Конкретные цели оценки и диагностики процессов в основном представляют собой основы реинжиниринга, поэтому их учет поможет найти истинную полезность и актуальность указанной философии и через нее определить, соответствуют ли процессы и / или их действия составные части:
а) Они необходимы или являются внутренними требованиями учреждения.
б) они повышают ценность бизнеса или клиента.
в) Их можно сделать по-другому
г) Они адекватно распределены внутри компании.
д) Они помогают достигать и достигать целей компании.
Оценка и диагностика процессов позволяет проанализировать текущие действия, сгруппировав их следующим образом:
а) Действия, которые выполняются в настоящее время и должны продолжаться.
б) Действия, которые выполняются в настоящее время и которые не следует продолжать.
c) Действия, которые в настоящее время не выполняются и должны быть выполнены.
Мероприятия, которые в настоящее время выполняются и должны продолжаться:
Это те важные действия для развития процессов компании, их вряд ли можно игнорировать, поскольку от их выполнения зависит достижение целей каждого из них.
Именно здесь работа аналитика играет очень важную роль, потому что, хотя деятельность не может быть устранена, ее можно облегчить или улучшить.
Действия, которые выполняются в настоящее время и которые не следует продолжать:
Это все те виды деятельности, от которых можно отказаться, не изменяя цели процесса.
Обычно эта группа действий состоит из внутренних требований компании и неадекватного распределения функций внутри организации, а также из ненужных требований и средств контроля.
Действия, которые в настоящее время не выполняются и должны быть выполнены:
Это все те виды деятельности, которым не придали значения, но выполнение которых поможет улучшить качество процессов и, следовательно, продуктов и / или услуг, предлагаемых клиентам.
Философия, лежащая в основе реинжиниринга, указывает на то, что для разработки процессов нужно начинать с нуля, однако нет методологии, которая точно указывала бы, как это осуществить, есть просто конкретные интерпретации этой философии и разработка предложений, соответствующих указанным критериям., Любая методология может достичь желаемого успеха, если она четко обоснована и, прежде всего, если она адаптирована к конкретным характеристикам организации, в которой она применяется.
Все методологии можно разделить на четыре этапа, а именно:
- Дизайн анализа интерпретации знаний
Знание:
Реинжиниринг направлен не на изменение того, что существует, а на создание того, чего не существует, однако игнорирование существующих процессов может создать высокие риски. Многие компании не могут внедрить совершенно новые процессы в существующие операции.
Было бы сложно перепроектировать то, что неизвестно, поэтому этот этап определенно помогает собрать информацию о процессе, который будет претерпевать изменения.
Понимание существующих процессов важно для выполнения редизайна. Однако не следует проводить слишком подробный анализ существующих процессов, а сосредоточиться на новом. Масштабы изменений, которые часто требуются для реинжиниринга процессов, означают, что существуют многие проблемы, не столько в понимании процессов и того, как их можно перепроектировать, сколько в том, как реализовать изменения, необходимые для достижения потенциальных улучшений.
Вам не нужно переходить на уровень детализации, необходимый для систематического редизайна. Однако важно определить основные процессы. Как правило, будет от 6 до 8 центральных процессов, и ключевые этапы каждого из них могут быть проанализированы до завершения исследования. Этот шаг будет включать анализ результатов, которые в настоящее время дают эти процессы.
Должен быть баланс между знанием того, что происходит в процессах, и между новыми мыслями о том, как задачи могут быть выполнены по-другому.
Знание процесса находится не в человеке, который его разработал, а в человеке, который его выполняет или применяет на практике, поэтому это самое близкое мнение для достижения успеха в его оценке.
В методах получения этих знаний нет ничего нового, отличается то, что им дают.
Интервью:
Проведите собеседование с людьми, вовлеченными в процесс, особенно с теми, кто выполняет задачи, независимо от иерархического уровня, который они занимают в структуре организации.
Неудобно верить и принимать во внимание только информацию, предоставленную одним человеком, поскольку во многих случаях информация не соответствует всем ожиданиям, которые необходимо учитывать при проведении реорганизации процесса.
