В сегодняшней деловой реальности существует множество моделей непрерывного совершенствования, большинство из которых связано с улучшением качества продуктов или услуг, но в целом их шаги или этапы могут применяться к любой желаемой бизнес-функции или процессу. совершенствовать.
Эта работа включает рассмотрение некоторых программ улучшения, от Общего метода решения проблем (который считается самым простым и старым) до современных, таких как Программа постоянного повышения производительности, Программа повышения качества и процесс рекомендуется в стандартах ISO 9000.
Эта работа включает рассмотрение некоторых из существующих программ улучшения, таких как: Система менеджмента качества. Общее качество, программа постоянного повышения производительности, сравнительный анализ, улучшение бизнеса и реинжиниринг.
ПРОГРАММЫ УЛУЧШЕНИЯ
В современном мире существует острая необходимость в постоянном совершенствовании из-за все более растущего спроса на рынках, и вместе с этим развивались методы и теории экспертов для достижения успеха в бизнесе. Для этого необходимы не только квалифицированные работники, мотивированные и готовые к изменениям, но и руководители, способные руководить указанными изменениями, с видением будущего и истинным стремлением к улучшениям.
Непрерывное совершенствование - это больше, чем подход, это стратегия и как таковая представляет собой серию общих программ действий и развертывания ресурсов для достижения полных целей во всех процессах, в которых она применяется. В сегодняшней деловой реальности существует множество моделей непрерывного совершенствования, большинство из которых связано с улучшением качества продуктов или услуг, но в целом их шаги или стадии могут применяться к любой желаемой бизнес-функции или процессу. совершенствовать.
От Общего метода решения проблем (который считается самым простым и старейшим) к современным методам, таким как Программа постоянного повышения производительности (Пачеко, 1993); Программа улучшения Джурана (1993); и процесс, рекомендованный в NC ISO 9004 - 2000, имеют следующие общие точки:
- Цикличный характер Они требуют активного участия и приверженности человеческих ресурсов Они идут по пути симптом - причина - решение, усиливая потребность в диагностике Они способствуют созданию организационной культуры Заметный акцент на производительности, связанной с целями Преобладающая роль руководства При стратегическом подходе они требуют контроля и оценки результатов с помощью индикаторов.
Этот анализ показывает необходимость стратегического подхода и адекватной системы управления человеческими ресурсами для практического применения философии постоянного совершенствования.
Маршрут намечен, путь зависит от вас.
Система менеджмента качества. Общее качество.
Когда Союз японских ученых и инженеров (JUSE) в 1949 году создал комитет, состоящий из разных школ, инженеров и должностных лиц, озабоченных повышением производительности и качества жизни, его принципом было предотвращение и сокращение затрат. некачества со стратегией, направленной на клиента и способствующей постоянному совершенствованию и командной работе, это также административная стратегия через системный подход, интеграцию и постоянное улучшение.
В настоящее время существует ряд стандартизированных правил, например:
Серия ISO 9000: 2000 состоит из следующих стандартов:
ISO 9000: 2000. Системы менеджмента качества. Основы и словарный запас.
ISO 9001: 2000. Системы менеджмента качества. Требования.
ISO 9004: 2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по повышению производительности.
В последнее время такие концепции, как система менеджмента качества и другие, приобрели заметное распространение и важность в деловом мире. Правильное поведение - не новое изобретение. Всегда существовали правильные методологии для получения хороших результатов и возможностей оценить удовлетворенность процессов. Однако в настоящее время вопрос качества стал одним из самых важных аспектов в деловом мире.
После Второй мировой войны японцы первыми внедрили системы качества, так как война оставила экономику страны в изношенном состоянии, с продуктами, которые не были очень конкурентоспособными на международном уровне, благодаря внедрению этих систем управления Япония зарегистрировала впечатляющий рост.
