Во второй половине 20-го века в окружающей среде произошли существенные изменения: от стабильной с фиксированными правилами игры до бурной и очень конкурентной.
Резюме:
Эти изменения в окружающей среде вызвали большое количество внутренних изменений в компаниях, в таких переменных, как ориентация на клиента, технологическое развитие и инновации, руководящая роль стратегического управления, подходы к качеству, роль человеческие ресурсы в организации, управление информацией и другие. Таким образом, для достижения успеха в бизнесе требуется постоянная адаптация компании к окружающей среде, а конкурентоспособность становится главным экономическим критерием для определения и оценки результатов деятельности внутри и за пределами компании.
В связи с острой необходимостью компаний получать продукты и услуги с соответствующей эффективностью как способ выхода из финансово-экономического кризиса и выхода на международный рынок, требуется высокая степень конкурентоспособности.
Компании обязаны определять стратегии, которые открывают им доступ к сегодняшнему конкурентному миру, и если эти стратегии не будут сопровождаться инструментами управления, гарантирующими их материализацию, усилия будут бесполезны. В этом смысле жизненно важное значение имеет адекватный дизайн системы управленческого контроля.
В этой работе мы намерены обратиться к некоторым фундаментальным концепциям, которые служат основой для разработки систем управления и контроля, а также к различным подходам, используемым признанными авторами в предметной области.
Управленческий контроль как один из основных инструментов, позволяющих компаниям получать продукты и услуги с соответствующей эффективностью, которые открывают доступ к сегодняшнему конкурентному миру, стал очень актуальной проблемой.
Далее мы рассмотрим некоторые фундаментальные концепции, которые служат основой для разработки систем управления и контроля, а также различные подходы, используемые признанными авторами в предметной области.
система:
Термин «система» обозначает набор элементов в динамической взаимосвязи, организованный в соответствии с целью, с целью достижения результатов работы организации. (Ж. ДЕ РОСНАЙ).
Критерии оценки производительности системы.
При оценке производительности системы обычно используются три критерия, которые тесно связаны с качеством и производительностью: эффективность, результативность и действенность. Однако иногда их неправильно истолковывают, неправильно используют или считают синонимами; поэтому считается удобным уточнить эти определения.
- Эффективность: используется для учета использования ресурсов или выполнения действий с двумя значениями: первое, как отношение между количеством используемых ресурсов и объемом ресурсов, которые были оценены или запрограммированы для использования; во-вторых, как степень использования ресурсов, превращающих их в продукты. Эффективность: это взаимосвязь между достигнутыми результатами и результатами, которые мы предложили, и она показывает степень выполнения запланированных нами целей: объемы производства, наличие клиентов, размещение заказов на поставку и т. Д. Когда эффективность рассматривается как единственный критерий, она попадает в эффективные стили, те, в которых важен результат, независимо от того, какой ценой. Эффективность: оценивает влияние того, что мы делаем, продуктов или услуг, которые мы предоставляем. Недостаточно производить услугу или продукт, которые мы ставим перед собой, со 100% эффективностью, как по количеству, так и по качеству, но необходимо, чтобы они были правильными, такими, которые действительно удовлетворят клиента или повлияют на наш рынок. Поведение этих трех критериев вместе дает нам глобальную оценку конкурентоспособности компании.
Конкурентоспособность:
Он основан на растущих и систематических инновациях и органическом внедрении знаний в организации для эффективного реагирования на внутреннюю и внешнюю среду.
Конкурентоспособность - это термин, без которого невозможно понять современный производственный мир. Конкурентоспособность - это способность компании завладеть частью рынка, поддерживать себя с течением времени и расти. Он измеряется долей рынка.
Текущие критерии оценки клиентом конкурентоспособности следующие:
- Качество (C): постоянное удовлетворение требований клиентов Возможность (O): своевременная поставка с указанием количества и качества (P): универсальная мера. Послепродажное обслуживание (S): необходимость гарантий, послепродажное обслуживание для претензий Технология (T): Безопасность постоянства, поддержка и время отклика Экология (E): Сохранение и забота о природе.
С этими основаниями можно сказать, что:
Чтобы знать, как работает организация, важно измерить задействованные факторы и сравнить их с заранее предложенными целями, а это примерно некоторые функции контроля.
Контроль:
Это фундаментальная функция инженерии, основной целью которой является измерение, оценка и корректировка операций процесса, машины или системы в динамических условиях для достижения желаемых целей в рамках требований к стоимости и безопасности. (Справочник по промышленной инженерии)
Управление - это процесс, посредством которого некоторые аспекты системы изменяются таким образом, чтобы в ней достигалась желаемая производительность. Цель процесса контроля - привести систему в полное соответствие с ее целями. Контроль - это не самоцель, это средство для достижения цели, то есть улучшения работы системы.
Контроль - это функция управления, созданная для обеспечения соответствия фактов планам. Чтобы быть эффективным, он должен фокусироваться на настоящем, он должен фокусироваться на исправлении, а не на ошибке, он также должен быть конкретным, таким образом, чтобы он фокусировался на ключевых факторах, влияющих на результаты. Он универсален и охватывает все этапы деятельности компании (Burfk Scanlan / 1987).
Некоторые авторы, такие как С. Гарсия Эчеваррия (1991), утверждают, что проблема «контроля» в настоящее время приобретает новую интерпретацию, поскольку компания находится в процессе тотальных изменений. Этот автор утверждает, что необходимо раскрыть среду и возможности Организации; поскольку система управления должна быть ориентирована на обнаружение стратегий адаптации к меняющимся ситуациям. Определяет современный контроллинг как философию упреждающей и профилактической терапии.
Один из основных ключей современного контроллинга заключается в следующем:
- Координационная функция Связь между настоящим и будущим. Координация поведения мужчин в различных гетерогенных функциях, согласованных однородным образом с точки зрения экономических критериев.
Как сделать системы управления продуктивными?
Контроль тесно связан с планированием и постановкой целей.
Поскольку система контроля должна измерять правильные решения, важно, чтобы цели, поставленные в процессе планирования, соответствовали целям компании. Это означает, что средства управления должны измерять производительность в областях ключевых результатов. Другими словами, они должны выделять важные достижения, а не тривиальные. Средства контроля также должны указывать на отклонения при минимальных затратах, а их преимущества перевешивают затраты.
Также требуется, чтобы средства контроля были достаточно простыми, чтобы их можно было понять, своевременно отображать отклонения от стандартов, чтобы можно было предпринять корректирующие действия до того, как они станут серьезными проблемами.
Джоан М. Амат определяет, что проблема контроля заключается в разработке механизмов, которые позволяют совпадать между индивидуальным поведением и поведением, требуемым организацией, и что существует три типа контроля: стратегический, управленческий и оперативный.
