Предоставляет методологическую процедуру диагностики деловой культуры, которая на основе определения состояния таких переменных, как: климат, ценности, отношения, предположения и убеждения, разделяемые членами группы внутри организации, позволяет выявить частоту возникновения это явление в реализации бизнес-стратегий и, как следствие, влияние, которое это оказывает на конкурентоспособность.
Предлагаемая процедура применялась в организациях различных секторов, таких как туризм, Ассоциация рыболовства и других, позволяя определять ее действительность и, в свою очередь, совершенствовать ее в каждом случае, будучи ее последним применением в Университете Ольгина Оскара Лусеро Мойя, который смог проверить ее существование. взаимосвязь между переменными культуры, стратегии, конкурентоспособности.
методологический-перспектива-для-диагностики-в-организационной культуре-1ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время, учитывая экономическую, политическую и социальную ситуацию, существующую во всем мире, необходимость повышения конкурентоспособности компаний стала широко распространенной. Куба не исключение, поскольку она является слаборазвитой страной, она ищет ответы, более соответствующие ее конкретным условиям, и для этого ей требуются более современные и реальные подходы.
Естественно, повышение конкурентоспособности бизнеса - сложная проблема, поэтому к ней нужно подходить комплексно, то есть с точки зрения учета всех факторов, связанных с ее повышением.
Успех Японии, а затем и других азиатских стран, заставляет задуматься о традиционных формах управления, которые до этого применялись в развитом деловом мире, происхождение которых лежит в исследованиях Тейлора, Мэйо и других, подвергавшихся критике. вводятся старые парадигмы и другие новые формы управления, где важное значение придается участию работников в принятии решений, лидерству, формированию твердых ценностей, где преобладает видение будущего, учитывая, что производительность зависит от По сути, два двигателя: гордость за принадлежность к компании и энтузиазм в работе.
Если мы подумаем о том, какие парадигмы управления преобладали в кубинской деловой реальности, мы обнаружим такие реалии, как:
Производить любой ценой без учета затрат, авторитаризма, традиционализма, отсутствия подготовки, догматического подражания.
Именно в этом контексте мы считаем целесообразным провести исследование деловой культуры, выявив сильные и слабые стороны для адаптации наших компаний к все более динамичной среде. Взяв за отправную точку, что изменения, произошедшие в нашей стране, оказали прямое влияние на деловую жизнь.
Именно слабая или неполноценная культура вызывает стагнацию и упадок в компаниях, что приводит к таким явлениям, как неудовлетворенность работой, колебания штата, непродуктивные компании.
Иван Аллер и Михаэла Е. Фирсироту говорят, что успех и жизнеспособность организации зависят от развития соответствующих культур и ценностей.
Дил и Кеннеди рассматривают культуру как вложение, приносящее деньги.
Несмотря на важность темы и силу, которую она приобрела на глобальном уровне, в изученной литературе не было найдено методологии, доступной для наших бизнес-реалий.
Вот почему в этой статье мы предлагаем представить на ваше рассмотрение методологическую модель, которая позволяет нам диагностировать это явление в кубинском организационном контексте.
Для его выполнения был проведен широкий библиографический поиск и применен набор методов, как типичных для культурных исследований, таких как этнографические и клинические, так и теоретических методов познания, таких как анализ и синтез, индукция и дедукция., историческая логика и моделирование, а также эмпирические методы, такие как экспертные заключения, наблюдения, анкеты, опросы, интервью, шкалы и т. д., с использованием режима и медианы в качестве статистики.
Организационная культура. Определение.
Концепция культуры в самом широком смысле - это термин, используемый в социальных науках, таких как психология, социология, философия, антропология, этнография. Так, например, в современной марксистской литературе есть разные определения концепции культуры, которые являются результатом исследований, которые проводились вокруг этой проблемы в последние 15-20 лет.
На Кубе теоретические проблемы, связанные с сущностью, функцией, элементами, особенностями культуры, всегда имели особое значение в традициях марксистской мысли. От первых представителей, обративших внимание на эти вопросы, Мелла, Виллена, Маринелло, до наших высших руководителей, размышляли об этом.
Таким образом, Карлос Рафаэль Родригес определил, что «культура - это прежде всего образ жизни», или присоединился к идее о том, что «культура - это все, что не является природой», но больше, чем компендирующие концепции, он предложил глубокие размышления о содержании и формах. культуры, ее функций, проекции, идеологии и т. д. (Карлос Рафаэль Родригес, 1990)
С этой точки зрения мы можем расширить, сказав, что понятие культуры фиксирует прежде всего не количественный, а качественный аспект социальной жизни; культура - это качество истории в данный момент ее развития.
