Точно так же, как процессы и деятельность компаний должны постоянно совершенствоваться для сохранения и повышения их конкурентных преимуществ, системы, методы и инструменты, используемые для такого улучшения, также должны совершенствоваться, чтобы продолжать оставаться полезными для цели компании.
Поддерживая и дополняя философию непрерывного совершенствования, характерную для системы Кайдзен, добавляются инструменты и инструменты, дополняющие ее и расширяющие ее возможности для повышения уровня качества, стоимости и продолжительности цикла.
Шесть Сигма представляет собой измерение, цель и систему управления. В качестве измерительного инструмента полезно измерять и отслеживать улучшения, достигнутые благодаря применению кайдзен. В качестве цели он представляет ценности, которых должны достичь процессы компании, чтобы сделать ее «компанией мирового уровня». И, наконец, как система управления, она стремится дополнить Kaizen насущной необходимостью повысить удовлетворенность клиентов и потребителей, обеспечивая высокую добавленную стоимость.
EVA (экономическая добавленная стоимость) вносит критический фактор в систему непрерывного совершенствования, которая представлена методом расчета, предназначенным для более точного измерения полученного богатства, помогая тем самым упростить выплату стимулов. руководители и сотрудники за вклад, который они вносят в улучшение и надлежащее функционирование компании.
Именно для того, чтобы избежать краткосрочных практик, которые в долгосрочной перспективе наносят вред компании, очень важная точка контакта с Кайдзен, поскольку последняя придает большое значение улучшению времени процессов по сравнению с поиском результатов в ближайшем будущем.
Кайдзен как систематическое удаление отходов
Безотказные и безошибочные продукты или услуги должны создаваться не только для внешних клиентов, но и для внутренних. И многое другое, эти продукты и услуги должны генерироваться в соответствии со спецификациями «в первый раз», то есть без необходимости повторной обработки и корректировки.
Таким образом, когда секретарь изготавливает документ и печатает его с опечатками, орфографическими или грамматическими ошибками, замеченными ее руководителем, документ должен быть исправлен и перепечатан. Мы потеряли время на проверку, потеряли бумагу, время на переработку сотрудника, что привело к снижению производительности и увеличению затрат и времени на отправку документов.
Если этот тип распространенных ошибок в работе администрации умножается на всю работу, выполненную в течение года всеми секторами и сферами деятельности компании, мы получаем впечатляющий уровень отходов из-за отсутствия качества и самоконтроля. Это представляет собой пример не достижения выгод или товаров «в первый раз». Давайте подумаем в строительных работах, сколько регулировок и переналадок необходимо для достижения желаемой цели.
Сколько раз необходимы повторные обработки и регулировки на фабрике отверстий, пока компоненты не совпадут и не сойдутся друг с другом. Все эти часы доработки и переработки подразумевают более высокие затраты на рабочую силу, материалы и несоблюдение требований в сроки, установленные для клиента.
Когда предприниматель и менеджер имеют четкое представление как о таких отходах, так и о понесенных затратах, а также о проблемах, возникающих у клиентов и потребителей, они осознают это и придерживаются четкой позиции постоянного улучшения, направленного на то, чтобы избежать не только повторение предыдущих ошибок, но еще больше, чтобы предотвратить их посредством профилактического и упреждающего отношения.
Однако подавляющее большинство предпринимателей продолжают совершать те же ошибки. Таким образом, эти предприниматели и менеджеры - это те, кто позволяет своим сотрудникам и процессам «спотыкаться не дважды, а несколько раз на одном камне», что явно невозможно представить для рационально управляемой компании, а тем более в наше время. какие уровни конкурентоспособности делают необходимым снижение затрат и постоянное улучшение качества.
Компании этих предпринимателей имеют огромный потенциал для совершенствования. Серьезное следствие того, что компании не видят проблем с отходами и отходами, ведет к непрекращающимся поискам увеличения продаж с целью получения большей прибыли, чему препятствует нехватка качества продуктов и услуг, что увеличивает их уровень. расходы.
