В этой исследовательской работе основное внимание уделяется предложению методологии ABC / ABM для кубинских компаний, основанному на изучении переменных. Его основная цель - предложить методологию внедрения системы ABC / ABM в компаниях.
Предлагаемая система призвана облегчить принятие решений менеджерами организации, поскольку в текущих системах затрат не хватает информации для эффективного управления услугами, которые требуются клиентам.
Был проведен широкий поиск критериев от разных авторов по эволюции управленческого учета, проанализирован его основной вклад и продемонстрированы преимущества ABC / ABM над традиционными затратами.
В результате исследования были сделаны важные выводы, которые помогают улучшить способ управления ресурсами и деятельностью, которые потребляются и выполняются в исследуемых компаниях. Они также позволяют нам учитывать эти переменные, чтобы направить исследователя к тому, куда ему следует двигаться, прежде чем предлагать методологию для внедрения системы затрат и управления на основе видов деятельности для любой кубинской компании.
Введение
Текущая бизнес-среда требует от организационных подразделений модификации управления своими процессами и деятельностью. В свою очередь, развитие бизнеса направлено на повышение эффективности кубинских компаний, чтобы они получили признание как на национальном, так и на международном рынках.
В компаниях постепенно достигается новая организационная культура, которая пытается адаптироваться к новой окружающей среде, чтобы расширить свои рыночные возможности. Поскольку это происходит снаружи, важные изменения происходят внутри него с той же скоростью, как в организационных структурах, так и в управлении.
Новые методы и инструменты способны заменить уже традиционные, чтобы добиться максимальной эффективности в управлении бизнесом. С этой целью вводятся новые процедуры для внутреннего укрепления организации с учетом окружающей среды и требований клиентов.
Система затрат и управления, основанная на деятельности ABC / ABM, в настоящее время рассматривается в рамках теорий, связанных с управлением бизнесом, как инструмент, позволяющий добиться успеха в правильном использовании информации для принятия внутренних и внешних решений.,
Согласно исследованным статьям, в деловой практике существуют ограничения, которые повлияли на отказ системы ABC / ABM. Однако есть свидетельства необходимости применения этих систем, которые гарантируют более эффективный расчет и управление затратами.
Поэтому проблема исследования заключается в том, как более качественно управлять информацией о затратах, что позволяет принимать адекватные решения в кубинских компаниях?
Исходя из научной проблемы, предлагаются следующие гипотезы: если предлагается новая методология, которая распознает переменные, влияющие на внедрение системы ABC / ABM, то можно будет получить своевременную информацию для принятия решений в кубинских компаниях.
Общей целью данной работы для соответствия выдвинутой гипотезе является:
В исследовании используются методы, приемы и инструменты, облегчающие получение данных для анализа объекта исследования, среди которых: интервью, анкеты, опросы, наблюдения, отчетные исследования выбранного субъекта и статистические методы.
развитие
Использование системы затрат на деятельность приобрело особую актуальность в противоречивой и динамичной среде, такой как заключительный этап 20-го века, учитывая условия, в которых бизнес-менеджерам требовалась информация, которая позволила бы им принимать решения относительно комбинации и дизайна продукты, а также в технологических процессах, элементы, связанные с прибыльностью организации в глобальном масштабе. Поэтому методология, предлагаемая для реализации системы ABC / ABM, представлена на рисунке №1. Эта методология состоит из трех этапов и девяти этапов, которые будут объяснены ниже.
Этап I: Анализ переменных, влияющих на внедрение системы ABC / ABM в компаниях.
Для выбора переменных, которые больше всего влияют на внедрение системы ABC / ABM, будет применяться коэффициент конкуренции для отбора экспертов.
Под экспертом понимается как сам человек, так и группа людей или организаций, способных дать окончательную оценку рассматриваемой проблемы и дать рекомендации с максимальной компетентностью.
При составлении списка экспертов проводится исследование их качества и учитывается их рабочее место, а также их реальная возможность сотрудничества.
Фаза II: Управление процессами и деятельностью
Эта фаза разрабатывается с целью получения процессов, которые выполняются в компании, определения подпроцессов, которые ей присущи, и действий, которые ей соответствуют.
Этап 1: Анализ процессов
Он состоит из стадии управления, в которой советники и пользователи системы участвуют совместно. В нем участвуют отобранные эксперты, которые обладают знаниями в области систем управления и в целом владеют процессами организации.
Этап 2: разработка или стратегическая переработка процессов
На этом этапе участвуют люди, которые могут предоставить важные критерии, учитывая степень опыта, накопленного в той деятельности, которую они выполняют. Это этап, на котором задействовано большинство сотрудников компании, так как участвуют все сферы, которые осуществляют деятельность, присущую выбранным процессам.
Этап 3: Анализ деятельности
Для анализа деятельности будет использована классификация Портера (1985) по основным видам деятельности и вспомогательной деятельности. Отмечая, что если важно определить основные виды деятельности, то также важно определить вспомогательные мероприятия, поскольку последние гарантируют, что все они могут быть выполнены с максимальной эффективностью.
Этап 4: Иерархия активностей по уровням
Иерархия действий - это не что иное, как группировка однородных действий на разных уровнях в соответствии с их поведением в процессе. Действия следует сгруппировать по уровням: уровень единицы; уровень партии; уровень продукта; уровень клиента и, наконец, уровень компании.