С точки зрения культурной антропологии также существует бесчисленное множество определений, давайте проанализируем некоторые из них, пытаясь найти подход или точки соприкосновения между определениями, данными этой наукой, и тем влиянием, которое они могут оказать на науку о природе. Управление взяло за основу поиски глубоких познаний в отношении термина «деловая культура» (который не трактуется непосредственно марксистской философией).
Затем давайте проанализируем различные сложные теории о культуре, предложенные культурными антропологами, для этого мы основываемся на различении, сделанном Иваном Аллером и Михаэлой Е. Фирсироту (1992) в их книге «Организационная культура»; По мнению этих авторов, среди теорий этих явлений можно выделить два течения: теоретиков, рассматривающих культуру как неотъемлемую часть социоструктурной системы, и тех, кто рассматривает ее как самостоятельную систему формирования идей.
Из этих двух аспектов возникают несколько философских школ.Антропологи, для которых культура представляет собой социокультурную систему, делятся на четыре школы: школа функционалистов, функционалистская структуралистская, историческая дисфункциональная и экологическая адаптационная.
Культура как формирование идей представлена четырьмя школами, три из этих школ мысли предполагают, что культура находится в духе носителей культуры, и в них мы имеем: когнитивную школу, структуралистскую школу и школу эквивалентности. взаимное и, наконец, символическая школа, которая предлагает культуру как систему коллективных значений и символов.
Эта классификация, проведенная обоими авторами, предоставляет ряд различных понятий, которые в то же время служили для изучения и определения местоположения концепций культуры, присутствующих в теории организации и в работах, посвященных менеджменту, что, в свою очередь, позволит нам прийти к заключению о концепции корпоративной культуры и ее значения в деловой жизни.
На данный момент некоторые элементы, которые эти теории вносят в деловую жизнь, будут ограничены.
Фундаментальный постулат функционализма Малиновского гласит, что если социальные институты и культурные проявления не служат интересам индивидов и не удовлетворяют потребности членов общества, они должны исчезнуть. (Малиновский, 1982)
С этой точки зрения, организации как социокультурные системы должны отражать в своих формах, структурах, политике и процессах тот факт, что человек стремится к удовлетворению своих потребностей посредством работы и участия в жизни организации.
Основываясь на этом предположении, мы могли бы спросить себя, в какой степени организационные структуры и процессы управления составляют социальное проявление потребностей участников?
Функционально-структуралистская школа усиливает предположение, что организации являются функциональными социокультурными системами и обязательно находятся в гармонии с макросистемой на культурном уровне, организации глубоко проникнуты ценностями экологической социальной системы и что эта связь очень тесная и необходимая. для организации, однако, этот подход не мешает определенным теоретикам этой школы признать развитие других систем ценностей, идеологий или конкретных характеристик внутри организаций.
Экологически-адаптивная школа начинается с признания организаций как открытой социокультурной системы, которая взаимодействует с окружающей средой, из этого диалектического взаимодействия с окружающей средой организации отражают в той или иной степени ценности и культуру общества, хотя здесь эти Авторы устанавливают различие с предыдущей школой функционалистов-структуралистов, ценности общества составляют определяющую ценность системы ценностей организаций, действующих в нем. Для экологов-адаптационистов культура общества - не что иное, как одна из многих непредвиденных ценностей, которые могут влиять на эти организационные структуры и процессы.
Историко-дисфункциональная школа, эта школа объясняет культурные трансформации на основе исторических факторов, то есть время, место и обстоятельства, окружающие создание организации, могут привести к возникновению определенных ценностей и идеологии, которые будут продолжать влиять на функционирование организации. эта организация выходит далеко за рамки ее полезности в плане выживания и адаптации.
Возвращаясь к течениям, которые рассматривают организационные культуры как системы идей, мы проанализируем допущения когнитивной школы, предполагающей новый уровень анализа культуры.
По словам Гуденафа, он заявляет:
«… Способ, которым группа людей организовала свое восприятие конкретного мира таким образом, чтобы придать ему структуру как феноменальный мир форм, то есть их восприятия и концепции…» (G динаф, 1982)
Эта концепция с точки зрения бизнеса указывает на два важных аспекта: организационный климат и организационное обучение.