В случае с руководителями информация, которую они предоставляют, может быть основана на:
- Обоснуйте смысл своего существования в занимаемой должности. Неуверенность в способностях своих подчиненных. Сопротивление изменениям и оправдание своей формы управления.
Напротив, в случае подчиненных фонд может быть:
- Обоснуйте причину занимаемой должности. Возможность добиваться личной выгоды.
Проведение интервью кажется простым, однако это одна из наиболее важных частей оценки, поскольку нельзя исключать, что люди испытывают сопротивление изменениям, неуверенность и соответствие реакции их конкретным потребностям и интересам.
Именно здесь роль интервьюера играет очень важную роль, поскольку только он может минимизировать эти негативные аспекты в людях. Ключ к этому заключается в создании доверия и поощрении участия респондентов, подчеркивая важность задач, которые они выполняют, таким образом, очень вероятно, что в ответах будет искренность и откровенность.
Подготовка интервью должна быть запланирована заранее, официально уведомлена и адаптирована к времени интервьюируемого, тем самым подчеркивая важность их участия в нем. Кроме того, это должно быть сделано на рабочем месте интервьюируемого, а если это невозможно, в беспристрастном месте, которое дает человеку уверенность и свободу, чтобы ответить открыто. Это не должно выполняться в офисах или на рабочих местах, где проводится различие между интервьюером и интервьюируемым, поскольку нахождение на одном уровне поможет создать доверие и безопасность в человеке.
Интервью должно быть диалогом и не должно превращаться в допрос или экзамен, следует уважать мнение и критерии интервьюируемого, а не спорить, не говоря уже о том, чтобы выказать недоверие ответам.
Продолжительность собеседования должна быть запрограммирована и соответствовать опрашиваемому и не быть длительной.Если значение мнения респондента очень велико, рекомендуется разделить его на несколько сеансов.
Интервьюер должен записать все ответы интервьюируемого, даже если некоторые из них не актуальны, по его мнению, не хранить информацию в памяти, так как она имеет тенденцию к забвению или искажению при подготовке информации.
Кроме того, также важно принимать во внимание мнение людей, которые знают процессы только извне и не знают их изнутри, так как это мнение действительно для восприятия имиджа, создаваемого организацией.
Наблюдение:
Очень полезно проводить наблюдения, которые предоставляют дополнительную информацию о характеристиках процессов, они должны быть сделаны для тех аспектов, которые присущи процессу, а также всех тех аспектов, которые взаимосвязаны с ним и являются частью его среды.
Принятие на себя роли клиента является основной рекомендацией в этом методе, поскольку оттуда можно наблюдать соответствующие аспекты процесса без необходимости вводить идеи, которые оправдывают задействованные задачи, потому что в действительности клиента не интересуют аспекты, связанные с оформлением документов., элементы управления, разрешения и т. д. Напротив, они становятся для них самым большим источником недовольства.
Кроме того, необходимо учитывать незначительные аспекты, такие как физическое расположение, мебель и окружение рабочего места, которое выполняет задачи.
Интерпретация:
На этом этапе информация, собранная в ходе интервью, классифицируется, оформляется и дополняется наблюдениями, адаптируя ее к конкретным форматам и стандартам, которые облегчают ее оценку и анализ.
Интерпретация информации заключается в том, чтобы правильно записать ответы, полученные в ходе интервью, с учетом стандартов и условий, которые требуются на этапе анализа. Именно здесь большая часть собранной информации может быть отброшена, но может быть обнаружен недостаток информации или вторичных данных, которые не позволяют ее адекватно подготовить, что определит удобство проведения вторичных интервью или поиска вспомогательной информации для заполнения этих пробелов.
Формулировка информации при ее интерпретации важна, чтобы не создавать путаницы при проведении анализа.
Один из наиболее эффективных способов понять существующие процессы - представить их графически. Диаграммы или карты процессов, обычно известные как блок-схемы, облегчают понимание и интерпретацию процессов. Графическое представление процессов становится все более популярным в последние годы и больше не является исключительной прерогативой профессионалов в области информационных систем.