Это было в 50-е годы, когда появился термин «обеспечение качества», который охватил все те систематические действия, которые дают уверенность в том, что продукт или услуга будут удовлетворять требованиям, для которых они были запланированы и которые были установлены. в таком планировании. Именно в это время он начинает говорить о процедурах и технических инструкциях, которые охватывают деятельность компании, а не только об окончательном контроле продуктов, поскольку он начинает понимать, что для достижения качества необходимо не только контролировать то, что которые производятся, но вовлекают поставщиков сырья и услуг, которые включены в производственный процесс.
Это было с 50-х годов, когда о концепции качества начали говорить как о системе управления, призванной удовлетворить потребности клиентов, рабочих, акционеров и общества в целом, и поэтому она выходит за рамки от объема производства до всей компании. Это было с 80-х годов, когда окончательный импульс стал придавать концепции абсолютного качества.
Концепция всеобщего качества подразумевает такие концепции, как:
- Удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов, как внутренних, так и внешних. Приверженность руководства организации к системе, которая будет внедрена. Применение концепции ко всем процессам организации, а не только к продукту или услуге. Под общим качеством понимается постоянное улучшение организации, охватывающей компанию в целом, где каждый работник, от генерального директора до чиновника самого низкого ранга, привержен бизнес-целям и постоянному совершенствованию. принципы и инструменты для постоянного улучшения системы
Внедрение всеобщего качества в качестве системы менеджмента - длительный и сложный процесс, который влечет за собой изменение способа руководства и управления компанией с учетом следующих наиболее важных аспектов:
Удовлетворять потребности клиентов
- Повышение ценности для клиента Делать все правильно с первого раза и избегать исправлений Применение качества во всех аспектах организации Придание приоритета качеству, срокам и стоимости Принятие того, что качество определяется клиентом Признание того, что постоянное улучшение качества требует клиента клиент.
Удовлетворение потребностей рабочих
- Применение культуры сотрудничества и участия, которая способствует творчеству и инновациям. Усиление создания многопрофильных команд. Усиление самоконтроля за счет внешнего контроля. Усиление непрерывного обучения. Уважение к окружающей среде. Повышение безопасности и гигиены на рабочем месте.
Удовлетворение потребностей акционеров
- Предотвращение излишних и ненужных затрат как на запасы, оборудование, недоступное из-за повреждения или технического обслуживания, персонал, занятый повторяющимися или непродуктивными задачами, бумаги и лишние документы, лишние отчеты и встречи, ненужный внутренний контроль Быть прибыльным в среднесрочной и долгосрочной перспективе, в пределах доходов, принимаемых сектором, в котором организация осуществляет свою деятельность.
Удовлетворять потребности общества в целом
- Улучшая внутри организации, мы влияем на общество через отношения, которые организация поддерживает с ней, и поэтому происходит улучшение общества.
Система качества
Система качества - это регулирующий механизм управления организациями в следующих аспектах:
- качество предоставляемых продуктов или услуг; экономичность процессов и рентабельность операций; удовлетворенность клиентов и других заинтересованных сторон; постоянное улучшение вышеуказанных характеристик.
Системы качества основаны на двух фундаментальных принципах:
- Предварительно составить график мероприятий, которые необходимо выполнить. Контроль соблюдения графика.
В частности, серия стандартов ISO 9000: 2000 определяет восемь принципов менеджмента качества, которые направляют организацию к повышению производительности:
Сосредоточиться на клиенте.
Организации зависят от своих клиентов и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, соответствовать их требованиям и стремиться превзойти их ожидания.
Лидерство.
Лидеры устанавливают единство цели и направления деятельности организации. Руководители должны создавать и поддерживать соответствующую внутреннюю среду, чтобы персонал мог в полной мере участвовать в достижении целей организации.
Участие всего персонала.
Персонал - это суть любой организации, их полная приверженность позволяет использовать их навыки на благо организации.
Процессный подход.
Желаемые результаты наиболее эффективно достигаются, когда деятельность и связанные с ней ресурсы управляются как процесс.