Школа взаимной эквивалентности; Эта точка зрения дает нам совершенно иную концепцию, для этих теоретиков культура - это система познания, которая позволяет сотрудникам взаимно прогнозировать свое поведение и, таким образом, функционировать в обществе, несмотря на такие разные мотивы и цели. Он основан на утилитарном участии сотрудников и на том, что действия основаны на предположениях участников относительно вероятного поведения других, в этом смысле организации делятся на две группы с заметными различиями: те, которые являются рациональными инструментами. которые требуют небольших личных вложений и которые всегда легко уйти, и те, с которыми члены становятся институционализированными, потому что организация требует от них большого посвящения и большой идентификации.В связи с этой идеей мы считаем ценным вклад Оучи (1982) в японские организации и вклад Роббинса (1994), когда он цитирует в своей книге «Организационное поведение» серию североамериканских передовых компаний, в которых культура стала институционализированной.
Символическая школа, со своей стороны, считает, что организация, в силу особого сочетания своего происхождения, своего прошлого, социокультурного контекста, своей технологии и влияния своих бывших лидеров, может создавать и поддерживать свою собственную систему символов. и значения, в значительной степени разделяемые членами организации, поэтому эта система будет служить для интерпретации и придания значения субъективному опыту и индивидуальным действиям членов, а также для запроса или рационализации их обязательств перед организацией.
На наш взгляд, каждое из этих течений представляет собой действительную точку зрения для анализа этого сложного явления и его экстраполяции на деловую жизнь. отправная точка для разработки методологии работы.
Помимо этих тенденций, мы намерены проанализировать некоторые определения, которые с точки зрения бизнеса давались в разное время разными авторами.
Культура организации - это концепция, полученная на пересечении двух теорий: теории культуры и теории организации. (Смирчич, 1983)
На самом деле:
Если культура с антропологической или функционалистской точки зрения является инструментом, необходимым для удовлетворения потребностей или ценностей, организация понимается как базовый принцип для достижения целей (…) в обоих случаях преследуемые последствия являются причинами культуры и организация как кристаллизация окружающей среды.
Если культура с наиболее релятивистской и диалектической точки зрения представляет собой адаптивный механизм, комплекс элементов, то организация понимается как гибкий дизайн. В обоих случаях объект ориентирован на систему, то есть ее оптимизация зависит от различных вариантов, корректировок между частями.
Если к культуре подходили как к общему набору убеждений и символов, то к организации относились как к сети значений и образов, более или менее разделяемых персоналом.
Другое значение концепции деловой культуры является результатом работы некоторых теоретиков бизнес-науки, которые в последние двадцать лет занимались этим вопросом, например:
Петтигрю (1979), культура компании проявляется в символах, языках, ритуалах, мифах, которые создаются и распространяются определенными менеджерами, чтобы повлиять на поведение членов компании.
Ансофф (1985) назвал культуру группы набором норм и ценностей социальной группы, которые определяют их предпочтения в отношении конкретного типа стратегического поведения.
Барнерт (1990) рассматривает в качестве корпоративной культуры набор способов поведения, то есть поведения и мышления, которые необходимы в данной группе.
Кац и Хан (1970) определяют, что «каждая организация создает свою собственную культуру или климат со своими собственными табу, обычаями и стилями. Климат или культура системы отражает как нормы, так и ценности формальной системы и их переосмысление в неформальной системе (…), а также отражает внутреннее и внешнее давление типов людей, которых привлекает организация, ее рабочих процессов и распределения. физические, коммуникационные возможности и осуществление власти в системе ».
Существуют и другие определения, которые анализируют культуру компании, такие как нормы, разработанные в рабочих группах (Homans, 1950), или доминирующие ценности, принятые компанией (Deal and Kennedy, 1982), философия, определяющая политику компании. компании в отношении своих сотрудников и / или клиентов (Ouchi, Pascale and Athos, 1981), правила игры для прогресса в компании (Scheín 1978, Vanmaanen 1976, Ritti and Funkhouser 1982), окружающей среды или климата, которые установлены в компании по физическому распределению ее членов и по способу их взаимоотношений с клиентами или другими третьими сторонами (Taquiri and Litwin, 1968).
По словам Шейна, который считается классиком в этой области, он утверждает, что все эти определения отражают какой-то элемент культуры компании, но ни одно из них не является ее сутью, поэтому в нашей работе мы развиваем наши исследования, исходя из Это результаты автора, поскольку, по нашему мнению, в его книге «Деловая культура и лидерство» в анализ включены все или большая часть предыдущих концепций, а также основной вклад, который культурные антропологи, цитируемые здесь, вносят на основе концепции Культура Бизнес Мы также считаем целесообразным работать с определениями Стивена Роббинса и критериями Менгуццату и Ренау (1992), рассмотренными в «Стратегическом управлении компанией. Инновационный подход к менеджменту », на который мы будем ссылаться позже.