- Стратегический контроль: он основан на стратегическом планировании, поэтому является долгосрочным и фокусируется на аспектах, связанных с адаптацией к окружающей среде, маркетингом, рынками, производственными ресурсами, технологиями, финансовыми ресурсами и т. Д. Управленческий контроль: основан на реализации бюджетов, планировании бюджета в краткосрочной перспективе (менее года), он пытается обеспечить достижение компанией, а также каждым отделом индивидуально своих целей. Оперативный контроль: направляет свои действия на оперативное планирование, то есть гарантирует, что задачи, выполняемые на каждой должности, выполняются правильно каждый день.
Ссылаясь на концепции, предложенные разными авторами, мы видим, что все они согласны с тем, что контроль - это сбор необходимых данных посредством измерения, затем их сравнение с желаемыми результатами и, наконец, исправление отклонений с помощью программ улучшения. априори договориться о важности их занятости.
Отличия только в таймфреймах, которые взяты на контроль, от долгосрочных до дневных.
Мы можем резюмировать эту часть, заявив, что:
- Эффективность контроля заключается в обеспечении предвидения изменений в окружающей среде и их влияния на компанию. Лучшая форма контроля - это такая, которая способствует самоконтролю людей во время их действий и принятия решений, поскольку гарантирует мотивацию и идентификацию с ними. цели компании. весь контроль должен быть дополнен формализованным анализом, который предоставляет необходимую информацию для определения результатов внутреннего управления. контроль должен осуществляться высшим руководством и всеми без исключения компонентами организации; Хотя чем больше ответственность, тем больше должно существовать участие. Быть адаптированным к культуре компании и к людям. Быть гибким, чтобы помочь мотивировать к желаемому поведению, а не принуждать к нему. Не должно выполняться апостериори,скорее, это постоянное упражнение по адаптации организации к окружающей среде.
Управление:
Согласно Companys Pascual (руководство), это набор «Планирование - Организация - Контроль»; Планирование эквивалентно формулированию целей и направлений действий по их достижению, оно сосредоточено на выборе целей организации, которые влияют на производство, их разработке в продуктивном плане и выполнении их с производными целями, установлении политики, программ и процедур для объем; Организация - это структурирование задач, распределение ответственности и полномочий, управление людьми и координация усилий для достижения целей, создание формальных структур для разделения труда внутри подсистемы, определение, перечисление и определение необходимых действий ответственность за его выполнение;Контроль гарантирует, что результаты и полученные урожаи находятся в пределах отмеченного интервала, и в зависимости от этого принимает корректирующие меры, его информация берется непосредственно из операций.
Менеджмент направляет действия, составляющие конкретную реализацию общей политики компании, принимает решения, направленные на достижение поставленных целей (DEADE), с другой стороны, Управление производством представляет собой набор обязанностей и задач. это должно быть выполнено, чтобы сами производственные операции выполнялись с соблюдением условий качества, сроков и затрат, вытекающих из целей и стратегии компании (Борис Авграфов).
Марица Эрнандес (1997) в своей докторской диссертации заявляет, что «менеджмент - это процесс, посредством которого формулируются цели, а затем измеряются полученные результаты, чтобы окончательно направить действия на постоянное улучшение результатов».
Профессор Хьюг Йордан (1996 г.) в примечаниях к предмету «Управленческий контроль» Европейского диплома в области делового администрирования и менеджмента (DEADE) определяет менеджмент как «руководство действиями, которые составляют конкретную реализацию общей политики компании и принимать решения, направленные на достижение поставленных целей ».
Подводя итог, можно сказать, что:
Под руководством понимается направление действий, которые способствуют принятию решений, направленных на достижение поставленных целей, измерение полученных результатов и, наконец, направление действий к постоянному улучшению системы.
Любая система управления производством должна быть ориентирована на достижение целей организации, а это возможно только посредством управленческого контроля.
Контроль управления:
В общих чертах можно сказать, что контроль должен служить руководством для эффективного достижения поставленных целей с наилучшим использованием имеющихся ресурсов (технических, человеческих, финансовых и т. Д.). По этой причине мы можем определить управленческий контроль как процесс обратной связи с целью эффективного использования доступных ресурсов компании для достижения поставленных целей.
Обусловливающие факторы управленческого контроля:
- Первый определяющий фактор - это окружающая среда. Это может быть стабильная или динамическая среда, циклически изменчивая или совершенно нетипичная. Адаптация к изменяющейся среде может быть ключом к развитию компании. Цели компании также обуславливают систему управленческого контроля, в зависимости от того, являются ли они прибыльностью, ростом, социальными и экологическими аспектами и т. Д. Структура организации, согласно Независимо от того, является ли она функциональной или подразделенной, она подразумевает установление различных переменных и, следовательно, различных целей и систем контроля.Размер компании напрямую связан с централизацией. По мере увеличения объема необходима децентрализация, поскольку появляется больше информации и возрастает сложность принятия решений. Наконец, культура компании,В смысле человеческих отношений в организации это определяющий фактор управленческого контроля, не забывая о системе стимулов и мотивации персонала.
Цели управленческого контроля.
Конечная цель управленческого контроля - эффективное использование имеющихся ресурсов для достижения целей.
Однако мы можем указать другие, более конкретные цели, например следующие:
- Информировать: он состоит из передачи и передачи информации, необходимой для принятия решений. Координация: постарайтесь эффективно направлять все действия для достижения целей. Оценивайте: достижение целей (задач) достигается благодаря людям, и их оценка - это то, что показывает удовлетворенность достижением. Мотивация: продвижение и помощь всем ответственным имеет первостепенное значение для достижения целей.
Инструменты управленческого контроля.
Основные инструменты управленческого контроля - планирование и бюджетирование.
Планирование заключается в предвидении будущего путем устранения неопределенностей. Это связано с долгосрочным и текущим управлением, а также с получением в основном внешней информации. Планы материализуются в программах.
Бюджет больше привязан к краткосрочной перспективе. Он заключается в более точном определении целей, указании сумм и ответственных лиц. Бюджет, применяемый к ближайшему будущему, известен из оперативного планирования; Он проводится в течение нескольких дней или недель, с полностью количественными переменными и непосредственным влиянием каждого отдела.
Бюджет должен согласовываться с теми, кто отвечает за более широкое участие; Его не следует навязывать, потому что это вызовет незаинтересованность в достижении целей.
Сопоставление фактических данных, по сути, полученных в результате бухгалтерского учета, с ожидаемыми данными может вызвать отклонения, если они не совпадают. Причиной может быть:
- Ошибки в прогнозах среды: оценки продаж, себестоимости продаж, общих расходов и т. Д. Ошибки метода: небольшая децентрализация, мало времени, отсутствие координации между бухгалтерским учетом и бюджетами и т. Д. Ошибки во взаимосвязи средств и результатов: цифры амбициозное, некорректное использование СМИ и т. д.
Эти отклонения анализируются для принятия решений, как стратегических (обзор и / или изменение плана и программ), так и тактических или операционных (обзор и / или изменение целей и бюджетов).