Системный подход к менеджменту.
Идентификация, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой способствует результативности и действенности организации в достижении ее целей.
Постоянное улучшение.
Постоянное улучшение общей эффективности организации должно быть постоянной целью организации. Это фундаментальный момент, который определяет основу и структуру всего Стандарта.
Подход к принятию решений, основанный на фактах.
Эффективные решения основаны на анализе данных и информации.
взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности, которые никогда не оцениваются как отношения «низшее-высшее». Стандарт будет определять установление политики и целей, как в Системе предотвращения рисков, качества в качестве отправной точки для управления организацией, применяя необходимые ресурсы для достижения желаемых результатов.
Постоянное совершенствование становится постоянной целью системы - увеличить вероятность повышения удовлетворенности клиентов и других заинтересованных сторон.
Программа постоянного повышения производительности (PPMP)
В повышении производительности компаний, производящих товары и услуги, Программа постоянного повышения производительности (PPMP) направлена на внедрение процессов изменений с философией непрерывного улучшения, она состоит из следующих этапов: участие, диагностика, стратегия решение, приборы, оценка и настройка.
Применение PPMP подразумевает на каждом этапе активное участие всех работников и руководства организации и производственных подразделений. Термин «производительность», используемый в этой программе, определяется как растущее качество процессов производства и обслуживания, которое заставляет их улучшаться постоянно и во всех смыслах, то есть комплексно.
Согласно Хайнцу Вайриху, продуктивность - это соотношение между ресурсами и результатами за период с должным учетом качества. Эта концепция подразумевает эффективность и результативность индивидуальной и организационной деятельности.
Для улучшения процесса необходима конвергенция трех элементов: желание улучшаться, способность улучшаться (включая знание того, как и что есть) и соответствующие действия.
«Желание» улучшиться напрямую связано с отношением работников, участвующих в проектировании. Если у вас есть квалифицированные и мотивированные сотрудники, ваша организация добьется того, чего она хочет, с меньшими затратами и правильным путем.
«Сила» улучшения зависит, в свою очередь, от двух условий: «Знание», как совершенствоваться, и «Наличие» необходимых и достаточных средств для улучшения.
«Знание» относится к компетенции, знаниям, опыту и способности работника не только хорошо выполнять свои задачи, но и иметь возможность улучшать их, будущее вашей организации зависит от их результатов.
«Хозяин» должен иметь технологию и соответствующее сырье. Во многих случаях самые современные технологии недоступны, но если объединить усилия и материала достаточно, многие цели будут достигнуты усилиями всех.
У обладания, как и у Знания и Желания, есть свои существенные измерения, с помощью которых определяется влияние диагностируемого объекта на результаты работы системы.
«Действовать соответственно». Это менеджеры, которые несут ответственность за то, чтобы первые четыре фактора действовали соответственно, то есть в количествах, качествах и возможностях, необходимых для достижения повышения производительности и развития необходимых компетенций каждого. работнику удается мотивировать его к будущим изменениям в своей организации и в окружающей среде.
PPMP в вашем приложении должен иметь следующие характеристики:
- Инволютивный: (совместный): применение PPMP подразумевает на всех этапах активное участие всех его сотрудников и руководство организацией и операционными подразделениями, а действия по вовлечению должны быть постоянными на каждой стадии применения. Этот принцип неизбежен Вознаграждение: Рабочие и руководители должны получать во всех отношениях вознаграждение и льготы за его применение, удовлетворяющие потребности; Эта обратная связь позволит сделать их участие более эффективным, и, следовательно, их участие будет постоянным: PPMP должен пониматься в рамках философии непрерывного улучшения, а не программы для решения конкретной проблемы, он должен быть циклическим и в каждом цикле должен быть адаптирован новым государствам, более требовательным к оценке производительности;С его применением в организации и в оперативном подразделении должна быть создана способность к постоянным изменениям. Профилактика: она должна по своей сути стремиться предотвращать проблемы, это будет не только набор корректирующих действий после обнаружения проблем, в той же степени. Стремитесь все больше и больше к профилактике, ее применение принесет больше пользы Адаптивность: она должна основываться на конкретных характеристиках организации и ее среды, исходя из этого, чтобы адаптировать этапы и стратегии, которым необходимо следовать при ее применении.Его применение принесет большие выгоды Адаптивный: он должен основываться на конкретных характеристиках организации и ее среды, исходя из этого, чтобы адаптировать этапы и стратегии, которым необходимо следовать при его применении.Его применение принесет большие выгоды Адаптивный: он должен быть основан на конкретных характеристиках организации и ее среды, исходя из этого, чтобы адаптировать этапы и стратегии, которым необходимо следовать при его применении.