Блок-схемы позволяют наглядно объяснить последовательность действий, составляющих процессы, а также взаимосвязь и зависимость между ними. Они также позволяют аналитикам четко визуализировать процесс и определять узкие места, которые препятствуют или усложняют его эффективность.
Часто с момента разработки блок-схем те ненужные действия, которые объединяют процессы, выявляются и мотивируют, так что анализы хотят их изменить и улучшить.
Анализ:
Без сомнения, это самый важный этап реинжиниринга, поскольку именно здесь закладываются основы для создания новых процессов.
Цель анализа - проверить спецификации процессов и подвергнуть сомнению каждое из действий, которые их составляют, чтобы предложить изменения, которые, как считается, могут сделать их более эффективными. Самая важная, но, прежде всего, самая сложная вещь - это определить причину этих действий, потому что даже те, кто несет ответственность за их выполнение много раз, не могут ответить на этот вопрос, и если спросить, почему они выполняют действия таким образом, это обычное дело. услышать некоторые из следующих оправданий:
- Так всегда делали. Вот как меня этому научили. Так хочет мой Босс. Это единственный способ сделать это.
Проверка спецификаций полезна для выявления альтернативных способов работы, но не должна рассматриваться как самоцель. Мозговой штурм и фантазии, особенно с точки зрения клиента, могут быть отличным способом генерировать новые идеи. Эти идеи не следует отбрасывать слишком быстро, а те, которые обладают наибольшим потенциалом, следует изучить более глубоко.
Ключ к успеху на этом этапе - просто дать волю своему воображению, использовать здравый смысл и быть полностью уверенным в том, что то, что сегодня кажется невозможным, завтра может стать нормой.
Этот этап основан на пяти вопросах, которые необходимо анализировать вместе, они не могут быть проанализированы отдельно, потому что, хотя каждый из них, кажется, имеет разные цели, отношения и зависимость, которые они имеют друг от друга, очень близки, и их концепция в глобальном плане помогает для достижения впечатляющих результатов, так как процесс может быть значительно переработан, если он будет проанализирован с пяти точек зрения, что логически увеличивает возможности для изменения и устранения ненужных действий, тем самым сокращая время ответ и достижение целей более эффективно.
Нумерация от первого до пятого не описывает большую или меньшую важность для каждого из них, она используется только для методологических целей, которые облегчают их понимание и интерпретацию, но последовательность вопросов должна быть гибкой и адаптированной к критериям оценивающей организации или конкретные характеристики процесса и его составляющих деятельности.
Вероятно, что оцениваемый процесс можно изменить, просто ответив на один из вопросов, но рекомендуется, чтобы даже в этом случае не отбрасывались другие, поскольку возможно, что оцениваемые действия могут быть переработаны при поддержке других., с помощью которого будет достигнут гораздо более радикальный и успешный редизайн.
Первая оценка:
Ключевые вопросы:
- Что сделано Зачем это делается Зачем это делается
Его цель - оценить необходимость или полезность процесса, но прежде всего то, что произошло бы, если бы он был остановлен, или что произошло бы, если бы он прекратил выполнять какие-либо действия, которые его составляют.
Вариантов ответа может быть только два:
а) Сделайте вывод, что в этом процессе нет необходимости и что его полное устранение не вызовет никаких проблем или несоответствий в компании.
б) Сделайте вывод, что процесс необходим и что его следует полностью исключить, если он вызовет проблемы или дисбаланс в компании.
Если вывод - тот, который описан в части A, это определенно процесс, который можно исключить и принять решение прекратить его делать.
Если вывод тот, что описан в разделе B, те же вопросы следует сосредоточить на каждом из действий, составляющих процесс.
В этом случае для каждого из действий снова существуют одни и те же вопросы и два одинаковых варианта ответа.
c) Сделайте вывод о том, что в этой деятельности нет необходимости и что ее полное устранение не вызовет проблем или дисбаланса в процессе.
г) Сделайте вывод о том, что деятельность необходима и полностью ее исключите, если она вызовет проблемы или дисбаланс в процессе.
