В дополнение к вышесказанному, для оценки критериев экспертов использовался метод Кендалла.

После объяснения Фазы I объясняются следующие фазы методологии ABC / ABM.

Фаза II: Управление процессами и деятельностью

Этот этап разработан с целью получения процессов, которые выполняются в больнице, определения подпроцессов, которые ему присущи, и действий, которые им соответствуют, с учетом этапов, описанных на предыдущем рисунке.

Этап 1: Анализ процессов

Он состоит из стадии управления, в которой советники и пользователи системы участвуют совместно. В нем участвуют отобранные эксперты, которые обладают знаниями в области систем управления и в целом владеют процессами организации.

Эксперты перечисляют все процессы и действия, которые происходят в различных областях больницы, исходя из применения метода мозгового штурма.

После того, как процессы выбраны, мы переходим ко второму этапу Фазы II.

Этап 2: разработка или стратегическая переработка процессов

На этом этапе участвуют люди, которые могут предоставить важные критерии, учитывая степень опыта, накопленного в той деятельности, которую они выполняют. Это этап, на котором задействовано большинство работников больницы, поскольку участвуют все области, которые выполняют действия, присущие выбранным процессам.

Общие стратегические цели, которые были рассмотрены при выборе этих процессов, следующие:

• Гарантировать высокое качество услуг, получаемых госпитализированными пациентами и их семьями. Предлагать необходимые услуги с оптимальной эффективностью и качеством для оказания неотложной медицинской помощи и серьезных пациентов, достигая высокого уровня удовлетворенности. Обеспечение высокого качества управления как ключевого фактора. для повышения защиты потребителей, получения высокой степени удовлетворенности Гарантия высокого качества образовательного процесса бакалавриата и магистратуры, организационного и организационного обучения Обеспечение гарантии качества логистики Совершенствование существующей системы управления человеческим капиталом Это позволяет прогнозировать потребности персонала, диагностировать степень эффективности выполнения ими своих функций посредством процесса материального и морального стимулирования.

Определение объема процессов приводит к разграничению действий, которые больше всего связаны с данным процессом, что позволяет сократить количество действий, которые должны выполняться в каждом процессе и подпроцессе, тем самым устраняя или сокращая те действия, которые не выполняются. добавить значение.

При проектировании или стратегической модернизации управляются процессы, которые больше всего отдают должное деятельности, требуемой клиентами, таким образом определяя тех, кто участвует в услугах, предлагаемых каждому клиенту.

После того, как процессы известны, проводится анализ деятельности, проводимой в больнице.

Этап 3: Анализ деятельности

Для анализа деятельности будет использована классификация Портера (1985) по основным видам деятельности и вспомогательной деятельности. Отмечая, что если важно определить основные виды деятельности, то также важно определить вспомогательные мероприятия, поскольку последние гарантируют, что все они могут быть выполнены с максимальной эффективностью.

В этом смысле деятельность по поддержке с добавленной стоимостью создает значительную ценность для продукта или услуги, аналогичную ценности, создаваемой основной деятельностью. В каком-то смысле это гарантирует качество и успех услуги, которую требует клиент.

Иногда деятельность по поддержке обеспечивает конечную ценность продукта или услуги.

Наконец, важность четкого определения деятельности позволяет добиться лучшего управления ресурсами в каждой выполняемой деятельности. Точно так же это облегчает процесс обратной связи относительно потенциальных и ключевых процессов, выбранных в больнице.

Путем выбора действий, которые участвуют в процессе, можно более четко идентифицировать входы и выходы каждого из них, а также ресурсы, которые они потребляют при выполнении. На рисунке № 5 представлены элементы, характеризующие действия.

Из анализа деятельности переходим к установлению классификации деятельности четвертого этапа.

Этап 4: Иерархия активностей по уровням

Иерархия действий - это не что иное, как группировка однородных действий на разных уровнях в соответствии с их поведением в процессе. Действия следует сгруппировать по уровням: уровень единицы; уровень партии; уровень продукта; уровень клиента и, наконец, уровень больницы.