Тейлор (1895) был одним из инициаторов промышленного управленческого контроля, который ввел аналитический учет, определение сроков прямого рабочего времени, стандарты, распределение косвенных затрат, вознаграждение за результат. Браун (1907) установил формулу рентабельности капитала. Даже сегодня в компаниях наблюдается множество примеров, когда CG вращается вокруг контроля внутренней эффективности компании, сосредотачивая свое внимание на ресурсах, которые она потребляет, на непосредственной выгоде и на внешней финансовой информации.
Согласно Гарсиа (1975), Управленческий контроль (CG) - это, прежде всего, метод, средство вести мысли и действия в соответствии с порядком. Первое, что нужно сделать, - это предвидеть, установить прогноз, на основе которого можно поставить цели и определить программу действий. Второе - это контролировать, сравнивая достижения с прогнозами, при этом необходимо использовать все средства для компенсации обнаруженных различий.
Бланко Амат (1984) утверждает, что современная философия CG представляет контрольную функцию как процесс, посредством которого менеджеры обеспечивают получение ресурсов и их эффективное и действенное использование для достижения целей компании.
Согласно Huge Jordan (1995), управленческий контроль - это инструмент управления, который обеспечивает поддержку принятия решений, и его инструменты управления позволят директорам достигать целей; Это децентрализованная и скоординированная функция для планирования целей, сопровождаемая планом действий и проверкой того, что цели были достигнуты.
Анализируя различные определения управленческого контроля, можно заметить, что:
Все авторы признают, что цели являются руководящей категорией, потому что процесс принятия решений направлен на достижение поставленных целей, а затем это шаблон для оценки управления, то есть степень, в которой результаты управления они приближаются к ранее поставленным целям.
Управленческий контроль связан со следующими видами деятельности: формулировка целей, установление стандартов, программ действий (бюджетов), использование ресурсов, измерение результатов (проверка), анализ отклонений, корректировка результатов или улучшение.
Различают понятия «менеджмент», «управленческий контроль» и «контрольная функция», но не наблюдается такой же точности при установлении их границ. Некоторые считают, что управленческий контроль включает как стадию прогнозирования, так и стадию контроля или проверки; другие видят это ближе к исполнению и проверке; с другой стороны, он охватывает процессы распределения ресурсов, мониторинга действий и оценки результатов.
Также считается, что управленческий контроль не должен сводиться к функции контроля (понимаемой только как оценка и корректировка результатов деятельности), но также должен включать этап планирования (поскольку в процессе определения целей определяются способы их измерения, и его количественная оценка в стандарте), что, в свою очередь, определяется процессами улучшения, которые придают диагностические возможности управленческому контролю.
Некоторые авторы, такие как Голдратт, обращают внимание на роль менеджмента и CG как моста между глобальными и локальными целями, отражая существующую проблему, заключающуюся в том, что многие системы управленческого контроля (SCG) остаются в измерении глобальные цели компании, но они не могут измерить, способствует ли местная деятельность достижению глобальных целей.
Мы пришли к выводу, что CG - это процесс, который служит руководством для руководства в достижении целей организации и инструмент для его оценки. Поэтому следует понимать, что:
CG - это средство развертывания стратегии во всей организации.
Если мы продолжим цитировать авторов, будет подтверждено, что определение управленческого контроля не является уникальным, оно меняется от каждого автора и с годами, поскольку постоянные изменения в деловой среде приводят к эволюции в образе мышления и действий, таким образом как в методах и инструментах, используемых для управления организацией. Вышеизложенное не следует рассматривать как изолированный элемент или инструмент, а как систему, которая связана и взаимодействует со всей средой.
Система управленческого контроля:
Система управленческого контроля (SCG) - это организованное стимулирование, чтобы децентрализованные менеджеры принимали свои решения своевременно, это позволяет достичь стратегических целей, преследуемых каждой компанией. Для поддержания эффективности организации и облегчения принятия решений важно контролировать эволюцию среды и переменные самой организации, которые могут повлиять на ее собственное выживание.
Система управленческого контроля как набор процедур, представляющих конкретную организационную модель для осуществления планирования и контроля деятельности, осуществляемой в компании, определяется набором действий и их взаимосвязями, а информационная система (ДА).
Однако есть и другие современные подходы, такие как подход Малло и Мерло, которые рассматривают SCG как систему управления информацией, наложенную на друг друга и постоянно связанную с руководством, которая направлена на определение совместимых целей, установление соответствующих мер мониторинга и предложение конкретные решения по исправлению отклонений. Контроль активен в том смысле, что он влияет на направление проектирования будущего и постоянно создает условия, чтобы это произошло.
Саймонс считает, что это обычные процедуры и средства контроля формального типа, основанные на информации и используемые руководством для поддержания или изменения определенных руководящих принципов в деятельности организации, выделяя в рамках SCG четыре типа формальных систем на основе информации в функция их отношения к стратегии: система убеждений, система установления границ, система диагностического контроля и интерактивная система контроля. Система убеждений для передачи и подкрепления заявлений о миссии и целях компании; система установления границ для установления правил и ограничений, например системы составления бюджета; система диагностического контроля, как формальная система обратной связи,отслеживать результаты и исправлять возникающие отклонения от запланированного; и интерактивная система управления для привлечения внимания и поощрения диалога и обучения в рамках всей организации. С этими авторами совпадают подходы японцев к менеджменту и подходы других авторов, таких как Голдратт и Лорино.
В концепциях, полученных из различных литературных источников, можно заметить, что все согласны с тем, что SCG - это процедура, основанная на информации, собранной для определения целей и пути, по которому должна следовать организация, контроля и принятия соответствующих решений для исправления отклонений.
Показатели управленческого контроля.
Показатели управленческого контроля (Ic) - это количественные выражения, которые позволяют нам анализировать, насколько хорошо управляется компания. Согласно Харрингтону, показатель выражается атрибутом, показателем, целью и временным горизонтом.
Среди прочих особенностей современные философии управления TQM, JIT, TOC объединяет то, что новое не в самих показателях, а в шкале важности или приоритета, с которой они учитываются в процессе управления: добавленная стоимость, запасы и расходы. операции, в отличие от традиционной философии, которая рассматривает учет затрат в качестве центрального инструмента контроля, увеличивая показатели, связанные с операционными расходами.
Среди показателей, обычно используемых при оценке производительности системы, есть те, которые указывают на результативность, эффективность, результативность, стабильность и улучшение ценности в соответствии с треугольником производительности.
В общих чертах библиографии предлагается набор показателей для измерения эффективности и результативности каждого функционального подразделения компании, производства, продаж, поставок, маркетинга, исследований и разработок, планирования и подготовки производства, технического обслуживания, администрирования и финансов., Отдел кадров. Лорино упоминает финансовые показатели, показатели реактивности (срок) и качества. Ганн в своей книге о производстве в 21 веке перечисляет серию измерителей эффективности бизнеса для различных подсистем компании, таких как бухгалтерский учет, продажи и маркетинг, ориентированных на измерение: времени, потерь, затрат, качества, гибкости., добавленная стоимость, производительность, использование активов, интеграция данных и информации.