Согласно Scheín (1985) он утверждает:
Я назову культурой: «Модель основных предположений - изобретенных, открытых или разработанных данной группой по мере того, как она учится решать свои проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, которые были оказаны достаточно влияния, чтобы считаться действительными и, следовательно, научил новых членов, как правильно воспринимать, думать и чувствовать эти проблемы »
Культурный процесс обучения.
Как происходит процесс культурного становления?
Когда данная группа людей поделилась значительным количеством важного опыта в процессе решения внутренних и внешних проблем, можно предположить, что такой общий опыт с течением времени породил общее видение мира вокруг них и место, которое они в нем занимают. Следовательно, для появления данной культуры необходимо, по крайней мере, существование группы и чтобы она делила достаточное количество опыта, чтобы достичь этого общего видения, которое должно оказывать свое влияние в течение достаточного времени для достижения приниматься как должное и оторванным от сознания. В этом смысле культура - это продукт, извлеченный из группового опыта (см. Рисунок 1). Он существует там, где есть группа, и имеет значительную историю.
Конечно, этот набор индивидов, составляющих различные группы в организации, является продуктом более крупной системы, которой является общество, и как таковой находится под влиянием формирования набора установок, которые, в свою очередь, обусловлены предположениями, нормами, убеждениями. и ценности, которые он сформировал. В свою очередь, эти люди интегрированы в организации, которые сегодня считаются мини-компаниями. Попав в них, процесс изучения социальных норм, которые там преобладают, продолжается и обуславливает модели поведения, которые будут считаться правильными в данном бизнес-контексте.
Факторы, влияющие на возникновение и формирование культуры.
Теперь каковы факторы, влияющие на возникновение и формирование культуры.
Согласно Ивану Аллэру и Михаэле Е. Фирсироту (1992), труды по теории менеджмента и организации содержат глубокие различия в отношении факторов, определяемых как доминирующие факторы, влияющие на развитие культуры и структуру социальной системы. Они рассматривают в качестве трех основных факторов:
Ценности и характеристики окружающего общества.
Прошлое организации и ориентация, которую давали ей бывшие лидеры.
Факторы непредвиденных обстоятельств, такие как технологии, характеристики отрасли.
После обширного библиографического поиска было определено, что среди факторов, которые могут быть указаны как влияющие на процесс культурного становления компании и на основании которых может проводиться диагностика культуры, есть факторы, связанные с окружающей средой. (внешние факторы) и внутренние факторы компании и организации (внутренние факторы) (см. рисунок 2).
Уровни, на которых проявляется культура.
Культура проявляется на разных уровнях (рис. 3), от видимых артефактов до лежащих в основе предположений.
Артефакты видны, но часто не поддаются расшифровке. Мы классифицировали их как внешние и внутренние. В рамках первой группы мы анализируем архитектуру, эстетику, убранство, чистоту, распределение и расположение помещений, слоганы и другие.
Во внутренних артефактах мы анализируем технологический потенциал группы, письменный и устный язык, ее художественные произведения, политику, законы, бизнес-правила, миссию, цели, задачи и стратегии, историю, мифы, легенды и традиции. В качестве последнего видимого артефакта среди сокамерников мы анализируем экспрессивное поведение его членов, в этом случае необходимо определить, когда это поведение отвечает базовым предположениям или является продуктом непредвиденных обстоятельств, в последнем случае такое поведение не является проявлением культуры.
Когда мы анализируем экспрессивное поведение членов группы в поисках поведения, отвечающего существующей культуре, мы анализируем такие индикаторы, как:
- Способы выражения иерархии Функционирование организационных структур, обучение и воспитание новых членов Как распределяются награды и наказания Как принимаются незнакомцы Какой стиль преобладает и каково отношение к процессам управления, например Делегирование полномочий Как относятся к клиентам
В случае внешних артефактов мы анализируем, как они есть, а в случае внутренних - как они работают.
Второй уровень, позволяющий добиться большей степени понимания, - это анализ основных ценностей, проистекающих из принципов, которые действуют изо дня в день и на основе которых члены культуры руководят своим поведением. В некотором смысле все культурное обучение в конечном итоге отражает собственные ценности человека, его или ее представление о том, что «должно» быть в противоположность тому, что есть. Эти ценности проявляются в процессе принятия решений и как их часть в процессе определения и выбора миссии, целей, задач и стратегий. Эти значения могут служить руководством для действий в ситуациях неопределенности. Например, некоторое время назад кубинские компании ценили количество или качество в производственном процессе? Давайте поразмышляем над тем, как это определяло поведение менеджеров.