Улучшение уровня качества и внутренней производительности позволяет компании увеличивать свою прибыль при гораздо меньших инвестициях, но, поскольку качество также улучшается при снижении затрат, повышается возможность конкурировать на рынке, достигая большего поделиться этим. Постоянное улучшение уровней качества, производительности, затрат и удовлетворенности клиентов является фундаментальным вопросом для компании не только для того, чтобы добиться успеха, но и, по крайней мере, выжить.
В охоте за отходами и отходами фундаментальная цель должна состоять в том, чтобы исключить все те действия и процессы, которые не создают добавленной стоимости для клиента, в дополнение к тому, чтобы сделать каждый из текущих процессов более эффективным и действенным.
Именно в этой работе по обнаружению, предотвращению и устранению отходов становится важным применение измерения «число дефектов на миллион возможностей» (DPMO). Создание компании мирового класса означает достижение уровня 6 сигм или что равно, 3.4 DPMO. Эти дефекты на миллион возможностей действительны не только для сбоев материального характера, но и для уровней удовлетворенности, соблюдения сроков, среди многих других.
Другой инструмент, тесно связанный с отходами, качеством и дефектами на миллион возможностей, представлен системой затрат низкого качества и системой информации об отходах (SID), поскольку они позволяют проводить мониторинг постоянный уровень отходов и неэффективность.
Среди семи основных отходов или отходов, которые каждая компания должна искать, чтобы устранить их:
- Избыточный внутренний транспорт Избыточные перемещения или ненужные перемещения Перепроизводство Избыточные запасы Производственные сбои и переработка / корректировки Время ожидания Сбои в технологических процессах
Основным способом решения этих проблем является реализация:
- Total Productive Maintenance (TPM) Быстрая смена инструмента (SMED) Total Quality Management (TQM) Схема или реорганизация завода Альянс с основными поставщиками
Для реализации вышеупомянутых методологий используются шесть основных систем кайдзен, а именно:
1. Как раз вовремя производственная система
2. TQM
3. TPM
4. Работа в малых группах
5. Система предложений
6. Развертывание политик
Как инструменты или инструменты, предназначенные для поддержки вышеупомянутых систем и способствующие развитию, улучшению и укреплению процессов, мы имеем:
- Инструменты управления статистическим контролем процессов (SPC) (семь классических и семь новых) TaguchiPoka-Yoke - функция потери Baka-YokeThe 5 "S" 3 "K" (грязный - опасный - стрессовый) The 3 "M ”(Отходы - нерегулярность - стресс на работе) Стандартизация Деминг Цикл непрерывного улучшения Организация быстрого обучения Работа Проектирование системы Операции Исследования Анализ узкого места Отображение функции качества (QFD) Силовые поля Карты разума
Руководствуясь побеждающим видением, Кайдзен должен постоянно обновляться, не теряя и не удаляясь от своей философской сущности, чтобы адаптироваться к новым потребностям и изменениям в окружающей среде.
Six Sigma - шаг к совершенству
Хотя совершенство как таковое является идеалом, достижение очень низкого уровня в 3,4 DPMO на производственном уровне, несомненно, является трансцендентным для любой компании. Цель ясна, речь идет о достижении уровня, занесенного в каталог как «шесть сигм», способ проведения измерения также ясен, это Кайдзен как философия и система, которая позволяет этому уровню качества стать реальностью, поскольку Очень трудно достичь абсолютного качества продуктов и услуг, не совершенствуя сначала процессы и людей, которые дают им жизнь.
Без совершенствования системы, которая их генерирует, невозможно достичь совершенства в продуктах и услугах. Достижение лучших систем подразумевает лучших работников, лучших менеджеров, лучшие методы работы и постоянную заботу об образовании и обучении всех, кто составляет компанию.
Необходимо разобраться в определенных и определенных вопросах, чтобы понять суть, избегая оставаться в символиках и форматах, которые не важны. Качество и конкурентные преимущества компании заключаются не в цветах поясов, а в ее творческих и инновационных возможностях. Суть и философия, на которых основывается Six Sigma, больше связаны с идеями Кросби и с фундаментальными потребностями преодоления определенных управленческих аберраций, которые рассматриваются как парадигмы, чем с коммерческими проблемами вне контекста.