Однако Голдрат и Лорино предупреждают о необходимости обусловливать определение показателей четкой точностью целей компании, уделяя первоочередное внимание важности того, что измеряется, а затем его индикатора. Во-вторых, выбранные индикаторы должны позволять судить о влиянии местных решений на общую цель компании.
Обзор индикаторов позволяет нам сделать вывод, что:
- В большинстве рецензируемых работ представлен список показателей, сгруппированных по традиционному функциональному подходу (производственный, технический, сбытовой, человеческий и др.), Показаны глобальные показатели, характерные для высшего руководства компании, но не показаны. Это придает важность необходимости классифицировать их по разным уровням управления, игнорируя механизмы связи между глобальными и локальными индикаторами. Важность индикаторов переоценивается, иногда сводясь к рецептам, преуменьшая важность процедуры их определения. Индикаторы представлены как нечто, что может быть определено априори или заранее определено за целями, стратегиями, системными ограничениями, критическими проблемами и спецификой самого промышленного объекта.В этой работе считается, что эти индикаторы могут использоваться в качестве справочных, но не могут быть априори включены в ИБ SCG организации, поскольку существует риск наличия большого количества данных, но не наличия соответствующей информации для ответа на ключевые вопросы управления. для конкретной организации.
Тесно связана с проектированием систем управленческого контроля и тема сбалансированной системы показателей, где считается, что она предоставляет руководителям широкую основу, которая переводит видение и стратегию компании в набор стабильные показатели эффективности.
Многие думают, что индикаторы - это инструмент для отслеживания поведения и оценки прошлой деятельности. Мы не должны видеть их просто такими, а должны быть включены в сбалансированную систему показателей (BSC) для формулирования и передачи бизнес-стратегии, бизнес-стратегии, а также для координации и согласования индивидуальных инициатив организации и ее многочисленных отделов с целью достижения оптимального результата. Общая цель. WCC не прилагает никаких усилий для того, чтобы отдельные лица и подразделения Организации следовали заранее установленному плану - традиционной цели системы контроля. CMI следует использовать как систему связи, информации и обучения, а не как систему управления.
CMI преобразует миссию и стратегию в цели и показатели, организованные в четырех различных аспектах: финансовая, клиентская, внутренние процессы, обучение и рост (инновации или обучение).
BSC обеспечивает основу, структуру и язык для сообщения миссии и стратегии; использует индикаторы для информирования сотрудников о нынешних и будущих преемниках.
CMI позволяет просматривать и предоставлять информацию о компании с четырех разных важных точек зрения:
а) Потребитель или точка зрения потребителя: чего они ждут от компании?
Хорошее обслуживание клиентов очень важно и является основой для того, чтобы оставаться на конкурентном рынке. В этом отношении, вероятно, будет выделяться Миссия. Клиенты ожидают, что продукты высочайшего качества по адекватной цене будут доставлены вовремя и будут работать в соответствии с согласованием.
б) Внутренняя перспектива: в чем мы можем выделиться?
Что делать внутри компании, чтобы оправдать ожидания клиентов? Чтобы удовлетворить потребности потребителей, необходимо изучить и оценить процессы компании.
c) Перспектива инноваций или обучения: что следует продолжать улучшать?
В этом новом тысячелетии жесткая конкуренция, поэтому компания должна иметь возможность вводить новшества и совершенствоваться. Продукты завершают свой жизненный цикл, и необходимо иметь новые, с большей и привлекательной производительностью.
г) Финансовая перспектива: чего ожидают акционеры?
Те, кто вкладывает свои деньги законно, рассчитывают на адекватную отдачу. Если это не понравится, они, скорее всего, вложат свои деньги в другую компанию.
Соблюдение четырех столпов BSC в значительной степени способствует: мотивации сотрудников; улучшить все этапы цепочки создания стоимости; оправдать ожидания клиентов и завоевать их лояльность; наконец, чтобы предложить акционерам более высокую экономическую прибыль.
Библиография
1. Операционный менеджмент. Цельный мир. Журнал "Производство" № 26 августа 1997 г.
2. Alford LP; Bangs JR (1972) Руководство по производству.
3. Амат Джоан М. (1989). Важность управленческого контроля в
производительный процесс. Novamachine. Март № 149
4. Аранас Перес, Пилар. Критерии технической и экономической оценки применения системы совершенствования управления производством. Журнал Бизнес Исследования № 85, 1996.
5. Авграфофф, Борис. Системы управления производством. Процессы управления производством. Iberico Europa de ediciones SA Мадрид.
6. Буэно Кампос Э. (1989) Экономика бизнеса. Анализ деловых решений. Эд Пирамиды. SA, Мадрид.
7. Буффа Э.С. (1987) Управление современными производствами. Ручная книга. Ред. Мак Гроу Хилл Книжная Компания. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ.
8. Бербидж Дж. (1979) Контроль производства. Библиотека Деусто. Том II книга 5. Испания.
9. Стремление к постоянному улучшению. Журнал прикладной логистики № 2, 1997 г. Куба, Кубинское общество логистики.
10. Андская корпорация развития (1990 год). Производительность и качество: Руководство консультанта. Редакция Новые времена. Венесуэла.
11. Диас А. (1993) Производство: управление и контроль. Ed.Ariel, Economía SA Испания.
12. Современный Контроллинг. Основы управления. Журнал старшего менеджмента.
13. Эверетт Э., Адам младший (1991) Управление производством и операциями… Ред. Прентис май Эспаноамерика С.А. Мексика
14. Эспехель Пачеко, Артуро (1991). Руководство по установке постоянной программы для повышения производительности. Журнал UPIICSA.
15. Фернандес С.Е. (1993) Управление производством… Ред. Сивитас С.А. Испания.
16. Fonollosa J. (1989) Новые методы управления запасами: MRP и JIT. Ed.Boixareu Marcombo SA
17. Брошюры по менеджменту, год I № 5 и 9, 1997 год.
18. Голдратт Э. (1993) Цель. Процесс постоянного улучшения. Эд. Диас де Сантос. С.А. Испания.
19. Хайнц, Хейрих. Административное мастерство. Производительность за счет управления по целям. Университет Сан-Франциско.
20. Важность управленческого контроля в процессе управления. Журнал Novamáquina № 149, март 1989 года.
21. Лозано Г., Оскар. Теория ограничений. Журнал "Производительность", октябрь 1991.
22. Мартинес С.А. (1995) Управление технологическими параметрами….Высокий менеджмент. Н. 181. Мексика.
23. Мартинес Х., Рохелио А. Управление в процессах улучшения. Журнал «Производительность», октябрь 1991.
24. Монпин, Поблет и др. (1986). CAD / CAM / CAE системы. Разработка и производство с помощью компьютеров. Редакция Boixerau, Барселона. Испания.
25. Патц, Алан Л. и Роу, Алан Дж. (1982). Системы административного контроля и принятия решений. От редакции Лимуса, Мексика.
26. Филипп Котлер. Маркетинговое направление. Анализ, планирование, управление и контроль.