Если вывод такой, как описано в части C, это определенно действие, которое можно исключить, и можно принять решение о прекращении его выполнения.
Если вывод тот, который описан в разделе D, вопросы должны быть сосредоточены на том, как осуществляется деятельность, посредством второй оценки.
Вторая оценка:
Ключевой вопрос:
- Как это сделано?
Его цель - определить, является ли способ выполнения деятельности наиболее подходящим или его можно проводить иным способом, который может быть более эффективным и помогает облегчить процесс в целом.
Важно, чтобы эта оценка сопровождалась третьей оценкой, которая поможет облегчить диагностику каждого из анализируемых действий.
Третья оценка:
Ключевой вопрос:
- Когда сделано?
Его цель - установить, является ли выполнение действия в этот момент важным, чтобы не мешать последовательности процесса, или его можно выполнить в другое время или даже объединить с другим действием, что поможет сократить процесс в целом во времени. ответ и, таким образом, получить те же результаты, но более эффективным способом.
Есть много действий, которые кажутся частью процесса, но могут быть выполнены до или после тех действий, которые были определены как строго необходимые.
Этот опрос поможет установить, является ли момент, в который выполняется действие, наиболее подходящим и его временное отсутствие вызывает прерывание процесса в целом.
Очевидно, что после проведения первых двух оценок можно сделать вывод, что действие необходимо, но даже в этом случае может случиться так, что выполнение его в другое время не прерывает последовательность процесса, а, наоборот, ускоряет время ответ на достижение целей.
При постановке этих вопросов возникает еще один дополнительный подход к оценке для диагностики процесса, основанный на месте, где выполняется каждое действие.
Четвертая оценка:
Ключевой вопрос:
- Где это делается?
Подход носит структурный характер, и его цель состоит в том, чтобы определить, является ли отдел или область, где он выполняется, наиболее подходящим, или его можно заменить другим участком в структуре, что облегчит его реализацию и позволит получить лучшие результаты.
Часто в компаниях многие из входящих в их состав отделов или областей осуществляют деятельность, совершенно далекую от той миссии, для которой они были созданы, что приводит к дублированию функций.
Эту оценку следует анализировать с большей объективностью, потому что, вероятно, перераспределение деятельности среди других отделов может привести к тому, что вместо облегчения процесса он может стать еще более сложным.
Согласно основным принципам реинжиниринга, структура организации должна быть адаптирована к характеристикам процессов, а не наоборот, однако нельзя исключать, что в некоторых случаях специализация и миссия каждой из составляющих ее областей помогают оптимизировать деятельность процесса.
Этот опрос широко связан с предыдущим опросом, поскольку, если после анализа момента, в который должно быть выполнено действие, будет сделан вывод, что он не влияет на последовательность процесса, его, вероятно, можно выполнить в другом месте, тем самым создавая более чистые процессы. и менее сложный как для исполнителей, так и для клиентов.
Дополнение к этому опросу основано на человеческом факторе, который является объектом последней оценки в рамках диагностики процесса.
Пятая оценка:
Ключевой вопрос:
- Кто это делает?
Его цель состоит в том, чтобы проанализировать характеристики человеческого ресурса, способности, которые он имеет для разработки действий, составляющих процесс, и определить, является ли он правильным для их выполнения.
Диагностика этого вопроса основывается на предыдущей оценке, поскольку определенно структура компании основывается на способностях и характеристиках персонала, составляющего каждую из ее областей и / или составляющих отделов.
В некоторых случаях деятельность выполняется неквалифицированным персоналом, и она должна выполняться персоналом с некоторыми характеристиками, навыками и некоторой специализацией, адаптированной к ним, чтобы быть более эффективными.
В других случаях деятельность осуществляется высококвалифицированным персоналом, что становится пустой тратой человеческих ресурсов и в то же время вызывает недовольство с их стороны.
Дизайн:
Этот этап начинается с желаемых результатов и работает на их основе, чтобы разработать новый процесс с нуля, он должен выполняться независимыми аналитиками и начинаться параллельно со этапом изучения процесса, чтобы впоследствии обмениваться критериями с теми, кто отвечает за его реализацию.