Необходимо теоретически и практически сформировать стиль управления, который мы должны увидеть при разработке и внедрении системы и философии Six Sigma. После срочной необходимости минимального количества сбоев и максимальной производительности, которая приводит к конкретным самым низким удельным затратам, это высшая цель, которую имеют компании, которые стремятся работать в области высоких технологий, такие как Motorola или Intel, но Это также справедливо для любой компании, которая, будучи высокотехнологичной или нет, намеревается активно конкурировать на мировом рынке.
Достижение этих великих целей возможно только при совместном управлении высокопроизводительным персоналом, с чем Кайдзен полностью и абсолютно отождествляет себя. Невозможно улучшить формирование активов без улучшения людей, стоящих за этими процессами, но очевидно, что невозможно улучшить отношение и навыки персонала без изменения политики и стратегий, касающихся его управления.
Современные компании, если они хотят выжить, должны работать для своих клиентов больше, чем для себя. Существует шесть причин, каждая из которых сама по себе оправдывает принятие общего качества в качестве проекта управления.
- Первая причина: это появление глобализированной экономики. Вовлечение новых конкурентов в мировую экономическую игру заставляет неконкурентоспособные компании истекать и заставляет всех тех, кто хочет выжить, отныне поддерживать свою деятельность при тщательном, внимательном и постоянном наблюдении за рынком, чтобы всегда лучше регулировать качество. Вторая причина, на которой основан неизбежный характер общего качества, - это внезапное изменение в промышленно развитых странах соотношения сил между менее растущим спросом и множественным предложением, начиная с середины 1990-х годов. 1970-е годы, из-за взрыва Японии и новых промышленно развитых стран.Вот, потребители и клиенты, сталкиваясь с многочисленными предложениями, становятся все более требовательными и всегда требуют лучшего качества при всегда более низких ценах. Третья причина заключается в том, что мы изменились. На Западе наблюдается снижение приверженности работников компании. Изменение отношения необходимо, если мы хотим сохранить рабочие места перед лицом культур с гораздо более преданной и дисциплинированной рабочей силой. Четвертая причина заключается в неспособности компании Taylor сократить некачественные затраты. Эта компания, разделенная на крупные эгоцентричные функции, генератор фантомной компании, больше озабоченная «делать больше», чем «делать лучше», контролировать и исправлять, а не предотвращать эту компанию, перегруженную бесполезными затратами и ресурсами, предназначенными для «ничего не делать»,Он быстро теряет свои позиции в экономической конкуренции и в краткосрочной перспективе приговорен к смертной казни. Общее качество представляет собой единственную спасательную линию. Пятая причина: это также намекает на организацию Taylorist и на растрату интеллекта, которую она могла терпеть в компании, в то время как отношения между спросом и предложением были противоположны сегодняшним., Отныне все эти интеллектуальные логи больше не могут оставаться в безвыходном положении на всех уровнях и, в частности, на уровнях исполнения рабочих и служащих. Битва за качество слишком трудна для того, чтобы весь этот интеллект был недоступен, и шестая причина заключается в том, что, поскольку существует процесс полного качества и что некоторые экономики его приняли,все те, кто этого не сделал, увидели пропасть в своей конкурентоспособности. И то, что верно для экономики, верно и для компании. Для этого необходимо учитывать, что стоимость некачественной продукции в западных экономиках составляет порядка 20% от ее оборота, а в японской экономике - 12%. Неспособность быстро сократить этот разрыв и перед лицом экономического роста в таких странах, как Китай, Таиланд, Малайзия и другие страны Юго-Восточной Азии, предвещают неизбежные поражения.в то время как в экономике Японии он составляет 12%. Неспособность быстро сократить этот разрыв, и, учитывая экономический рост таких стран, как Китай, Таиланд, Малайзия и другие страны Юго-Восточной Азии, они предсказывают неизбежные поражения.в то время как в экономике Японии он составляет 12%. Неспособность быстро сократить этот разрыв, и, учитывая экономический рост таких стран, как Китай, Таиланд, Малайзия и другие страны Юго-Восточной Азии, они предсказывают неизбежные поражения.