167Во второй половине 20-го века в окружающей среде произошли существенные изменения: от стабильной с фиксированными правилами игры до бурной и очень конкурентной.
РЕЗЮМЕ:
Эти изменения в окружающей среде вызвали большое количество внутренних изменений в компаниях, в таких переменных, как ориентация на клиента, технологическое развитие и инновации, руководящая роль стратегического управления, подходы к качеству, роль человеческие ресурсы в организации, управление информацией и другие. Таким образом, для достижения успеха в бизнесе требуется постоянная адаптация компании к окружающей среде, а конкурентоспособность становится главным экономическим критерием для определения и оценки результатов деятельности внутри и за пределами компании.
В связи с острой необходимостью компаний получать продукты и услуги с соответствующей эффективностью как способ выхода из финансово-экономического кризиса и выхода на международный рынок, требуется высокая степень конкурентоспособности.
Компании обязаны определять стратегии, которые открывают им доступ к сегодняшнему конкурентному миру, и если эти стратегии не будут сопровождаться инструментами управления, гарантирующими их материализацию, усилия будут бесполезны. В этом смысле жизненно важное значение имеет адекватный дизайн системы управленческого контроля.
В этой работе мы намерены обратиться к некоторым фундаментальным концепциям, которые служат основой для разработки систем управления и контроля, а также к различным подходам, используемым признанными авторами в предметной области.
Управленческий контроль как один из основных инструментов, позволяющих компаниям получать продукты и услуги с соответствующей эффективностью, которые открывают доступ к сегодняшнему конкурентному миру, стал очень актуальной проблемой.
Далее мы рассмотрим некоторые фундаментальные концепции, которые служат основой для разработки систем управления и контроля, а также различные подходы, используемые признанными авторами в предметной области.
система:
Термин «система» обозначает набор элементов в динамической взаимосвязи, организованный в соответствии с целью, с целью достижения результатов работы организации. (Ж. ДЕ РОСНАЙ).
Критерии оценки производительности системы.
При оценке производительности системы обычно используются три критерия, которые тесно связаны с качеством и производительностью: эффективность, результативность и действенность. Однако иногда их неправильно истолковывают, неправильно используют или считают синонимами; поэтому считается удобным уточнить эти определения.
Эффективность: используется для учета использования ресурсов или выполнения действий в двух значениях: первое, как отношение между объемом используемых ресурсов и объемом ресурсов, которые были оценены или запрограммированы для использования; во-вторых, как степень использования ресурсов, превращающих их в продукты.
Эффективность: это взаимосвязь между достигнутыми результатами и результатами, которые мы предложили, и она показывает степень выполнения запланированных нами целей: объемы производства, наличие клиентов, размещение заказов на поставку и т. Д. Когда эффективность рассматривается как единственный критерий, она попадает в эффективные стили, те, в которых важен результат, независимо от того, какой ценой.
Эффективность: оценивает влияние того, что мы делаем, продуктов или услуг, которые мы предоставляем. Недостаточно производить услугу или продукт, которые мы ставим перед собой, со 100% эффективностью, как по количеству, так и по качеству, но необходимо, чтобы они были правильными, такими, которые действительно удовлетворят клиента или повлияют на наш рынок. Поведение этих трех критериев вместе дает нам глобальную оценку конкурентоспособности компании.
Конкурентоспособность:
Он основан на растущих и систематических инновациях и органическом внедрении знаний в организации для эффективного реагирования на внутреннюю и внешнюю среду.
Конкурентоспособность - это термин, без которого невозможно понять современный производственный мир. Конкурентоспособность - это способность компании завладеть частью рынка, поддерживать себя с течением времени и расти. Он измеряется долей рынка.
Текущие критерии оценки клиентом конкурентоспособности следующие:
Качество (C): постоянное удовлетворение требований клиентов.
Возможность (O): своевременная поставка количества и качества.
Цена (P): Универсальная мера.
Послепродажное обслуживание (S): Потребность в гарантиях, послепродажное внимание при претензиях.
Технология (T): Безопасность постоянства, резервного копирования и времени отклика.
Экология (E): Сохранение и забота о природе.
С этими основаниями можно сказать, что:
Конкурентоспособность = f (C, O, P, S, T, E)
Чтобы знать, как работает организация, важно измерить задействованные факторы и сравнить их с заранее предложенными целями, а это примерно некоторые функции контроля.
Контроль:
Это фундаментальная функция инженерии, основной целью которой является измерение, оценка и корректировка операций процесса, машины или системы в динамических условиях для достижения желаемых целей в рамках требований к стоимости и безопасности. (Справочник по промышленной инженерии)
Управление - это процесс, посредством которого некоторые аспекты системы изменяются таким образом, чтобы в ней достигалась желаемая производительность. Цель процесса контроля - привести систему в полное соответствие с ее целями. Контроль - это не самоцель, это средство для достижения цели, то есть улучшения работы системы.
Контроль - это функция управления, созданная для обеспечения соответствия фактов планам. Чтобы быть эффективным, он должен фокусироваться на настоящем, он должен фокусироваться на исправлении, а не на ошибке, он также должен быть конкретным, таким образом, чтобы он фокусировался на ключевых факторах, влияющих на результаты. Он универсален и охватывает все этапы деятельности компании (Burfk Scanlan / 1987).
Некоторые авторы, такие как С. Гарсия Эчеваррия (1991), утверждают, что проблема «контроля» в настоящее время приобретает новую интерпретацию, поскольку компания находится в процессе тотальных изменений. Этот автор утверждает, что необходимо раскрыть среду и возможности Организации; поскольку система управления должна быть ориентирована на обнаружение стратегий адаптации к меняющимся ситуациям. Определяет современный контроллинг как философию упреждающей и профилактической терапии.
Один из основных ключей современного контроллинга заключается в следующем:
· Координационная функция.
· Связь между настоящим и будущим.
· Координация поведения мужчин в различных разнородных функциях, согласованная однородным образом с точки зрения экономических критериев.
Как сделать системы управления продуктивными?
Контроль тесно связан с планированием и постановкой целей.
Поскольку система контроля должна измерять правильные решения, важно, чтобы цели, поставленные в процессе планирования, соответствовали целям компании. Это означает, что средства управления должны измерять производительность в областях ключевых результатов. Другими словами, они должны выделять важные достижения, а не тривиальные. Средства контроля также должны указывать на отклонения при минимальных затратах, а их преимущества перевешивают затраты.
Также требуется, чтобы средства контроля были достаточно простыми, чтобы их можно было понять, своевременно отображать отклонения от стандартов, чтобы можно было предпринять корректирующие действия до того, как они станут серьезными проблемами.
Джоан М. Амат определяет, что проблема контроля заключается в разработке механизмов, которые позволяют совпадать между индивидуальным поведением и поведением, требуемым организацией, и что существует три типа контроля: стратегический, управленческий и оперативный.
Стратегический контроль: он основан на стратегическом планировании, поэтому является долгосрочным и фокусируется на аспектах, связанных с адаптацией к окружающей среде, маркетингом, рынками, производственными ресурсами, технологиями, финансовыми ресурсами и т. Д.