Иерархия действий в этом исследовании устанавливается с учетом параметра, определяющего изменчивость затрат, таким образом мы работаем с переменными затратами на разных уровнях деятельности, что позволяет преобразовать большую часть косвенных затрат, связанных с услугой, в прямые затраты в отношении некоторых из упомянутых выше уровней деятельности.

В этом смысле действия классифицируются в соответствии с уровнем, на котором они выполняются, и в зависимости от этого будет зависеть тип показателя деятельности, который будет выбран для определения стоимости действий, требуемых службой.

Группировка действий по уровням позволяет идентифицировать все действия, которые потребуются для каждой услуги, что облегчает управление указанными действиями и их стоимость. Точно так же он облегчает группировку действий с учетом назначенного драйвера затрат.

После того, как виды деятельности классифицированы, мы переходим к пятому и последнему этапу этого второго этапа, где будут определены и выбраны факторы затрат, которые показывают наибольшую причинно-следственную связь по отношению к деятельности.

Этап 5: Выбор драйверов затрат

На этом этапе важно четко определить разницу между драйвером затрат и единицей деятельности:

Драйвер затрат: составляет причину происхождения затрат, то есть переменную, которая определяет достигнутый уровень затрат.

Единица деятельности: представляет эффект и связана с результатом процесса, то есть с конечной услугой или продуктом, поэтому она определяет или пытается измерить эффект, определяя вариации в структуре затрат деятельности.

Особенностью предлагаемой процедуры является то, что один и тот же драйвер затрат может использоваться для различных видов деятельности, если сгруппированные виды деятельности являются однородными.

На этом этапе могут появиться определенные затраты, которые четко не идентифицированы или не связаны с конкретным видом деятельности, и поэтому, как объяснялось ранее, они будут отнесены к затратам за период. Другими словами, на стоимость влияет бизнес-уровень, а не стоимость конкретного вида деятельности.

После того, как факторы затрат для каждого вида деятельности были определены и выбраны, оказывается, что следует продолжить этап III предлагаемой процедуры.

Фаза III. Определение стоимости процессов

Этот этап начинается с шестого этапа процедуры и в основном связан с определением стоимости различных этапов, которые продолжаются и являются частью общей стоимости услуг, которые требуются клиентам в исследуемой организации.

Этап 6: Расчет стоимости основных и вспомогательных мероприятий

Для определения стоимости основной и вспомогательной деятельности необходимо использовать ранее заявленные этапы, поскольку это зависит от более точного знания общей стоимости деятельности, которая выполняется в рамках процесса.

В этом смысле первичные документы помогают и поддерживают принятие решений посредством информации, которую они предоставляют из существующих записей и контроля указанной деятельности. На данном этапе рассчитывается только стоимость основных мероприятий, так как на исследуемых направлениях нет вспомогательных мероприятий.

Этап 7: Распределение стоимости вспомогательных мероприятий на основные виды деятельности.

Для распределения затрат необходимо рассмотреть 5-е место. Этап II фазы. Другими словами, определите и выберите драйверы затрат, которые отражают наилучшую причинно-следственную связь для каждого выполняемого основного вида деятельности.

После того, как затраты на вспомогательные мероприятия были отнесены к основным видам деятельности, затраты на эти виды деятельности распределяются между различными процессами, выполняемыми в больнице.

Этап 8: Распределение стоимости мероприятий на операционные процессы Больницы.

На этом этапе происходит распределение затрат на деятельность по поддержке основных видов деятельности различных процессов и назначаются действия стратегических процессов и поддержки операционных процессов исследуемой больницы.

Во-первых, распределение затрат на вспомогательные мероприятия по разным основным видам деятельности, присущим различным происходящим процессам, а затем распределение основных видов деятельности этих процессов по операционным процессам больницы.

В то же время важно отметить, что неустановленные затраты и затраты на основные и вспомогательные мероприятия, присущие выбранным процессам, будут рассматриваться как затраты и расходы за период, как упоминалось выше.

Наконец, на 9 этапе определяется стоимость операционных процессов больницы.