Последний уровень анализа составляют предположения, которые говорят нам, почему вещи работают определенным образом.
Чтобы исследовать эти глубокие уровни, для анализа требуются типологии или измерения, логически они будут варьироваться в зависимости от объекта исследования. Шейн предлагает набор измерений, которые мы считаем допустимыми для любого исследования.
Отношения с окружающей средой:
Природа реальности (истины), времени и пространства.
предположения о времени.
предположения о космосе.
Природа человеческого рода.
Природа человеческой деятельности.
Природа человеческих взаимоотношений.
Итак, какое влияние оказывает бизнес-культура на процессы изменений и на эффективность организации?
Литература по организационной эффективности относительно обширна. Многие авторы говорят об эффективности бизнеса, основанном на прибыли, продажах, выставлении счетов и т. Д. Другие авторы предлагают финансовые критерии, такие как стоимость единицы, процент прибыли от продаж и т. Д.
Что преуменьшает значение этих типов критериев как жизнеспособных показателей эффективности, так это (1) открытие того, что очевидно рациональная организация ведет себя таким образом, что кажется совершенно неэффективной, если единственным критерием является увеличение прибыли или повышение производительности. производительность, и (2) что организация на самом деле имеет несколько целей и функций, что некоторые из них находятся в конфликте с другими, и что организация терпит эти конфликты и функции, несмотря на них.
Одним из способов решения этой дилеммы было определение эффективности в соответствии с системными критериями, если признается, что каждая система имеет несколько функций и что существует непредсказуемая среда, эффективность системы может быть определена как ее способность выживать, адаптироваться, поддерживать и расти, независимо от выполняемых ими ролей. Несколько авторов, в том числе Аргирис (1975), Трист (1975), Кан (1970) и Беннис (1962), среди прочих, дали четкое определение этому определению.
Давайте проанализируем подход Бенниса к введению понятия здоровья. «Если мы рассматриваем организацию как набор органических и адаптируемых структур, которые позволяют решать проблемы, тогда выводы, сделанные для определения ее эффективности, должны быть сделаны на основе процессов, которые организация использует для решения своих проблем, а не основанные на статических измерениях некоторых результатов, даже если эти типы статических измерений полезны. Другими словами, единая мера организационной удовлетворенности или эффективности, проведенная в данный момент в жизни организации, не может идентифицировать достоверные показатели здоровья организации (Bennis, 1962).
Беннис предлагает три критерия для определения здоровья организации:
1- Адаптивность: как способность решать проблемы и гибко реагировать на меняющиеся требования окружающей среды.
2- Чувство идентичности: знания и видение со стороны организации, чтобы определить, что это такое, что она преследует и что делает.
3- Способность видеть реальность: способность искать, адекватно воспринимать и правильно интерпретировать реальные свойства окружающей среды, особенно те, которые важны для функционирования организации.
4- Интеграция: относится к состоянию интеграции между частями организации таким образом, что между ними нет конфликтующих целей.
Таким образом, системный критерий для определения эффективности организации должен быть множественным критерием, который включает адаптируемость, чувство идентичности, способность видеть реальность и внутреннюю интеграцию.
Мы можем сказать, что среди теоретиков менеджмента и организации существует тенденция измерять административную эффективность на основе использования человеческих ресурсов, среди них, помимо Аргириса, Беннис разделяет эту точку зрения Etzioni (1960), Likert (1975).), МакГрегора (1971) среди других.
Лайкерт рассматривает как переменные, которые влияют на некоторые факторы, такие как качества человеческой организации: уровень доверия и интереса, мотивация, лояльность, производительность и способность организации напрямую общаться, эффективно вмешиваться и принимать соответствующие решения. Эти переменные отражают внутреннее состояние и здоровье организации.
Обращаясь к критериям Аргириса, Лайкерта и других, Неганди (1973) предлагает следующие переменные (см. Рисунок 4).
Со своей стороны Шейн, говоря о допущениях, касающихся природы и окружающей среды, поднимает:
Здоровье бизнеса можно понимать как способность компании точно судить о своих первоначальных предположениях о своих отношениях с окружающей средой, чтобы знать, продолжают ли они соглашаться с окружающей средой и развивается ли она. (Шейн, 1985)
По словам этого автора, эти предположения определяют наличие или отсутствие стратегической ориентации, которая влияет на бизнес-ситуацию, позволяя определить, находится ли организация в состоянии упадка, стагнации или, наоборот, в стадии процветания.