PPMP состоит из следующих этапов:
Этап 1. Вовлечение.
Если весь персонал, приверженность и активное участие от высшего руководства до работников не задействованы с самого начала и на протяжении всего процесса, следующий этап не может быть выполнен.
2 этап. Диагностика.
Диагностика будет неявно измерять результаты с помощью показателей производительности и тормозящих факторов, чтобы увидеть влияние этих факторов на производительность.
Этап 3. Стратегия решения.
Стратегия, которой необходимо следовать, должна быть разработана коллективно, чтобы следовать правильному пути, ориентированному на решение диагностированных проблем.
Этап 4. Приборостроение.
Он основан на применении стратегии, разработанной на предыдущем этапе.
Этап 5. Оценка и корректировка.
Этот этап состоит из оценки инструментов и оценки желаемых состояний с реальными, чтобы обеспечить устойчивую производительность и начало нового цикла с уровнями выше, чем текущие, как признак постоянного улучшения.
Бенчмаркинг
Бенчмаркинг определяется как процесс выявления, изучения и адаптации практик и процедур организаций в любой точке мира, чтобы помочь организации улучшить свою работу. Обычно он состоит из следующих этапов: планирование, анализ, интеграция, действия и зрелость. Бенчмаркинг выходит за рамки анализа доступных индикаторов, он вникает в то, как выполняются действия, составляющие процесс, где они создают ценность и как мы можем адаптировать ее к нашему процессу.
Примерно в 1979 году компания Xerox Corporation приняла в Соединенных Штатах подход, аналогичный подходу Японии в первом десятилетии 1950 года, этот процесс заключался в копировании продукции с высоким спросом, чтобы узнать основные недостатки и разработать альтернативы для улучшения по более низкой цене., В рассмотренной литературе различные специалисты отмечают, что маркировка - это естественная эволюция таких понятий, как анализ конкурентов и рынка, программы повышения качества, общее управление качеством и японские практики, и они рассматривается как краткосрочное улучшение управления.
По словам Майкла Дж. Спендолини, бенчмаркинг - это систематический и непрерывный процесс оценки продуктов, услуг и рабочих процессов организаций, признанных представителями передового опыта, с целью внесения организационных улучшений, согласно американскому исследованию продуктивности и производительности. Центр качества - это процесс выявления, изучения и адаптации практик и процедур организаций в любой точке мира, чтобы помочь организации улучшить свою работу.
Установление операционных целей на основе лучших отраслевых практик является критически важным компонентом успеха любого бизнеса.
Фазы этого процесса пять:
Планирование: на этом этапе выбираются наиболее конкурентоспособные компании или организации в сфере деятельности или деятельности, по которым будет проводиться исследование, и составляется план исследования, в котором определяется цель сбора данных.
Анализ: на этом этапе необходимые данные собираются в компаниях или организациях, по которым будет проводиться сравнение, этот этап является решающим, потому что трудно получить надежные данные от сильных компаний, и с данными необходимо относиться с особой осторожностью. Чтобы иметь возможность сравнить их с внутренними данными, текущие отрицательные или положительные различия количественно оцениваются и прогнозируются, чтобы наметить будущие действия и закрыть цикл анализа.