Этап 9: Расчет общей стоимости операционных процессов

Для определения стоимости операционных процессов следует учитывать распределение стоимости основных видов деятельности стратегических процессов и поддержки операционных процессов больницы. В этом смысле затраты, которые в конечном итоге относятся к указанным операционным процессам, представляют собой конечную цель каждого процесса, которая позволит впоследствии оценить деятельность, которая не была прибыльной и которую необходимо улучшить в кратчайшие сроки, и это отражается в последовательности следовать для определения указанного расчета.

Определение стоимости операционных процессов позволяет узнать, сколько стоит выполнение операционных процессов. Эти операционные процессы важны, потому что они гарантируют качество каждой услуги, которую больница предлагает своим пациентам.

С учетом предложенной методики следующий раздел будет внедрен в амбулаторных условиях (помещения медперсонала и подиатрии) и в корпусе охранника (чистка помещений малой хирургии и кабинета инъекций и аэрозолей).

Внедрение методологии ABC / ABM, предложенной в военном госпитале «Марио Муньос», в амбулаторных и караульных зонах.

Этап I: Анализ переменных, которые влияют на внедрение системы ABC / ABM в военном госпитале «Марио Муньос».

Учитывая предыдущий анализ, на рисунке №6 показаны переменные, которые влияют на реализацию системы ABC / ABM, выявленные экспертами в соответствии с их опытом.

Рисунок №6: Выбор переменных, связанных с дизайном системы ABC / ABM. Источник: самодельный.

9 переменных, которые в наибольшей степени влияют на внедрение ABC / ABM в соответствии с опытом и критериями экспертов:

1. a) поддержка со стороны высшего руководства; b) бизнес-стратегия; c) отношения организации с работниками; d) бизнес-культура; e) отношение к системе; f) восприятие полезности системы; g) отношения ABC / ABM с другими системами управления; h) ясность и согласованность целей системы; i) восприятие информации, предоставляемой системой.

Фаза II: Управление процессами и деятельностью

Этап 1: Анализ процессов

ПРОЦЕССЫ ВОЕННОЙ БОЛЬНИЦЫ

- Экономический менеджмент

- Управление качеством

- Управление человеческим капиталом

- Поставка материалов

- Управление развитием

- Госпитализация

- Неотложная и неотложная помощь (Корпус охраны)

- Средства диагностики

- Продукция и услуги

- Техническое обеспечение

- Оборона

- Внешняя консультация

Этап 2: разработка или стратегическая переработка процессов

Соответствующие процессы:

- Управление человеческим капиталом

- Госпитализация

- Внимание к ЧС и ЧС (Корпус охраны)

- Внешняя консультация

- Средства диагностики

- Поставка материалов

Этап 3: Анализ деятельности

Все действия в центрах затрат, которые являются объектом исследования, являются первичными, без вспомогательных мероприятий.

Этап 4: Иерархия активностей по уровням

Все действия, перечисленные на предыдущем этапе, сгруппированы на уровне клиента.

Этап 5: Выбор драйверов затрат

- Деятельность гвардейского корпуса (кабина для инъекций и аэрозолей).

- Деятельность гвардейского корпуса (местная чистая малая хирургия).

- Внешняя консультационная деятельность (сестринское дело).

- Внешние консультации (подиатрия).

Этап III: Определение стоимости процессов

Этап 6: Расчет стоимости основных и дополнительных работ

Для расчета стоимости деятельности будут добавлены прямые материальные (MD), прямые затраты на оплату труда (MOD) и косвенные переменные производственные затраты (CIFv), что приведет к стоимости деятельности, не включая время (Бросать).

Чтобы получить стоимость мероприятия, включая время, предварительно рассчитанная стоимость будет умножена на продолжительность действия в часах (TD), и будет получена стоимость мероприятия на пациента, включая время (CAi / t).