Семь метаморфоз
Новый философский камень абсолютного качества позволяет компании всегда удовлетворять клиента лучше и всегда дешевле. Показано, что качество не стоит дороже; напротив, он платит, потому что позволяет продавать. Что дорого, так это не качество, то есть отказ, бесполезные затраты, задержки; Все это является продуктом плохой организации, которая выставляется клиенту в виде штрафа и которая удивляет, не любит и, в конечном итоге, приводит его к другим поставщикам, потому что отныне у них есть дилемма выбора.
В этом процессе, направленном на достижение нулевого дефекта (Six Sigma подразумевает 3,4 дефекта на миллион возможностей), компании фокусируются на семи изменениях или метаморфозах.
- Первая метаморфоза подразумевает, что компания больше заинтересована в своем рынке, чем в себе, в своих клиентах, а не в своих машинах, в своих целях, а не в своих средствах, и что ее лидеры заменяют логику инженера или бухгалтера, сосредоточенную на чрезмерная уверенность в способности своей техники из-за логики коммерческого предпринимателя, который признает бесполезность превосходного продукта, который не был продан. Вторая метаморфоза - установление отношений между клиентом и поставщиком внутри самой компании. бизнес; Каждый отдел, каждая служба, каждая функция, каждый работник должен стремиться лучше определить, чего они хотят от своего источника, и лучше реагировать на требования своего потребителя. Распыленная организация уступает организации потоками.Стены, защищавшие функциональные территории, рушатся, что приводит к развитию целостных процессов, в которых все участвуют гармоничным образом. Третья метаморфоза состоит в том, что мы перестаем «производить больше», чтобы двигаться дальше, «производить лучше с самого начала». Адские ритмы делают только продукты среднего качества и горьких, усталых и все менее и менее компетентных сотрудников. Всеобъемлющее качество преследует самоконтроль и коллективные действия, производя хорошо в первый раз, исправляя дефект в тот момент, когда он возникает. Четвертая метаморфоза включает замену механистической модели организации, которая присваивает каждому человеку инструментальную позицию исполнителя, биологическая модель, в которой ответственные команды выполняют миссии, объединяя свой талант для этого.Пирамидальная компания заменяется многоклеточной компанией.Пятой метаморфозой является переход от изолированной и непримиримой компании перед ее поставщиками и субподрядчиками к одной, вовлеченной в глубокие доверительные отношения. Шестая метаморфоза предполагает замену контроля предотвращением. Увеличение затрат на профилактику приводит к снижению общих затрат на качество за счет значительного снижения затрат на внутренние и внешние сбои и уменьшения потребности в оценке. Седьмая метаморфоза включает в себя устранение всех отходов и отходов, а не только те, которые связаны с производственным процессом, но также и те, которые связаны с административно-бюрократической деятельностью.Пятая метаморфоза включает в себя переход от изолированной и непримиримой компании к ее поставщикам и субподрядчикам в компанию, вовлеченную в глубокие доверительные отношения, а шестая метаморфоза предполагает замену контроля на предотвращение. Увеличение затрат на профилактику приводит к снижению общих затрат на качество за счет значительного снижения затрат на внутренние и внешние сбои и уменьшения потребности в оценке. Седьмая метаморфоза включает в себя устранение всех отходов и отходов, а не только те, которые связаны с производственным процессом, но также и те, которые связаны с административно-бюрократической деятельностью.Пятая метаморфоза включает в себя переход от изолированной и непримиримой компании к ее поставщикам и субподрядчикам в компанию, вовлеченную в глубокие доверительные отношения, а шестая метаморфоза предполагает замену контроля предотвращением. Увеличение затрат на профилактику приводит к снижению общих затрат на качество за счет значительного снижения затрат на внутренние и внешние сбои и уменьшения потребности в оценке. Седьмая метаморфоза включает в себя устранение всех отходов и отходов, а не только те, которые связаны с производственным процессом, но также и те, которые связаны с административно-бюрократической деятельностью.Увеличение затрат на профилактику приводит к снижению общих затрат на качество за счет значительного снижения затрат на внутренние и внешние сбои и уменьшения потребности в оценке. Седьмая метаморфоза включает в себя устранение всех отходов и отходов, а не только те, которые связаны с производственным процессом, но также и те, которые связаны с административно-бюрократической деятельностью.Увеличение затрат на профилактику приводит к снижению общих затрат на качество за счет значительного снижения затрат на внутренние и внешние сбои и уменьшения потребности в оценке. Седьмая метаморфоза включает в себя устранение всех отходов и отходов, а не только те, которые связаны с производственным процессом, но также и те, которые связаны с административно-бюрократической деятельностью.