По словам Ивана Аллера и Михаэлы Е. Фирсироту, традиционно средства, используемые для получения отличных результатов, методы, которые служат для реструктуризации, оживления или преобразования компаний, а также меры, которые должны быть приняты для осуществления серьезной переориентации, изобилуют ссылками на фундаментальные принципы стратегическое управление: выбор рынков, приобретения и продажи, финансовая реструктуризация, в конечном итоге структурные изменения.
Однако с каждым днем все чаще встречаются более тонкие концепции в словаре тех, кто участвует в этих операциях. Говорят, что успех и жизнеспособность организации зависят от соответствующей культуры и ценностей.
Для этих авторов культура составляет основу функционирования организации, это невидимый источник, в котором стратегия, структура и системы обретают свою энергию. Успех проектов трансформации зависит от таланта и способности руководства своевременно менять культуру управления компанией в соответствии со стратегиями, структурами и формальными системами управления.
В деловом мире изменения сегодня являются постоянным явлением, нет книги по менеджменту, в которой не говорится об изменениях, их стоимости и преимуществах, в свою очередь, существует группа факторов, влияющих на то, что изменение является нормальным и, прежде всего, необходимым. Например, в условиях глобализации экономики компании сталкиваются с большим количеством конкурентов, каждый из которых может вывести на рынок новаторские продукты и услуги.
Быстрота технологических изменений также способствует инновациям, жизненный цикл продуктов изменился с лет на месяцы, а время на разработку и внедрение новых продуктов также сократилось.
Все это требует нового подхода к работе, а вместе с ним и изменения культуры, развиваемой каждой группой внутри организации.
Однако подвержена ли культура изменениям?
Важность культуры становится наиболее очевидной, когда организация должна пройти через процесс изменений.
Согласно Дилу и Кеннеди (1988), культура представляет собой наиболее важный барьер для осуществления процессов изменений.
Согласно Шейну (1985), если принять во внимание концепцию возрождающейся культуры, возможно, придется столкнуться с практической невозможностью трансформировать культурные допущения или по крайней мере разработать динамическую теорию.
Продолжая этот критерий, он предупреждает, что когда компания сталкивается с кризисом, который стимулирует потребность в изменениях, он начинается на уровне стратегии, структуры и процедур, при принятии решения, какие элементы необходимо изменить или сохранить, они представляют собой одну из самых больших стратегических проблем, с которыми сталкиваются менеджеры. С ними нужно столкнуться на этом этапе, однако, когда организация находится в фазе зрелости и упадка, культура имеет тенденцию становиться частично дисфункциональной и должна быть изменена в некоторых областях, что является серьезной проблемой для менеджмента.
Роббинс (1994), со своей стороны, считает, что можно изменить культуру организации.
Иван Аллэр и Михаэла Е. Фирсироту (1992) утверждают, что изменение является радикальным, если оно учитывает не только формальные характеристики организации (стратегия, организационная структура и система управления), но также, что неизбежно, базовые ценности и систему значений. рассказать культуру компании.
Предыдущими комментариями мы обосновали бесспорную роль, которую бизнес-культура играет перед лицом явлений выживания, адаптации и роста организации. Культура должна достигать адаптивных отношений со структурой, необходимо, чтобы культура и структура смешивались, чтобы поддерживать и усиливать друг друга, в свою очередь культура, структура и окружающая среда также должны достигать адаптивных отношений, если есть изменение в одна из этих трех систем и стратегия изменений не разрабатываются для остальных в соответствии с этим изменением, как только отношения между ними становятся диссонансными и десинхронизированными, что влечет за собой потерю эффективности и результативности организации, делая невозможным ее способность выжить, адаптироваться, оставаться и расти.Осуществление радикальных изменений в компании - очень сложная задача, это высшая проверка навыков лидера, такие характеристики, как интуиция, опыт, отношения, являются полезными атрибутами, но они достигнут своего максимального развития при поддержке тонкое понимание механизмов, задействованных в трансформации социальной системы.
Чтобы осуществить процесс изменений, мы должны начать со знания состояния переменных, на основе которых мы можем идентифицировать культуру организации, и для этого мы предлагаем следующую методологическую модель.
Он сам участвует в сосредоточении своего уровня анализа на группах, составляющих организацию, и поэтому он задумал следующие шаги:
Определите культурные особенности региона, в котором расположена организация.
Речь идет о знании традиций, идеологий, религий, фольклора, обычаев, идиосинкразии, языка местного населения.