- Расчет стоимости работ Охранного корпуса (инъекционно-аэрозольный шкаф)

- Расчет стоимости мероприятий Охранного корпуса (местная чистая малая хирургия)

- Расчет стоимости внешних консультационных мероприятий (сестринское дело)

- Расчет стоимости внешних консультаций (Подиатрия)

Этап 7 : Распределение стоимости второстепенных видов деятельности на основные виды деятельности

Этот этап не продолжается в тех областях, которые были приняты для внедрения методологии, поскольку мероприятия являются первичными.

Этап 8 : Распределение стоимости мероприятий на операционные процессы Больницы.

Этап 9 : Расчет общей стоимости операционных процессов

После того, как методология будет внедрена в двух областях, будут рассмотрены выводы работы.

ВЫВОДЫ

• Изучение эволюции управленческого учета позволило проанализировать развитие бухгалтерской науки, причину истечения срока действия традиционных систем затрат и необходимость появления новых систем. Изучить доктринальные основы системы ABC / ABM, способствовала разработке методологии ABC / ABM для исследуемых областей в военном госпитале «Марио Муньос». Система ABC / ABM представляет собой систему, которая объединяет подробный анализ затрат с более целенаправленным подходом к управлению. эффективен при анализе процессов и действий, которые фактически сопряжены с затратами и повышают ценность пациента. Существующая система затрат больницы ограничивает своевременное принятие решений, не предоставляя всей необходимой информации об управлении сферами деятельности.Благодаря результатам, полученным в ходе исследования, можно было узнать переменные, которые больше всего повлияли на предложенную методологию ABC / ABM, что облегчило работу над теми, которые представляют собой препятствия в поиске информации.

РЕКОМЕНДАЦИИ

1. Для применения этой системы необходимо спланировать и провести учебные и консультационные курсы для персонала организации, что позволит внедрить предлагаемую методологию ABC / ABM на практике в кратчайшие сроки. Распространять результаты расследования различными способами с целью его теоретической и практической консолидации в остальных сферах деятельности больницы. Проведенное исследование должно использоваться в качестве методологического документа для всего персонала больницы с целью повышения культуры использования системы ABC / ABM. Интеграция программного обеспечения ABC / ABM к предлагаемой методологии, чтобы информация и результаты были получены в кратчайшие сроки, что позволяет им достичь всех областей больницы для процесса принятия решений.Включите содержание, рассматриваемое в исследовании, как методологический документ в Курс по затратам и контролю для принятия решений (План D) по теме: затраты на основе бизнес-стратегии: система затрат ABC.