Достижение этих изменений позволяет нам достичь «Семи нулей»: ноль дефектов, ноль запасов, ноль поломок, ноль сроков, ноль документов, ноль аварий и ноль загрязнений.
Шесть принципов шести сигм
- Принцип 1: Подлинная ориентация на клиента
Основное внимание уделяется определению приоритетов клиента. Улучшения Six Sigma оцениваются путем повышения уровня удовлетворенности клиентов и создания ценности.
- Принцип 2: Управление данными и фактами
Процесс «Шесть сигм» начинается с определения основных мер, а затем переходит к сбору данных для дальнейшего анализа. Таким образом, проблемы могут быть определены, проанализированы и решены более эффективным и постоянным способом, устраняя коренные или фундаментальные причины, которые их вызывают, а не их симптомы.
- Принцип 3: Процессы, где действие
Six Sigma концентрируется на процессах, поэтому их освоение принесет важные конкурентные преимущества для компании.
- Принцип 4: Проактивное управление
Это означает принятие таких привычек, как постановка амбициозных целей и частое их пересмотр, установление четких приоритетов, сосредоточение внимания на предотвращении проблем и вопрос о том, почему все делается так, как это делается.
- Принцип 5: Сотрудничество без барьеров
Особое внимание следует уделять устранению барьеров, мешающих совместной работе между членами организации. Таким образом, достигая лучшего общения и лучшего потока в работе.
- Принцип 6: стремиться к совершенству
Компании, которые применяют Six Sigma, стремятся к достижению все более совершенного качества, желая принимать и справляться со случайными неудачами.
Что такое Ева?
EVA - это результат вычитания из обычных выгод компании или бизнес-единицы до уплаты процентов и после уплаты налогов продукта умножения балансовой стоимости актива на среднюю стоимость обязательства. Другой способ рассчитать его - умножить балансовую стоимость актива на разницу между доходностью актива и средней стоимостью обязательства.
Сосредоточив внимание на прибыли, которая остается после вычета стоимости всего капитала, EVA раскрывает истинные результаты деятельности компании, предоставляя ее руководителям новую и более ценную финансовую информацию, которую они могут использовать при принятии своих деловых решений, от приобретения или выбытия активов до планирования рынка, составления бюджета проекта и создания продукта.
Хотя связь вознаграждения сотрудников с постоянным улучшением на основе EVA может привести к удивительным результатам, тем более, если мы объединим EVA с системой непрерывного улучшения Kaizen.
Стратегии увеличения EVA
Существует пять способов получения большей экономической ценности, состоящей из:
1. Повышение эффективности использования оборотных средств. Речь идет об увеличении доходности активов без дополнительных вложений, достижении этого путем увеличения продажных цен или снижения затрат, или обеих мер одновременно, с другой возможностью увеличения оборачиваемости активов., Это ясно показывает широкие последствия применения кайдзен и / или Just in Time как способа снижения затрат, увеличения оборачиваемости активов за счет систематического сокращения запасов и возможности достижения увеличения Цены благодаря существенному улучшению уровня качества и обслуживания клиентов.