Определите характеристики отрасли, к которой принадлежит компания:
Политики, законы, нормативные акты, стандарты, типы продуктов или услуг, предоставляемых организацией.
Наблюдение за внешними видимыми артефактами.
Архитектура, эстетика, отделка, чистота, распределение и расположение помещений, слоганы и прочее.
Анализ окружающей среды - история компании.
Анализируется история организации, ее основатели и руководители, основные события, с которыми она столкнулась с момента возникновения до наших дней, и какое решение было дано в каждом конкретном случае.
Определение и характеристика групп и лидеров.
Стратегия может быть определена и удовлетворительно реализована только благодаря усилиям членов компании (или внутренних участников) благодаря нейтралитету или участию внешних субъектов (Menguzzato, 1992).
На этом этапе мы распознаем акторов, которые имеют определяющее влияние на реализацию стратегий, пытаясь определить возможное поведение и действия этих субъектов, которые могут стать поддерживающими силами или силами, которые препятствуют реализации стратегии, и в этом смысле Мы начинаем с физического разграничения групп, классификации и определения стадии развития, на которой они находятся, внешних условий, налагаемых на группу, демографических явлений и прочего. Затем мы анализируем неформальную структуру с помощью социометрии, определяя, составляют ли лидеры популярные элементы и даже считаются ли они лидерами, диагностируя внутри каждой группы состояние таких переменных, как: климат, система ценностей, отношения, нормы,степень приверженности целям и задачам организации, которая характеризует элементы, содержащиеся в социально-структурном факторе.
Формулировка культурной парадигмы каждой группы.
С помощью информации, полученной на предыдущем этапе, определяются предположения, на которых оперирует каждая группа, которые взаимосвязаны и составляют культурную парадигму.
Определите, существует ли общая корпоративная культура или субкультуры по группам.
Анализируется, разделяют ли все группы одни и те же презумпции и идеологии или, наоборот, если помимо различий, связанных с профессией или профессией, у них другое видение мира, который их окружает, и могут быть более сильные субкультуры, которые ставят принимающую культуру в кризис.
Анализ влияния диагностированной организационной культуры на эффективность бизнеса.
Поддерживая идею о том, что для осуществления настоящего стратегического управления важно не только диагностировать состояние жестких переменных, но и мягких переменных, которые представляют собой динамические конкурентные преимущества, мы намерены определить степень влияния организационной культуры. стратегия, которая называется риском организационной культуры по стратегии.
Для этого мы использовали критерии экспертов по применению трех матриц, что позволило сделать важные выводы.
Первая представляет собой матрицу 5 x 5 (см. Рисунок 5) для анализа культуры компании, по горизонтальной оси измеряется способность к бизнес-действиям, а по вертикальной оси - способность к творческому видению.
| Мечтатель: характеризуется высокой степенью видения, воображения и творческих способностей, но с очень низкой степенью активности. В этом типе культуры воспринимаются возможности, которые нельзя постоянно использовать на практике, либо потому, что они не адаптированы к реальным возможностям исполнения, либо просто из-за бездействия. | Entrprenaurial: Он характеризуется достижением высокого уровня действий и видения во всех сферах деятельности компании. Это характерно для компаний, которые считают, что они постоянно ищут и используют возможности, проявляя творческий подход и инициативу для действий. |
| Бюрократический: этот тип культуры возникает из-за необходимости усилить контроль, который приносит с собой рутинные нормы и процедуры, характеризуется менеджерами и кадрами без мотивации, очень ограниченными словами «вы не можете», все это приводит к «стратегическому параличу» и медлительность в работе есть жесткость мысли и большая неэффективность. | Рутина: в этом типе культуры руководство компании посвящает большую часть времени рутинным задачам, операционным решениям и иногда тактике, но почти никогда не занимается планированием и принятием стратегических решений. Руководители, работающие под давлением, всегда решают насущные вопросы и проблемы и откладывают то, что важно. |
Вторая применяемая матрица представляет собой матрицу 20 x 20 (см. Рисунок 6) для оценки процесса формулирования стратегии, по вертикальной оси она измеряет степень аналитичности стратегии и основывается на фактах, а по горизонтальной оси измеряет степень, в которой процесс ориентирован на консенсус и реализацию.