БИБЛИОГРАФИЯ

• Альварес Дж. И др. (1996): «Расширенный управленческий учет: планирование, контроль и практический опыт». Испания. McGraw-Hill / Interamericana de España. Амат, О. (1994): «Управленческий учет в компаниях, ориентированных на рынок», в «Новые тенденции в управленческом учете», AECA, 143-164. Амат, О. Ю. Солдевила, П. (1998): «Бухгалтерский учет и управление затратами». 2-е издание. Ediciones Gestión 2000, Испания, стр: 133-151. Арментерос, М. «Управленческий учет на глобализированных рынках». http://www.isri.cu/Paginas/Investigaciones/Investigaciones16.htm.Balada Ortega, T. and Ripoll Feliu, (2000): «Управленческий учет в автомобильном секторе». Ситуация и тенденции управленческого учета в иберо-американском регионе. Ибероамериканский глоссарий. Испания, стр: 119, Баухин, П. (2005):«Разработка и проверка методики калькуляции затрат на деятельность. Гостиничный корпус ". Докторская диссертация, к.т.н. В. Вега Фалькон. Берлинер, С. и Бримсон, Дж. А. (1989): «Управление затратами для современного современного производства». Концептуальный дизайн CAM-I, Гарвардская школа бизнеса Bescos, PL (2004 г.): «Семинар Managemet Accounting Research». Февраль 2004 г. Бескос, П. Л. и Каувин, Э. (1999): "ABC / ABM: Как обстоят дела в настоящее время?" V семинар по учету затрат и управлению Бийого, К. (2007): «Анализ переменных, которые влияют на внедрение систем ABC / ABM». Бакалаврская диссертация. Режиссер MSc. Османи Перес. Universidad de Matanzas. Blanco, F. (2000): «Учет затрат и управленческая аналитика для стратегических решений». 8-е издание, Ediciones Deusto SA, Испания, стр: 226-245, Бланко, Мичиган (2000):«Исследования в области управленческого учета». VI Практикум по учету и управлению затратами. Бримсон, Дж. А. (1991): «Учет операций: подход, основанный на оценке затрат», John Wiley and Sons, Нью-Йорк. Кальдера, Дж. А. (2003): «Организационные и поведенческие факторы в системах ABC / ABM: восприятие их использования». Работа по исследованию достаточности, Валенсия.Каррион, JL: «Стандартные затраты ABC для индустрии пластмасс, трубопроводов из ПВХ и принадлежностей». http://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtualData/Tesis/Empre/Carrión_N_J/cap_7.pdf.Castelló Taliani, E. (1992): «Система затрат для деятельности». I конференция по управленческому учету. Валенсия, Испания. Кастельо, Э. и Лискано, Дж. (1994): «Система управления и затрат, основанная на деятельности. Новый инструмент повышения конкурентоспособности бизнеса.«Испания. Купер, Р. (1987): «Нужна ли вашей компании новая система затрат?» Журнал управления затратами, стр. 45-49. Купер Р. и Каплан Р. (1991): «Проектирование систем управления затратами». Тренировочный зал, Нью-Джерси, Глава 5. Купер, Р. и Каплан, Р. С. (1988): «Правильно оценивайте затраты: принимайте правильное решение». Harvard Business Review. Гарсия Х., Р. и Л. Куэтара С. "Методы принятия решений в управлении бизнесом". Бразилия: Федеральный университет Акко. Второе издание, 1996 г., стр: 173-196. Дэвис, Ф. (1989): «Воспринимаемая полезность, воспринимаемая простота использования и принятие пользователями информационных технологий». MIS Quarterly, сентябрь, стр. 319-339. Де Рокки, Калифорния (1994): «Система калькуляции затрат (ABC) по сравнению с картой местоположения затрат: сравнительное исследование». Costos y Gestión Magazine, Испания, публикация № 14. С. 95–100.Энциклопедия Microsoft Encarta (2000): Стоимость (экономика). / Сл /. Корпорация Microsoft. Эскобар, Б. и др. (1999): «Улучшение управления казначейством через его переработку в логике ABC / ABM». V рабочее совещание по учету и управлению затратами Флорез, Л.С.: "Система затрат на продукт, основанная на деятельности ABC". ragocons.com. Фридман, А.