системы внутреннего контроля и способы улучшения финансового управления.
Индуктивный. Выводить информацию из интегрированной системы внутреннего контроля финансового менеджмента; а также выборку в исследуемой популяции и сделать соответствующие выводы.
3.2.2 Дизайн
Дизайн - это план или стратегия, которая будет разработана для получения информации, необходимой для расследования. Применяемый дизайн - неэкспериментальный, трансекционный или трансверсальный, описательный, корреляционно-причинный.
Неэкспериментальный дизайн определяется как исследование, которое проводится без преднамеренного манипулирования переменными. В этой схеме явления наблюдаются по мере их появления в естественном контексте, а затем анализируются. Применяемый перекрестный или поперечный дизайн исследования состоит из сбора данных. Его цель - описать переменные и проанализировать их частоту и взаимосвязь в данный момент. Описательный транзакционный дизайн будет направлен на изучение частоты и значений, в которых проявляются переменные исследования. Корреляционно-причинно-каузальный трансекторный план исследования будет служить для связи двух или более категорий, концепций или переменных в данный момент времени. Это также будут описания, но не категории, концепции, объекты или отдельные переменные,но об их отношениях - чисто корреляционных или причинно-следственных связях.
3.3 Население и исследовательская выборка
3.3.1 Население
Население будет состоять из сотрудников шести (06) аптек в Лиме; а также специалистами по финансам и внутреннему контролю, которых всего 135.
3.3.2 Образец
Для определения размера выборки использовалась простая случайная выборка и применялась статистическая формула для групп населения менее 100 000 человек.
N Это размер выборки, который будет учитываться при полевых работах. Это переменная, которую вы хотите определить.
P и q представляют вероятность того, что популяция будет включена в выборку или нет. Согласно доктрине, когда эта вероятность не известна статистическим исследованиям, предполагается, что p и q имеют значение 0,5 каждое.
Z представляет единицы стандартного отклонения, которые определяют вероятность ошибки = 0,05 в нормальной кривой, что эквивалентно 95% доверительному интервалу в выборочной оценке, поэтому значение Z = 1,96
N Сумма численность населения. В данном случае 135 человек считают тех, у кого есть элементы для ответа на темы исследования, которые предстоит провести.
EE Представляет стандартную ошибку оценки, согласно доктрине, должно быть 0,09 или меньше. В данном случае было взято 0,05.
Подставив:
n = (0,5 x 0,5 x (1,96) 2 x 135) / (((0,05) 2 x 134) + (0,5 x 0,5 x (1,96) 2))
n = 100
3.4 Техника и инструменты сбора данных
3.4.1 Методы
Методы сбора данных:
1) Опросы. - Для получения информации об интегрированной системе внутреннего контроля и финансового менеджмента.
2) Документальный анализ. Анализировать стандарты, библиографическую информацию и другие аспекты, связанные с интегрированной системой внутреннего контроля и финансового менеджмента.
Методы анализа информации Будут применены следующие методы:
• Документальный анализ
• Запрос
• Составление таблиц с количествами и процентами
• Понимание графиков
Информационные
технологии обработки будут применяться методы обработки следующих данных:
• Сортировка и классификация
• Ручная регистрация
• Компьютеризированная процесс с SPSS
3.4.2. инструменты
Среди прочих инструментов, которые будут использоваться: анкета и руководство по анализу документов.
Анкета будет использоваться для проведения опроса.
Руководство по документальному анализу будет применяться для организации и определения теорий, которые были приняты во внимание в теоретической структуре исследования.
3.4 Программирование
3.5.1 Программирование
3.4.2. бюджет
- ABAD Gonzales, Víctor (2008) Конституция малых и средних предприятий. Лайм. От редакции Сан-Маркос.
- ANDRADE, Simón (1990) Планирование развития. Лайм. Редакция автора.
- BAHAMONDE Espejo, Hernando (2000) Практическое теоретическое руководство по созданию компании. Лайм. От редакции Сан-Маркос.
- БЕЛЛИДО С. Педро (1989) Финансовое управление. Лайм. Редакция Técnico Científica SA.
- БРЕАЛИ Ричард А. (1998) Принципы корпоративных финансов. Мадрид. НАПЕЧАТАННЫЙ.
- CEPEDA Alonso, Gustavo, 1996. Внутренний аудит и контроль, редакция Mac. Graw - Hill, Богота, 2-е место. Издание.
- КАСТИН Фарреро, Хосе Мария (1996) Финансовый менеджмент в компании. Санта-Фе-де-Богота - Колумбия. Редакция Continental.