Интеграция: на этом этапе определяются цели улучшения, которые должны быть достигнуты, и план действий для каждой из них, здесь участие всех для достижения целей имеет первостепенное значение.
Действие: На этом этапе планы действий разрабатываются и отслеживаются, оцениваются результаты и определяется их вклад в операционный план организации.
Зрелость: на этом этапе процессы бенчмаркинга корректируются с учетом желаемых состояний, объективно отслеживаемых организацией.
Бенчмаркинг, как и другие процессы улучшения, можно адаптировать к любому процессу стратегического характера, что необходимо как в процессе поиска лучших практик, так и в самой адаптации, где для этого требуются творческий подход и разносторонность навыков. Достижение обозначенных целей Считается, что этот инструмент может быть принят во внимание при улучшении любой деятельности, позволяя адаптировать успешный опыт других организаций в целом.
Улучшение бизнеса
В настоящее время кубинская бизнес-система находится в процессе совершенствования, где созданы необходимые условия, чтобы начать с необходимой автономии процесс непрерывного совершенствования во всех сферах деловой активности, что обеспечивает высокую эффективность, а значит в той мере, в какой это поддерживается передовыми подходами, указанными в Ноу-хау для каждой подсистемы в компании, будут получены лучшие результаты. Он состоит из следующих этапов: подготовительный этап исследований, диагностика, разработка исследования по улучшению, оценка альтернатив и предложений по решению, внедрение и контроль результатов и корректировок.
Подчеркивается, что в этом процессе улучшения одним из его основных принципов является обучение всех работников в организациях, где он применяется, что важно как для внедрения самой системы улучшений, так и для ее поддержания и успешного развития., Это подразумевает, что в организациях должны применяться жизнеспособные технологии для выполнения процесса улучшения, чтобы получить ожидаемые результаты.
Целью процесса улучшения бизнеса является обеспечение внедрения Системы управления и руководства (SDG) в государственных компаниях и организациях высшего руководства, которые достигают значительных организационных изменений внутри них и всесторонне управляют системами, составляющими ее, Его высшая цель также состоит в том, чтобы гарантировать развитие организованной, дисциплинированной, этичной, основанной на широком участии, эффективной и действенной бизнес-системы, которая вносит больший вклад в социалистическое общество и чтобы все компании стали организациями, пользующимися большим общественным признанием.
Реинжиниринг
Эта философия основана на реорганизации процессов для достижения оптимизации ресурсов организации и установления краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей в соответствии со стратегией, изложенной в компании, и которая должна быть направлена на удовлетворение потребностей клиентов и клиентов. рынок, определяя их новые ожидания, чтобы удовлетворить их наиболее эффективным и прибыльным способом.
Реинжиниринг состоит из пяти этапов:
- Первый - это этап анализа, на котором определяются области, которые будут подлежать диагностике и возможности для улучшения. Второй (этап определения) - это решающий этап, поскольку определяются стратегия, определяемая компанией, и цели, которые должны быть достигнуты., а также сроки и рабочие группы. На этапе разработки организацию начинают обучать изменениям с помощью новых рабочих процедур. Этап внедрения - это утверждение процедур, их передача и внедрение в Вся организация. Последний этап - это процесс непрерывного улучшения, в ходе которого будут созданы команды для поддержания и улучшения процессов и системы.
Процесс реинжиниринга подразумевает начало с нуля, и поэтому, если весь процесс улучшения будет установлен с самого начала, желаемые изменения будут достигнуты намного быстрее и получат имидж на рынке, поскольку изменения более продолжительны, Вы наберете скорость и создадите конкурентное преимущество перед другими организациями.
В мире были разработаны эти и другие философии улучшения, но результаты не всегда соответствуют ожиданиям, и поэтому методы реинжиниринга, которые могут привести к успеху в одной организации, могут привести к неудаче в другой, и именно здесь их следует адаптировать. решения для достижения постоянного повышения производительности для достижения перехода к более высокому состоянию.