Идеи изменения процесса могут быть действительно творческими на этом этапе, потому что они не имеют основы в существующей структуре процесса.
Дизайн процесса будет очень интересным, если вы изучите его и зададите несколько вопросов. При передаче идей в дизайн важно, чтобы при редизайне более подробно рассматривалась задача обслуживания, потенциал человеческих ресурсов, у которых будут новые способы работы, технологический потенциал и, наконец, проверка организационной структуры, чтобы гарантировать, что люди не возвращаются к традиционным методам.
Эти соображения могут быть ограничивающими для разработчиков процессов, а также указывать на новые возможности. Хотя в окончательных репликах конструкция должна работать в рамках этих ограничений, жизненно важно, чтобы эти ограничения были тщательно изучены и, по возможности, упрощены.
Дизайн нового процесса можно адаптировать к некоторым из следующих решений:
- Удалить или упростить Интегрировать (объединить) Автоматизировать
Удалять:
Следует исключить все шаги, которые не добавляют ценности процессу. Из новой концепции процесса иногда делают вывод, что большое количество действий не добавляет ценности. С годами методы работы развиваются, и лишь немногие люди обнаруживают отходы при работе над функциональной процедурой.
Избавившись от как можно большего количества ненужных задач, важно упростить оставшиеся.
Отображение потока материалов или документов через организацию, как логически, так и физически, может выявить возможности для упрощения. Иногда отделы располагаются в разных офисах, и документы пересылаются между ними через внутреннюю почтовую систему., Точно так же, как фабрика отходит от областей знаний в пользу ячеек, то же самое происходит и в офисах. Благодаря реорганизации персонала в группы, ориентированные на клиента, с соответствующими людьми из каждого отдела, сидящими рядом друг с другом, ненужная подача документов исключается.
Интегрировать:
Упрощенные процессы должны быть интегрированы, чтобы обеспечить плавный поток выполнения требований клиента и задачи обслуживания.
В одной позиции можно совмещать несколько занятий. Если дать одному человеку полномочия выполнять ряд упрощенных задач вместо того, чтобы их выполнять цепочка людей, поток материалов или информации через компанию будет значительно ускорен. Всякий раз, когда работа должна быть передана от одного человека к другому, есть вероятность ошибки.
Автоматизация:
Как упоминалось в пятой главе, важно использовать технологии и адаптировать их к новым процессам.
Рентабельность технологии, которая может быть приобретена для облегчения новых процессов, должна быть оценена в каждой из этих возможностей автоматизации.
Многие виды деятельности, требующие больших затрат человеческих ресурсов, могут быть облегчены с помощью простой покупки машин и оборудования, которые сегодня имеют значение с точки зрения производительности и качества продуктов и / или услуг.
Наконец, важно помнить, что для усиления новых процессов необходимо скорректировать организационную структуру в соответствии с характеристиками и целями изменений, которые будут реализованы.
Это подразумевает организационную реорганизацию, децентрализацию и модификации рабочего процесса, четкое определение ответственности, создание наименьшего количества областей и / или отделов, определение линий полномочий и разделов контроля, автономии и свободы принятия решений., определение должностей и функций.
Для достижения вышеизложенного может использоваться следующая схема реструктуризации, которую необходимо применить в начале создания новой организационной схемы; позже, для создания новых зависимостей или отделов, которые будут его составлять; и, наконец, для создания новых должностных инструкций и распределения функций внутри каждой из них.
Первый шаг
Разработайте новые процессы
Второй шаг
Подготовьте общий список всех действий, которые необходимо выполнить в рамках новых процессов, принимая во внимание миссию или цель, для которых они были созданы.
Третий шаг
Подготовьте организационную схему, указав отделы и / или должности таким образом, чтобы они могли выполнять эту деятельность, в соответствии с целями основных бизнес-процессов.
Четвертый шаг
Назначьте каждое из действий отделу и / или соответствующей ему должности в новой структуре, «независимо от того, кто в настоящее время выполняет это или почему».