Наконец, с этими двумя критериями мы переходим к матрице 2 x 2 (см. Рисунок 7), называемой матрицей организационной культуры / стратегического риска, которая измеряет эффективность стратегии по вертикальной оси и корректировку организационной культуры по горизонтальной оси. потенциальная стратегическая эффективность этой стратегии классифицируется как высокая или низкая по вертикальной оси, а совместимость стратегии с установившейся организационной культурой или ее корректировка классифицируются как хорошие или плохие по горизонтальной оси. Эта матрица основана на критериях, полученных в двух предыдущих матрицах, с помощью которых производится качественная оценка в случае корректировки организационной культуры на основе требований, предъявляемых стратегиями, и четырех критериев, которые, согласно Беннису, продемонстрировать здоровье организации.
ВЫВОДЫ
В заключение мы можем сказать, что концепция корпоративной культуры возникает из необходимости поиска интерпретирующей парадигмы, которая позволяет расширить понимание организационной реальности, основы этой парадигмы лежат в исследованиях Первого Мая и Барнарда (1930), а затем Петерса, Waterman (1982) и Scheín (1985), последний отчасти мотивирован такими явлениями, как японское чудо и экономический и промышленный рост других азиатских стран, а также успехи некоторых североамериканских компаний, которые продемонстрировали недостаточность традиционных парадигм для понимания организаций и в то же время заставили лучше различать в этой области объясняющие переменные различия между превосходством и посредственностью.
Изменения, происходящие в деловом мире, характеризовались их скоростью, новизной, глубиной и размахом, в результате кубинская компания и бизнесмен сталкиваются с новыми проблемами, но кубинская компания имеет свои особенности, поэтому она не мы можем игнорировать их ценности, нормы, навыки, язык, историю, среди прочего, важные элементы, которые являются частью их культуры.
Предлагаемая методическая модель позволяет:
- Анализировать организацию с глобальной точки зрения и ее работу в данной среде; В этом смысле он предполагает определение, которое компания дает своей среде, и способ, которым они понимают, что они должны выживать, адаптироваться или расти в ней, что определяет их основную миссию, главную цель, центральные функции этой организации. Анализ групповых отношений позволяет нам определять состояние переменных, таких как: климат, ценности, отношения, предположения, убеждения, а также общий язык, концептуальные категории, групповые ограничения и критерии для включения и исключения, как распределяются власть и иерархия, близость, дружба, любовь, награды и наказания, а также идеология, преобладающая в группах.Проанализируйте человека с точки зрения его производительности и удовлетворенности работой.
Библиография
- Абраванель, Гарри Организационная культура. - - Колумбия: Editores Legis, 1982 - - 202p. Алабарт Пино, Есмин. Определения и проявления деловой культуры: брошюра - Ольгин, Университет. - - 15:00 Бергер, Бриджит. Деловая культура.- - Мексика: Ediciones Gernika, 1993. - -310p.Champy, James. Реинжиниринг в менеджменте: Как изменить управленческую работу для успешного редизайна.- - Колумбия: Эдиториал Норма, 1995.- -244стр. Чампи, Джеймс. Реинжиниринг./ Джеймс Чампи, Майкл Хаммер.- - Колумбия. Эдиториал Норма, 1995. - 285 стр. Кортехо, Мигель Анхель. Все секреты совершенства. - Мексика: Эдиториал Грихальбо, 1995. - - 268 стр. Марин Марин, Генри. Культура, власть и организационные изменения. Журнал DYNA. (Колумбия.) - - 1994. 50p.Menguzzato. Стратегическое направление компании: инновационный подход к менеджменту. / Menguzzato, Renau.- - - (Испания: sn, 1994?).- - - 360p. High - Скорость: изменение культуры: руководство для менеджеров / Принц Принчетт… (и др.).- - Техас:.. Принчетт и Рон Паунд, 1994. - -35p. Роббинс, Стивен. Поведение: концепции, противоречия и приложения.– Мексика.– Редакция: Prentice Hall Hispanoamericana, 1991.– -742p.Schein, Edgar. Корпоративная культура и лидерство. пи, сф. - 328 стр. Краны Котт, Дон. Смена бизнес-парадигм / Тэпс Котт, Дон и др. - Санта-Фе-де-Богота. Колумбия: Mc Graw Hill International, 1995. - 365p.Шейн, Эдгар. Корпоративная культура и лидерство. пи, сф. - 328 стр. Краны Котт, Дон. Смена бизнес-парадигм / Тэпс Котт, Дон и др. - Санта-Фе-де-Богота. Колумбия: Mc Graw Hill International, 1995. - 365p.Шейн, Эдгар. Корпоративная культура и лидерство. пи, сф. - 328 стр. Краны Котт, Дон. Смена бизнес-парадигм / Тэпс Котт, Дон и др. - Санта-Фе-де-Богота. Колумбия: Mc Graw Hill International, 1995. - 365p.