Л. и Лайн, С.Р. (1995): Методы, основанные на деятельности: Реальные последствия для жизни. Лондон: CIMA.Gaitanides, M. (1995): «Руководство по экономике производства». Том 7 Энциклопедии экономики бизнеса. Гарсия, М. (2001): «Система затрат на неиспользованные виды деятельности и ресурсы». VII Рабочее заседание по учету и управлению затратами. Обзор калькуляции затрат на основе деятельности. ragocons.com Гарсия, Массачусетс:«Как успешно внедрить систему калькуляции затрат по видам деятельности (ABC) в вашей компании». ragocons.comГарсия Х., Р. и Л. Куэтара С. «Методы принятия решений в управлении бизнесом». Бразилия: Федеральный университет Акко. Второе издание, 1996, стр: 173-196. Госселин, М. (1997): «Влияние стратегии и организационной структуры на принятие и внедрение калькуляции затрат по видам деятельности», Бухгалтерский учет, организации и общество, 22, № 2, стр: 105-122. Гильермо Ю. (2003): «Разработка системы затрат на основе деятельности в отеле Arenas Doradas». Бакалаврская диссертация. Режиссер MSc. Пиларин Баухин. Университет Матансаса. Хорнгрен, Коннектикут (1990): «Первый участник дискуссии», Журнал исследований в области управленческого учета, осень, стр. 21-24. Хорнгрен, Ч. (1969): "Учет затрат в управлении бизнесом". Куба:Редакционное de Pueblo y Educación, стр. 20. Джонсон, Х.Т. и Каплан, Р.С. (1988): "Учет затрат: рост и падение управленческого учета", Барселона, изд. Plaza & Janés. Джонсон, Т. (1993): «Пора прекратить переоценку концепций анализа, основанного на деятельности». Журнал Costos y Gestión, Испания, публикация T. II - № 8. стр: 320. Kaplan, R; Купер, Р. (1999): «Стоимость и эффект: как использовать ABC, ABM и ABB для улучшения управления, процессов и прибыльности». Редактировать. Менеджмент 2000. Лоуренс, ВБ (1960): «Учет затрат». Типографский союз: Редакция Hispano América, Том I, стр: 2. Лискано, Дж. (2000): «Некоторые текущие аспекты управленческого учета». VI Семинар по учету затрат и управленческому учету, Лискано, Дж.: «Иберо-американский глоссарий управленческого учета.Вторая часть. Лискано, Дж.: «Управленческий учет в конкурентоспособности компаний». observatorio.iberoamericano.org Лорка П. и Гарсия Дж. (2003 г.): "Как продвигать эмпирические исследования в области управленческого учета?" Иберо-американский журнал управленческого учета. Том I. № 2. Малло Родригес К. (1991): «Бухгалтерский аналитический. Затраты, возврат, цены и результаты ». Министерство экономики и финансов Испании: Институт бухгалтерского учета и аудита, 4-е издание. pp: 410. Margarida - Sanz, JC (2001): «Система затрат, основанная на деятельности, применяемой в центрах по уходу за людьми с умственной отсталостью». VII рабочее заседание по учету затрат и управлению. Марто, С. и Перего, Л. (2001): «Модель затрат, основанная на деятельности, применяется к консультациям для индикаторов сердечно-сосудистых заболеваний.«Salud Pública de México, Том 43, № 1. Маркс, К. (1973): Раздел первый« Преобразование прибавочной стоимости в прибыль, а доли прибавочной стоимости в долю прибыли ». Глава I «Себестоимость продукции и прибыль». В столице." Критика политической экономии. Куба: Редакционное de Ciencias Sociales, Том III, стр. 50. Миллер, Дж. Г. и Воллманн, Т. Е. (1985): «Скрытая фабрика», Harvard Deusto Business Review, 142–150. Мюллер, С. (1993): «Разработка метода реорганизации в соответствии с процессами технической разработки заказов на сложные продукты». Докторская диссертация Rheinische Westfälische Technische Hochschule. Аахен. Ногейра Ривера, Д. (2002): «Концептуальная модель и вспомогательные инструменты для усиления управленческого контроля в кубинских компаниях». Диссертация представлена ​​как вариант на соискание ученой степени доктора технических наук.