Управленческий контроль: основан на реализации бюджетов, планировании бюджета в краткосрочной перспективе (менее года), он пытается обеспечить достижение компанией, а также каждым отделом индивидуально своих целей.
Оперативный контроль: направляет свои действия на оперативное планирование, то есть гарантирует, что задачи, выполняемые на каждой должности, выполняются правильно каждый день.
Ссылаясь на концепции, предложенные разными авторами, мы видим, что все они согласны с тем, что контроль - это сбор необходимых данных посредством измерения, затем их сравнение с желаемыми результатами и, наконец, исправление отклонений с помощью программ улучшения. априори договориться о важности их занятости.
Отличия только в таймфреймах, которые взяты на контроль, от долгосрочных до дневных.
Мы можем резюмировать эту часть, заявив, что:
· Эффективность контроля заключается в обеспечении предвидения изменений в окружающей среде и их воздействия на компанию.
· Лучшая форма контроля - это такая, которая способствует самоконтролю людей, когда они действуют и принимают решения, поскольку она гарантирует мотивацию и идентификацию с целями компании.
· Весь контроль должен дополняться формализованным анализом, который предоставляет необходимую информацию, чтобы знать результаты внутреннего управления.
· Контроль должен осуществляться высшим руководством и всеми без исключения компонентами организации, хотя чем больше ответственность, тем больше участие.
· Быть адаптированным к культуре компании и людей.
· Будьте гибкими, чтобы помочь мотивировать к желаемому поведению, а не принуждать к нему.
· Не проводить апостериори, а быть постоянным упражнением по адаптации организации к окружающей среде.
Управление:
Согласно Companys Pascual (руководство), это набор «Планирование - Организация - Контроль»; Планирование эквивалентно формулированию целей и направлений действий по их достижению, оно сосредоточено на выборе целей организации, которые влияют на производство, их разработке в продуктивном плане и выполнении их с производными целями, установлении политики, программ и процедур для объем; Организация - это структурирование задач, распределение ответственности и полномочий, управление людьми и координация усилий для достижения целей, создание формальных структур для разделения труда внутри подсистемы, определение, перечисление и определение необходимых действий ответственность за его выполнение;Контроль гарантирует, что результаты и полученные урожаи находятся в пределах отмеченного интервала, и в зависимости от этого принимает корректирующие меры, его информация берется непосредственно из операций.
Менеджмент направляет действия, составляющие конкретную реализацию общей политики компании, принимает решения, направленные на достижение поставленных целей (DEADE), с другой стороны, Управление производством представляет собой набор обязанностей и задач. это должно быть выполнено, чтобы сами производственные операции выполнялись с соблюдением условий качества, сроков и затрат, вытекающих из целей и стратегии компании (Борис Авграфов).
Марица Эрнандес (1997) в своей докторской диссертации заявляет, что «менеджмент - это процесс, посредством которого формулируются цели, а затем измеряются полученные результаты, чтобы окончательно направить действия на постоянное улучшение результатов».
Профессор Хьюг Йордан (1996 г.) в примечаниях к предмету «Управленческий контроль» Европейского диплома в области делового администрирования и менеджмента (DEADE) определяет менеджмент как «руководство действиями, которые составляют конкретную реализацию общей политики компании и принимать решения, направленные на достижение поставленных целей ».
Подводя итог, можно сказать, что:
Под руководством понимается направление действий, которые способствуют принятию решений, направленных на достижение поставленных целей, измерение полученных результатов и, наконец, направление действий к постоянному улучшению системы.
Любая система управления производством должна быть ориентирована на достижение целей организации, а это возможно только посредством управленческого контроля.
Контроль управления:
В общих чертах можно сказать, что контроль должен служить руководством для эффективного достижения поставленных целей с наилучшим использованием имеющихся ресурсов (технических, человеческих, финансовых и т. Д.). По этой причине мы можем определить управленческий контроль как процесс обратной связи с целью эффективного использования доступных ресурсов компании для достижения поставленных целей.
Обусловливающие факторы управленческого контроля:
Первый определяющий фактор - это окружающая среда. Это может быть стабильная или динамическая среда, циклически изменчивая или совершенно нетипичная. Адаптация к меняющейся среде может стать ключом к развитию бизнеса.
Цели компании также определяют систему управленческого контроля в зависимости от того, являются ли они прибыльностью, ростом, социальными и экологическими и т. Д.
Структура организации, в зависимости от того, является ли она функциональной или подразделенной, подразумевает установление различных переменных и, следовательно, различных целей и систем контроля.
Размер компании напрямую связан с централизацией. По мере увеличения объема необходима децентрализация, поскольку появляется больше информации и возрастает сложность принятия решений.
Наконец, культура компании, в смысле человеческих отношений в организации, является определяющим фактором управленческого контроля, не забывая о системе стимулов и мотивации персонала.
Цели управленческого контроля.
Конечная цель управленческого контроля - эффективное использование имеющихся ресурсов для достижения целей.
Однако мы можем указать другие, более конкретные цели, например следующие:
Информировать: он состоит из передачи и передачи информации, необходимой для принятия решений.
Координация: постарайтесь эффективно направлять все действия для достижения целей.
Оценивайте: достижение целей (задач) достигается благодаря людям, и их оценка - это то, что показывает удовлетворенность достижением.
Мотивация: продвижение и помощь каждому ответственному лицу имеет первостепенное значение для достижения целей.
Инструменты управленческого контроля.
Основные инструменты управленческого контроля - планирование и бюджетирование.
Планирование заключается в предвидении будущего путем устранения неопределенностей. Это связано с долгосрочным и текущим управлением, а также с получением в основном внешней информации. Планы материализуются в программах.
Бюджет больше привязан к краткосрочной перспективе. Он заключается в более точном определении целей, указании сумм и ответственных лиц. Бюджет, применяемый к ближайшему будущему, известен из оперативного планирования; Он проводится в течение нескольких дней или недель, с полностью количественными переменными и непосредственным влиянием каждого отдела.
Бюджет должен согласовываться с теми, кто отвечает за более широкое участие; Его не следует навязывать, потому что это вызовет незаинтересованность в достижении целей.
Сопоставление фактических данных, по сути, полученных в результате бухгалтерского учета, с ожидаемыми данными может вызвать отклонения, если они не совпадают. Причиной может быть:
Ошибки в прогнозах среды: смета продаж, себестоимость продаж, общие расходы и т. Д.
Ошибки метода: небольшая децентрализация, небольшая временная строгость, отсутствие координации между бухгалтерским учетом и бюджетами и т. Д.
Ошибки в соотношении средств и результатов: амбициозные цифры, неправильное использование средств и т. Д.
Эти отклонения анализируются для принятия решений, как стратегических (обзор и / или изменение плана и программ), так и тактических или операционных (обзор и / или изменение целей и бюджетов).