2. Снизить налоговую нагрузку за счет налогового планирования и принятия решений, которые максимизируют налоговые льготы и вычеты.
3. Увеличение инвестиций в активы, доходность которых превышает стоимость обязательства.
4. Сокращением активов с целью уменьшения суммы, на которую распространяется стоимость финансирования. Как Кайдзен, так и Just in Time вносят свой вклад, сокращая запасы (как исходные, так и производственные и готовые продукты), уменьшая потребность в физических пространствах и денежных активах, в сокращении активов бизнеса. Кроме того, сокращение общего цикла процесса является преимуществом, предоставляемым кайдзеном в сокращении предоставленных кредитов.
5. Уменьшите среднюю стоимость обязательства так, чтобы вычет, сделанный для BAIDI (Прибыль до процентов и после уплаты налогов), был меньше. Применение кайдзен путем генерирования более низкой потребности в средствах, в дополнение к достижению увеличения потока за счет более низких затрат (из-за систематической ликвидации отходов) и более высоких доходов (через значительное повышение качества продуктов и услуг, внимание к клиенты и более высокий уровень удовлетворенности) приводит к большей финансовой платежеспособности, и, следовательно, лучшему кредитному рейтингу и более низкой стоимости капитала.
Применяя стратегию, которая обеспечивает подходящую комбинацию способов увеличения EVA, можно добиться значительного увеличения в интересах как акционеров или владельцев, так и руководителей и сотрудников компании.
8. Выводы
Мы можем оценить из ранее разработанного синергетического эффекта, порожденного фактом дополнения и объединения кайдзен, EVA и Six Sigma. Системы непрерывного совершенствования должны улучшать себя, и одним из способов сделать это является добавление новых систем, которые увеличивают их потенциал и позволяют компаниям реализовывать его с существенными конкурентными преимуществами.
Только постоянное совершенствование процесса, твердо поддержанное в лучшем управлении человеческими ресурсами, может привести к устойчивому увеличению экономической добавленной стоимости, в то же время генерируя безошибочные продукты и услуги. Именно это высокое качество полета не только снижает затраты, но и предлагает клиентам и потребителям еще большую добавленную стоимость.
Кайдзен - это основа поддержки, с помощью которой можно достичь оптимального качества уровня Six Sigma, а также увеличения прибыли для акционеров и владельцев компании.
Без непрерывного процесса улучшения компания не имеет большого будущего на сегодняшних рынках. Это постоянное улучшение требует осознанности, решения и дисциплины, чтобы стать реальностью и дать желаемые результаты.
Непрерывное совершенствование и поиск шести сигм не являются второстепенной проблемой, они являются фундаментальной стратегической целью для преемственности и успеха компании. Чем больше достигается стратегическое преимущество, тем больше рост добавленной стоимости в экономике и экономике в среднесрочной и долгосрочной перспективе. В современном бизнесе нет места ошибкам. Ошибки очень дороги, и от них очень трудно и дорого оправиться. Только ответственное, инновационное, креативное и конкурентное управление позволит компании стабильно получать положительные результаты.
9. Библиография
Управление знаниями - Карл Свейби - Управление 2000 - 1999
Лучшие практики - Хибелер, Келли и Кетельман - Менеджмент 2000 - 1998
Навыки инженерии - Ги Ле Ботерф - Менеджмент 2000 - 2000
В поисках мужества - Г. Беннетт Стюарт III - Менеджмент 2000 - 1999
Методика "шести сигм. На пути к новой парадигме в управлении - Маурисио Лефкович
Кайдзен. Обнаружение, предотвращение и устранение отходов - Маурисио Лефкович
ЕВА: Новый способ получения результатов и управления ими - Маурисио Лефкович
Кайдзен - Маурисио Лефкович
Стратегия Кайдзен - Маурисио Лефкович
Кайдзен Финанс - Маурисио Лефкович
Kaizen Cost System - Маурисио Лефкович
Снижение затрат. Критический анализ - Маурисио Лефкович
Достижение успеха через Кайдзен - Маурисио Лефкович