Университет Матансаса. Куба. Норкевич, (1994): «Реализация модели ABC за девять шагов». Перевод Луиса Фернандеса Мартина; ACODI. Ooi, G. и Soh, C. (2003): «Разработка подхода к оценке затрат на основе видов деятельности для разработки и внедрения системы». База данных по достижениям в информационных системах, ABI / INFORM Global, лето, 34, 3. Педерсен, HW (1958): «Затраты и ценовая политика». Мадрид: от редакции Агилар, 2-е издание, стр. 6. Perdomo, G. (2003): «Разработка методологии для системы затрат на основе деятельности в отеле Iberostar Bella Costa». Дипломная работа. Universidad de Matanzas. Перес Барраль, О. (2003): «Предложения по инструментам управления для туристических компаний. ПОЛУЧИТЕ чемодан Варадеро ».Диссертация представлена ​​как вариант для получения степени магистра делового администрирования в университете Матансаса "Камило Сьенфуэгос". Матансас, 2003. Перес Баррал, О. (2005): «Система бухгалтерского учета Университета Матансаса« Камило Сьенфуэгос ». Брошюра о системе учета новой экономико-финансовой модели управления. Полимени, Ральф С.; Фабоцци, Фрэнк Дж.; Адельберг, Артур (1990): «Учет затрат. Концепции и приложения для принятия управленческих решений ». Мексика: Эдиториал Мак Гроу - Хилл, 2-е издание, стр. 11. Портер, М. (1989): «Конкурентные преимущества. Создание и поддержание высочайшего качества ". Мексика. Редакция Continental SA, Четвертое впечатление, стр: 62. Родригес, Г. (2007): «Предложение процедуры для процесса планирования запасов. Гостиничный корпус ". Бакалаврская диссертация. Режиссер MSc.Дейзи Эспиноза Чонго. Университет Матансаса. Сантандреу, Э. и Сантандреу, П. (1998): «Расчет затрат с помощью метода ABC». Ediciones Gestión 2000. Испания, стр: 9–38. Шнайдер, Э. (1972): «Промышленный учет. Основы и основные проблемы ». Мадрид: Эдиториал Агилар С.А., Первое издание, стр. 7. Селто, Ф.Х. и Ясински, DW (1996): «Азбука и высокие технологии: история с моралью», Управленческий учет, март, том. 77, № 9, стр: 37-40. Серра, В. (2004): «Современные модели для расчета затрат и прибыли». Докторантура Серра В. и др. (1998): «Управленческий учет. Расчет, анализ и контроль затрат на принятие решений ». От редакции Ариэль, С.А. Шарман, П. (1994): «Анализ деятельности и движущих сил для реализации ABC», CMA, стр: 13-16. Сомохано, Ф. и др. (2000):«Разработка информационных систем для управления: управление по времени». VI Семинар по учету затрат и управлению Сонет, Ф. и Дель Валле, И.: «Система ABC и принятие решений на примере малых и средних предприятий в Кордове». http://www.aaep.org.ar/espa/anales/pdf_01/sonnet_asis.pdf Сото, Ю. и Перес, Г.: «Разработка и применение системы затрат, основанной на деятельности клинико-хирургической университетской больницы. Д-р Густаво Альдерегиа Лима де Сьенфуэгос ". monografias.com Тамарит, К. (2003): «Переменные, которые влияют на разработку, внедрение и контроль системы затрат и управления на основе деятельности. Тематическое исследование ". Докторская диссертация, к.т.н. В. Рипио Фелиу. Тамарит, К. и Риполл, В. (2004): «Характеристика компаний на разных этапах внедрения системы ABC / ABM.X Практикум по бухгалтерскому учету и управленческому контролю. Тренкнер, Дж. (1990): «Разработка модели, ориентированной на процессы и элементы для анализа и конфигурации технической разработки заказов на сложные продукты». Докторская диссертация Rheinische Westfälische Technische Hochschule. Аахен. Виньяс, Дж. (2000): «Значение центров затрат до эволюции управленческого учета». VI Практикум по учету затрат и управлению.»VI Практикум по учету и управлению затратами.»VI Практикум по учету и управлению затратами.