Тейлор (1895) был одним из инициаторов промышленного управленческого контроля, который ввел аналитический учет, определение сроков прямого рабочего времени, стандарты, распределение косвенных затрат, вознаграждение за результат. Браун (1907) установил формулу рентабельности капитала. Даже сегодня в компаниях наблюдается множество примеров, когда CG вращается вокруг контроля внутренней эффективности компании, сосредотачивая свое внимание на ресурсах, которые она потребляет, на непосредственной выгоде и на внешней финансовой информации.
Согласно Гарсиа (1975), Управленческий контроль (CG) - это, прежде всего, метод, средство вести мысли и действия в соответствии с порядком. Первое, что нужно сделать, - это предвидеть, установить прогноз, на основе которого можно поставить цели и определить программу действий. Второе - это контролировать, сравнивая достижения с прогнозами, при этом необходимо использовать все средства для компенсации обнаруженных различий.
Бланко Амат (1984) утверждает, что современная философия CG представляет контрольную функцию как процесс, посредством которого менеджеры обеспечивают получение ресурсов и их эффективное и действенное использование для достижения целей компании.
Согласно Huge Jordan (1995), управленческий контроль - это инструмент управления, который обеспечивает поддержку принятия решений, и его инструменты управления позволят директорам достигать целей; Это децентрализованная и скоординированная функция для планирования целей, сопровождаемая планом действий и проверкой того, что цели были достигнуты.
Анализируя различные определения управленческого контроля, можно заметить, что:
Все авторы признают, что цели являются руководящей категорией, потому что процесс принятия решений ориентирован на достижение поставленных целей, а затем они являются образцом для оценки управления, или степень приближения результатов управления к ранее поставленным целям.
Управленческий контроль связан со следующими видами деятельности: формулировка целей, установление стандартов, программ действий (бюджетов), использование ресурсов, измерение результатов (проверка), анализ отклонений, корректировка результатов или улучшение.
Различают понятия «менеджмент», «управленческий контроль» и «контрольная функция», но не наблюдается такой же точности при установлении их границ. Некоторые считают, что управленческий контроль включает как стадию прогнозирования, так и стадию контроля или проверки; другие видят это ближе к исполнению и проверке; с другой стороны, он охватывает процессы распределения ресурсов, мониторинга действий и оценки результатов.
Также считается, что управленческий контроль не должен сводиться к функции контроля (понимаемой только как оценка и корректировка результатов деятельности), но также должен включать этап планирования (поскольку в процессе определения целей определяются способы их измерения, и его количественная оценка в стандарте), что, в свою очередь, определяется процессами улучшения, которые придают диагностические возможности управленческому контролю.
Некоторые авторы, такие как Голдратт, обращают внимание на роль менеджмента и CG как моста между глобальными и локальными целями, отражая существующую проблему, заключающуюся в том, что многие системы управленческого контроля (SCG) остаются в измерении глобальные цели компании, но они не могут измерить, способствует ли местная деятельность достижению глобальных целей.
Мы пришли к выводу, что CG - это процесс, который служит руководством для руководства в достижении целей организации и инструмент для его оценки. Поэтому следует понимать, что:
CG - это средство развертывания стратегии во всей организации.
Если мы продолжим цитировать авторов, будет подтверждено, что определение управленческого контроля не является уникальным, оно меняется от каждого автора и с годами, поскольку постоянные изменения в деловой среде приводят к эволюции в образе мышления и действий, таким образом как в методах и инструментах, используемых для управления организацией. Вышеизложенное не следует рассматривать как изолированный элемент или инструмент, а как систему, которая связана и взаимодействует со всей средой.
Система управленческого контроля:
Система управленческого контроля (SCG) - это организованное стимулирование, чтобы децентрализованные «менеджеры» принимали свои решения своевременно, это позволяет достичь стратегических целей, преследуемых каждой компанией. Для поддержания эффективности организации и облегчения принятия решений важно контролировать эволюцию среды и переменные самой организации, которые могут повлиять на ее собственное выживание.
Система управленческого контроля как набор процедур, представляющих конкретную организационную модель для осуществления планирования и контроля деятельности, осуществляемой в компании, определяется набором действий и их взаимосвязями, а информационная система (ДА).
Однако есть и другие современные подходы, такие как подход Малло и Мерло, которые рассматривают SCG как систему управления информацией, наложенную на друг друга и постоянно связанную с руководством, которая направлена на определение совместимых целей, установление соответствующих мер мониторинга и предложение конкретные решения по исправлению отклонений. Контроль активен в том смысле, что он влияет на направление проектирования будущего и постоянно создает условия, чтобы это произошло.
Саймонс считает, что это обычные процедуры и средства контроля формального типа, основанные на информации и используемые руководством для поддержания или изменения определенных руководящих принципов в деятельности организации, выделяя в рамках SCG четыре типа формальных систем на основе информации в функция их отношения к стратегии: система убеждений, система установления границ, система диагностического контроля и интерактивная система контроля. Система убеждений для передачи и подкрепления заявлений о миссии и целях компании; система установления границ для установления правил и ограничений, например системы составления бюджета; система диагностического контроля, как формальная система обратной связи,отслеживать результаты и исправлять возникающие отклонения от запланированного; и интерактивная система управления для привлечения внимания и поощрения диалога и обучения в рамках всей организации. С этими авторами совпадают подходы японцев к менеджменту и подходы других авторов, таких как Голдратт и Лорино.
В концепциях, полученных из различных литературных источников, можно заметить, что все согласны с тем, что SCG - это процедура, основанная на информации, собранной для определения целей и пути, по которому должна следовать организация, контроля и принятия соответствующих решений для исправления отклонений.
Показатели управленческого контроля.
Показатели управленческого контроля (Ic) - это количественные выражения, которые позволяют нам анализировать, насколько хорошо управляется компания. Согласно Харрингтону, показатель выражается атрибутом, показателем, целью и временным горизонтом.
Среди прочих особенностей современные философии управления TQM, JIT, TOC объединяет то, что новое не в самих показателях, а в шкале важности или приоритета, с которой они учитываются в процессе управления: добавленная стоимость, запасы и расходы. операции, в отличие от традиционной философии, которая рассматривает учет затрат в качестве центрального инструмента контроля, увеличивая показатели, связанные с операционными расходами.
Среди показателей, обычно используемых при оценке производительности системы, есть те, которые указывают на результативность, эффективность, результативность, стабильность и улучшение ценности в соответствии с треугольником производительности.
В общих чертах библиографии предлагается набор показателей для измерения эффективности и результативности каждого функционального подразделения компании, производства, продаж, поставок, маркетинга, исследований и разработок, планирования и подготовки производства, технического обслуживания, администрирования и финансов., Отдел кадров. Лорино упоминает финансовые показатели, показатели реактивности (срок) и качества. Ганн в своей книге о производстве в 21 веке перечисляет серию измерителей эффективности бизнеса для различных подсистем компании, таких как бухгалтерский учет, продажи и маркетинг, ориентированных на измерение: времени, потерь, затрат, качества, гибкости., добавленная стоимость, производительность, использование активов, интеграция данных и информации.