Парадигма улучшений
Хотя есть недостатки, которые подтверждаются при анализе факторов, препятствующих ожидаемым результатам улучшений, среди которых:
- Пассивность высшего руководства и менеджеров, тех, кто уклоняется от ответственности Люди, которые думают, что все идет хорошо и что нет проблем, удовлетворены достигнутым статусом и не понимают важных аспектов Люди, которые считают свою компанию лучшей Люди, которые думают, что лучший способ сделать что-то - это тот, который они знают Люди, которые хотят выделиться, всегда думают о себе Люди, которые доверяют своему собственному и достаточному опыту Люди, которые думают только о своей компании, которые не видят, что это происходит за пределами их непосредственного окружения, когда они ничего не знают о других объектах, других компаниях или мире в целом.
Наконец, мы можем представить следующие общие моменты в проанализированных процессах улучшения:
- Они носят цикличный характер. Они требуют активного участия и приверженности на всех уровнях. Они усиливают потребность в диагностике посредством симптома ─ причины ─ решения. Производительность связана с целями. Они способствуют развитию организационной культуры. Стратегический подход к управлению в качестве основного ориентира. Контроль и оценка результатов с помощью индикаторов.
В целом, как в упомянутых программах улучшения, так и в других проанализированных программах, реальный прогресс достигается в их реализации, когда, в первую очередь, высшее руководство решает возглавить изменение, и, кроме того, в организации требуется система, которая позволяет иметь разносторонних, мотивированных сотрудников, которые прилагают усилия к своей работе, которые стремятся выполнять задачи наилучшим образом, которые предлагают улучшения и которые готовы и способны адаптироваться к изменениям, требуемым организацией и ее средой.
БИБЛИОГРАФИЯ
Альварес Лопес, Луис Фелипе; Пачеко Эспехель, Артуро (1993). Руководство по установке программы постоянного повышения производительности в кубинских компаниях. ЕСТЬ Ч. Куба: IPN-UPIICSA. Мексика-Куба. 15 шт.
Биоска Видаль, Доменец (1995). Идеи для успешного ведения журнала 95. Horizonte Empresarial Magazine. Испания. № 2061. С. 32-33.
Бойет, Джозеф (1999). Гуру говорят. Лучшие идеи от ведущих мыслителей администрации. От редакции Norma. Колумбия. 380 с.
Ищем постоянное улучшение. Журнал прикладной логистики № 2, 1997 г. Куба, Кубинское общество логистики.
Куэста Фернандес, Феликс. Реинжиниринг в результате глобализации экономики. Журнал «Старшее руководство» № 194, июль - август 1997 г.
Диас Льорка, Карлос (1997). Бенчмаркинг: новый инструмент для организаций, стремящихся учиться у самих себя и у лучших. Брошюры по менеджменту. Год I. № IX. Гавана Сити. п. 36-43.
Эспехель Пачеко, Артуро (1991). Руководство по установке постоянной программы повышения производительности. Журнал УПИИКСА.
Эспехель Пачеко, Артуро (1993). Производительность как спираль постоянного улучшения. Журнал UPIICSA, сентябрь - декабрь
Гальгано, Альберто. Total Quality как инструмент для достижения успеха в бизнесе. Horizonte Empresarial Magazine № 2067, февраль 1996 г.
Юран, JM (1993). Руководство по контролю качества. Эд Макгроу-Хилл. Испания. 1345 с.
Гонсалес Васкес, Энкарнасьон. Бенчмаркинг: Деловая культура XXI века. Университет Виго.
ISO 9000: 2000. Системы менеджмента качества. Основы и словарный запас.
ISO 9001: 2000. Системы менеджмента качества. Требования
ISO 9004: 2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по повышению производительности.
Реинжиниринг в малых и средних производственных компаниях Японии. Журнал UPIICSA, май - август 1997 г.