Маркс, К. (1973): Раздел первый «Превращение прибавочной стоимости в прибыль и доли прибавочной стоимости в долю прибыли». Глава I «Себестоимость продукции и прибыль». В столице." Критика политической экономии. Куба: От редакции Ciencias Sociales, Том III, стр. 50.

Педерсен, Х. В. (1958): «Затраты и ценовая политика». Мадрид: от редакции Агилар, 2-е издание, стр. 6.

Лоуренс, ВБ (1960): «Учет затрат». Типографский союз: редакция Hispano América, Volume I, P: 2.

Хорнгрен, гл. (1969): «Учет затрат в управлении бизнесом». Куба: Редакционное de Pueblo y Educación, 1969, стр. 20.

Полимени, Ральф С.; Фабоцци, Фрэнк Дж.; Адельберг, Артур Х. (1990): «Учет затрат. Концепции и приложения для принятия управленческих решений ». Мексика: Эдиториал Мак Гроу - Хилл, 2-е издание, стр. 11.

Малло Родригес, К. (1991): «Аналитический учет. Затраты, возврат, цены и результаты ». Министерство экономики и финансов Испании: Институт бухгалтерского учета и аудита, 4-е издание, P: 410.

Портер, Майкл Э. "Конкурентные преимущества. Создание и поддержание высочайшего качества ". Мексика. Редакция Continental SA, Четвертое впечатление, 1985. P: 62.

Трэнкнер, Дж. (1990): Разработка модели, ориентированной на процессы и элементы для анализа и конфигурации технической разработки заказов на сложные продукты. Докторская диссертация Rheinische Westfälische Technische Hochschule. Аахен.

Бланко, М.И. (2000): «Исследования в области управленческого учета». VI Практикум по учету и управлению затратами.

Кастельо, Э. и Лискано, Дж.: Система затрат и управления на основе видов деятельности. Институт экономических исследований, Мадрид, 1994.

Миллер, Дж. Г. и Воллманн, Т. Е. (1985): «Скрытая фабрика», Harvard Deusto Business Review, стр. 142-150.

Купер, Р. (1967): «Нужна ли вашей компании новая система затрат?» Журнал менеджеров затрат, стр. 45-49.

Купер Р. и Каплан Р.С.: «Как учет затрат систематически искажает стоимость продукции», Управленческий учет, апрель 1988 г., стр. 20-27.

Джонсон, Х.Т. и Каплан, РС. (1988): «Учет затрат: рост и падение управленческого учета, Испания», изд. Plaza & Janés.

Берлинер К. и Бримсон Дж. А. (1989): «Управление затратами для современного современного производства. Концептуальный дизайн CAM-I », Harvard Business School Press.

Ногейра Ривера, Д. (2002): «Концептуальная модель и вспомогательные инструменты для усиления управленческого контроля в кубинских компаниях». Диссертация представлена ​​как вариант на соискание ученой степени доктора технических наук. Университет Матансаса. Куба.

Амат, О. и Солдевила, П. (1998): "Бухгалтерский учет и управление затратами". 2-е издание. Ediciones Gestión 2000, Испания, стр: 133-151.

Купер, Р. и Каплан, Р.С. (1988): «Правильно оценивайте затраты: принимайте правильное решение». Гарвардский бизнес-обзор.

Бланко, Ф. (2000): «Учет затрат и управленческая аналитика для стратегических решений». 8-е издание, Ediciones Deusto SA, Испания, стр: 226-245.

Шарман, П. (1994): «Анализ деятельности и движущих сил для реализации ABC», CMA, стр. 13-16.

Портер, М. (1989): «Конкурентные преимущества. Создание и поддержание высочайшего качества ". Мексика. Редакция Continental SA, Четвертое впечатление, P: 62.

Кастельо Талиани, Э. (1992): "Система затрат на деятельность". I конференция по управленческому учету. Испания.

Амат, О. (1994): «Управленческий учет в компаниях, ориентированных на рынок», в «Новые тенденции в управленческом учете», AECA, стр. 143-164.

Серра В. и др. (1998): Управленческий учет. Расчет, анализ и контроль затрат на принятие решений. Редакция Ariel, SA

Бримсон, Дж. А. (1991): «Учет операций: подход, основанный на оценке затрат», John Wiley and Sons, Нью-Йорк.

Тамарит, К. (2002): «Переменные, которые влияют на разработку, внедрение и контроль системы управления на основе затрат и деятельности. Тематическое исследование ". Докторская диссертация под руководством DrC. В. Риполь Фелиу.

Взято у Родригеса Гарсиа, G: Предложение процедуры для процесса планирования запасов. Гостиничный корпус, как вариант для получения степени бакалавра бухгалтерского учета и финансов. Университет Матансаса "Камило Сьенфуэгос", Матансас, 2007 г.

Когда рассматриваемая тема требует этого, включаются внутренние эксперты (принадлежащие организации) и / или внешние эксперты, принадлежащие академическим учреждениям.

Выбор редактора

Наследие и окружающая среда

Нематериальное наследие и ценности в индустриальной культуре Монтеррея

Методические указания по оценке проекта и отчета об исследовании

Наследие: его социальный и экологический funçao

Рекомендации по проведению инвестиционной оценки и ее ограничения

Образцы джентрификации в городе Богота после открытия экономики