Однако Голдрат и Лорино предупреждают о необходимости обусловливать определение показателей четкой точностью целей компании, уделяя первоочередное внимание важности того, что измеряется, а затем его индикатора. Во-вторых, выбранные индикаторы должны позволять судить о влиянии местных решений на общую цель компании.
Обзор индикаторов позволяет нам сделать вывод, что:
· В большинстве исследуемых работ представлен список показателей, сгруппированных в соответствии с традиционным функциональным подходом (производственный, технический, сбытовой, человеческий и др.).
· Приведены глобальные показатели высшего руководства компании, причем необходимость их классификации по разным уровням управления не имеет значения, игнорируя механизмы связи между глобальными и локальными показателями.
· Важность показателей переоценивается, иногда они попадают в рецепты, преуменьшая значение процедуры их определения.
· Индикаторы представлены как нечто, что может быть определено априори или предопределено за целями, стратегиями, системными ограничениями, критическими проблемами и спецификой промышленного объекта.
В этой работе считается, что эти индикаторы могут использоваться в качестве справочных, но не могут быть априори включены в ИБ SCG организации, поскольку существует риск наличия большого количества данных, но не наличия соответствующей информации для ответов на вопросы руководства. ключи от конкретной организации.
Тесно связана с проектированием систем управленческого контроля и тема сбалансированной системы показателей, где считается, что она предоставляет руководителям широкую основу, которая переводит видение и стратегию компании в набор стабильные показатели эффективности.
Многие думают, что индикаторы - это инструмент для отслеживания поведения и оценки прошлой деятельности. Мы не должны видеть их просто такими, а должны быть включены в сбалансированную систему показателей (BSC) для формулирования и передачи бизнес-стратегии, бизнес-стратегии, а также для координации и согласования индивидуальных инициатив организации и ее многочисленных отделов с целью достижения оптимального результата. Общая цель. WCC не пытается заставить отдельных лиц и подразделения Организации следовать заранее установленному плану, традиционной цели системы контроля. BSC следует использовать как систему коммуникации, информации и обучения, а не как систему контроля.
CMI преобразует миссию и стратегию в цели и показатели, организованные в четырех различных аспектах: финансовая, клиентская, внутренние процессы, обучение и рост (инновации или обучение).
BSC обеспечивает основу, структуру и язык для сообщения миссии и стратегии; использует индикаторы для информирования сотрудников о нынешних и будущих преемниках.
CMI позволяет просматривать и предоставлять информацию о компании с четырех разных важных точек зрения:
а) Потребитель или точка зрения потребителя: чего они ждут от компании?
Хорошее обслуживание клиентов очень важно и является основой для того, чтобы оставаться на конкурентном рынке. В этом отношении, вероятно, будет выделяться Миссия. Клиенты ожидают, что продукты высочайшего качества по адекватной цене будут доставлены вовремя и будут работать в соответствии с согласованием.
б) Внутренняя перспектива: в чем мы можем выделиться?
Что делать внутри компании, чтобы оправдать ожидания клиентов? Чтобы удовлетворить потребности потребителей, необходимо изучить и оценить процессы компании.
c) Перспектива инноваций или обучения: что следует продолжать улучшать?
В этом новом тысячелетии жесткая конкуренция, поэтому компания должна иметь возможность вводить новшества и совершенствоваться. Продукты завершают свой жизненный цикл, и необходимо иметь новые, с большей и привлекательной производительностью.
г) Финансовая перспектива: чего ожидают акционеры?
Те, кто вкладывает свои деньги законно, рассчитывают на адекватную отдачу. Если это не понравится, они, скорее всего, вложат свои деньги в другую компанию.
Соблюдение четырех столпов BSC в значительной степени способствует: мотивации сотрудников; улучшить все этапы цепочки создания стоимости; оправдать ожидания клиентов и завоевать их лояльность; наконец, чтобы предложить акционерам более высокую экономическую прибыль.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Операционный менеджмент. Цельный мир. Производственный журнал № 26 августа 1997 г.
2. Alford LP; Bangs JR (1972) Руководство по производству.
3. Амат Джоан М. (1989). Важность управленческого контроля в
производственном процессе. Novmaquina. Март № 149
4. Аранас Перес, Пилар. Критерии технической и экономической оценки применения системы совершенствования управления производством. Журнал бизнес-исследований № 85, 1996.
5. Авграфов Борис. Системы управления производством. Процессы управления производством. Ibérico Europa de ediciones SA Madrid.
6. Буэно Кампос Э. (1989) Экономика бизнеса. Анализ бизнес-решений. Эд Пирамиды. SA, Мадрид.
7. Буффа Э.С. (1987) Современное управление производством. Справочная книга. Издатель Mc Graw Hill Book Company. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ.
8. Бербидж Дж. (1979) Контроль производства. Библиотека Деусто. Том II книга 5. Испания.
9. Ищем постоянное улучшение. Журнал прикладной логистики № 2, 1997 г. Куба, Кубинское общество логистики.
10. Андская корпорация развития (1990 год). Производительность и качество: Пособие консультанта. Редакция New Times. Венесуэла.
11. Диас А. (1993) Производство: управление и контроль. Под ред. Ариэля, Economía SA Испания.
12. Современный контроллинг. Основы менеджмента. Журнал для высшего руководства.
13. Эверетт Э., Адам-младший (1991) Управление производством и операциями… Под ред. Прентиса, мэй Hispanoamérica SA, Мексика
14. Эспехель Пачеко, Артуро (1991). Руководство по установке постоянной программы повышения производительности. Журнал УПИИКСА.
15. Фернандес С.Е. (1993) Управление производством… Под ред. Civitas SA, Испания.
16. Фоноллоса Дж. (1989) Новые методы управления запасами: MRP и JIT. Ed.Boixareu Marcombo SA
17. Брошюры по менеджменту, год I, № 5 и 9 1997 CETED.
18. Голдратт Э. (1993) Цель. Процесс непрерывного совершенствования. Эд. Диас де Сантос. SA Испания.
19. Хайнц, Хайрих. Административное мастерство. Производительность за счет управления по целям. Университет Сан-Франциско.
20. Важность управленческого контроля в процессе управления. Журнал Novamáquina № 149, март 1989 г.
21. Лозано Г., Оскар. Теория ограничений. Журнал «Производительность», октябрь 1991 г.
22. Мартинез С.А. (1995) Управление технологическими параметрами… Старшее руководство. № 181. Мексика.
23. Мартинес Х., Рохелио А. Управление в процессах улучшения. Productividad Magazine, октябрь 1991 г.
24. Монпин, Поблет и другие (1986). Системы CAD / CAM / CAE. Дизайн и производство компьютерами. Редакция Boixerau, Барселона. Испания.
25. Патц, Алан Л. и Роу, Алан Дж. (1982). Системы административного контроля и принятия решений. От редакции Лимуса, Мексика.
26. Филип Котлер. Маркетинговое направление. Анализ, планирование, управление и контроль.