- КОЛЛАСОС К. Хесус (2000) Инвестиционное и проектное финансирование. Лайм. Редакция Сан Маркос.
- DÍAZ Берта и Карлос, Jungbluth (1999) Абсолютное качество в перуанской компании. Лайм. Фонд редакционного развития Университета Лимы.
- ФЕРНАНДЕС Бау, Карлос (1999) Финансовый менеджмент в средних и малых компаниях. Санта-Фе-де-Богота - Колумбия. Редакция Continental.
- ФЛОРЕС Сориа, Хайме (2004-а) Финансовый менеджмент: теория и практика. Лайм. CECOF Asesores.
- ФЛОРЕС Сориа, Хайме (2004-б) Финансовый менеджмент: теория и практика. Лайм. CECOF Asesores.
- ГИТМАН Лоуренс Дж. (1986) Основы финансового менеджмента. Мексика. Harper & Row Latin American.
- GÓMEZ Bravo, Луис (2006) Непрерывное совершенствование. Гавана. Гаванский университет - Куба.
- GROSS Herbert (2000) Маленькая компания и большой рынок. Мадрид. Ediciones Deusto SA.
- INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN EL PACÍFICO (2004) Дирекция и финансовый менеджмент. Лайм. Тихоокеанские редакторы.
- INSTITUTO AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA - Coopers & Lybrand, SA. (1997). Новые концепции внутреннего контроля - COSO Report - Мадрид. Ediciones Díaz de Santos SA.
- ДЖОНСОН Джерри и Скоулз, Кеван. (1999) Стратегическое направление. Мадрид: Prentice May International Ltd.
- KOONTZ / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Litográfica Ingramex SA
- КОЛЕР, Эрик. 1995. Словарь для бухгалтеров, редакция Limusa SA, Мексика, 5-е изд. Издание.
- ПОЧ, Р. (1992). Руководство по внутреннему контролю. От редакции Gestión 2000. Второе издание. Барселона, Испания.
- ПЕРЕС Фигероа Э. (2000) Организация и управление малым бизнесом. Лайм. Редакция автора. Третье издание.
- RODRÍGUEZ, Леонардо (1997) Планирование и управление малым бизнесом. Мексика. Редакция Continental SA.
- Росс Стивен А. (2000) Корпоративные финансы. Мексика. IRWIN.
- РЕДОНДО, А. (1993). Практический курс общего бухгалтерского учета. Издание десятое. Редакция Венесуэльского бухгалтерского центра. Венесуэла.
- ВАН ХОРН, Джеймс (1980) Основы финансового менеджмента. Мексика. Compañía Editor Continental SA de CV.
- ВАН ХОРН, Джеймс (1995) Финансовый менеджмент. Мексика. Compañía Editor Continental SA de CV.
- УЭСТОН Дж. Фред (1990) Финансы. Богота. Редакционный книжный магазин El Ateneo.
Тезис:
- Эрнандес Фернандес, Маритере (2005). Диссертация: «Финансовые решения для постоянного улучшения компаний».
- Агуабаррена Гарсия, Карло Маньо (2004). Диссертация: «Конкурентоспособное финансовое управление с эффективными финансовыми решениями».
- Кастильо Эредиа, Густаво (2005). Диссертация: «Перу: эффективные финансовые решения для развития бизнеса в рамках социальной рыночной экономики».
- Рохас Облитас, Макс Эдинсон (2005 г.). Диссертация: «Диверсификация финансового управления для оптимального управления».
- Мендоса Торрес, Ана Мария (2005). Диссертация: «Стратегическое финансовое управление для повышения конкурентоспособности компаний в коммерческом секторе».
- Анхелес Маседо, Флориана Вивиана (2005). Диссертация: «Финансовый анализ и его влияние на решения аутсорсинговых компаний».
- Рохас Герреро, Рут Одила (2005). Диссертация: «Финансовые инструменты в оптимальном управлении компаниями в строительном секторе».
- Эскобар Кордова, Глэдис (2005) Диссертация: «Финансовое управление в достижении стратегических планов частных образовательных организаций».
- Замбрано Калле, Абрахам Хосе (2005). Диссертация: «Финансовый менеджмент и развитие малых и средних предприятий в текстильной промышленности в столичной Лиме - период 2002-2003 гг.».
- Бегасо Вильянуэва, Хосе Доминго (1996). Тезис: «Маленькая швейная компания на вилле Сальвадор и ее конкурентоспособность».
- Педро Теодомиро Крус Альберка (2009 г.). Диссертация: «Финансовое руководство и управление, инструменты для повышения эффективности микро- и малых компаний в коммерческом секторе столичной Лимы».
Скачать оригинальный файл