Иерархия действий в этом исследовании устанавливается с учетом параметра, определяющего изменчивость затрат, таким образом мы работаем с переменными затратами на разных уровнях деятельности, что позволяет преобразовать большую часть косвенных затрат, связанных с услугой, в прямые затраты в отношении некоторых из упомянутых выше уровней деятельности.
Этап 5: Выбор драйверов затрат
На этом этапе важно четко определить разницу между драйвером затрат и единицей деятельности:
Драйвер затрат: он представляет собой причину происхождения затрат, то есть переменную, определяющую достигнутый уровень затрат.
Единица деятельности: представляет эффект и связана с результатом процесса, то есть с конечной услугой или продуктом, поэтому она определяет или пытается измерить эффект, определяя вариации в структуре затрат деятельности.
Особенностью предлагаемой процедуры является то, что один и тот же драйвер затрат может использоваться для различных видов деятельности, если сгруппированные виды деятельности являются однородными.
Фаза III. Определение стоимости процессов
Этот этап начинается с шестого этапа процедуры и в основном связан с определением стоимости различных этапов, которые продолжаются и являются частью общей стоимости услуг, которые требуются клиентам.
Этап 6: Расчет стоимости основных и вспомогательных мероприятий
Для определения стоимости основной и вспомогательной деятельности необходимо использовать ранее заявленные этапы, поскольку это зависит от более точного знания общей стоимости деятельности, которая выполняется в рамках процесса.
В этом смысле первичные документы помогают и поддерживают принятие решений посредством информации, которую они предоставляют из существующих записей и контроля указанной деятельности.
Этап 7: Распределение стоимости вспомогательных мероприятий на основные виды деятельности.
Для распределения затрат необходимо рассмотреть 5-е место. Этап II фазы. Другими словами, определите и выберите драйверы затрат, которые отражают наилучшую причинно-следственную связь для каждого выполняемого основного вида деятельности.
После того, как затраты на вспомогательные мероприятия были отнесены к основным видам деятельности, затраты на операции распределяются между различными процессами, выполняемыми в компании.
Этап 8: Распределение стоимости работ по операционным процессам
На этом этапе происходит распределение стоимости вспомогательных мероприятий по основным видам деятельности различных процессов, а также распределение операций по стратегическим процессам и поддержки для операционных процессов.
Во-первых, распределение затрат на вспомогательную деятельность по различным основным видам деятельности, присущим различным происходящим процессам, а затем распределение основных видов деятельности этих процессов по операционным процессам компании.
В то же время важно отметить, что неустановленные затраты и затраты на основные и вспомогательные мероприятия, присущие выбранным процессам, будут рассматриваться как затраты и расходы за период, как упоминалось выше.
Этап 9: Расчет общей стоимости операционных процессов
Чтобы определить стоимость бизнес-процессов, следует уделить внимание распределению стоимости основных видов деятельности стратегических процессов и поддержки бизнес-процессов.
В этом смысле затраты, которые в конечном итоге относятся к указанным операционным процессам, представляют собой конечную цель каждого процесса, которая позволит впоследствии оценить деятельность, которая не была прибыльной и которую необходимо улучшить в кратчайшие сроки, и это отражается в последовательности следовать для определения указанного расчета.
Определение стоимости операционных процессов позволяет узнать, сколько стоит выполнение операционных процессов.
Выводы
1. Изучение доктринальных основ системы ABC / ABM способствовало разработке методологии ABC / ABM для кубинских компаний.
2. Система ABC / ABM - это система, которая объединяет детальный анализ затрат с акцентом на более эффективное управление за счет анализа процессов и действий, которые фактически несут затраты и повышают ценность для клиента.
3. Существующие системы затрат в кубинских компаниях ограничивают своевременное принятие решений, поскольку не предоставляют всю необходимую информацию об управлении их территориями.
4. Посредством исследования можно узнать переменные, которые больше всего влияют на предложенную методологию ABC / ABM, что облегчит работу над теми, которые представляют собой препятствия в поиске информации.
рекомендации
1. Для применения этой системы необходимо спланировать и провести обучающие и консультационные курсы для персонала компании, которые позволят применить предложенную методологию ABC / ABM на практике в кратчайшие сроки.
2. Распространять результаты исследования различными способами с целью их теоретического и практического закрепления в компаниях.
3. Проведенное исследование должно использоваться в качестве методологического документа для всего персонала компании с целью достижения большей культуры в системе ABC / ABM.
4. Интегрируйте программное обеспечение ABC / ABM в предлагаемую методологию, чтобы информация и результаты были получены в кратчайшие сроки.
Библиография
1. Альварес Дж. И др. (1996): «Продвинутый управленческий учет: планирование, контроль и практический опыт». Испания. McGraw-Hill / Interamericana из Испании.
2. Амат, О. (1994): «Управленческий учет в компаниях, ориентированных на рынок», в «Новые тенденции в управленческом учете», AECA, стр. 143-164.
3. Амат, О. и Солдевила, П. (1998): "Бухгалтерский учет и управление затратами". 2-е издание. Ediciones Gestión 2000, Испания, стр: 133-151.
4. Арментерос, М. «Управленческий учет на глобализированных рынках».,
5. Баухин, П. (2005): «Разработка и проверка процедуры калькуляции затрат на деятельность. Гостиничный корпус ". Докторская диссертация под руководством DrC. В. Вега Фалькон.
6. Бескос, П.Л. и Каувин, Э. (1999): "ABC / ABM: Как обстоят дела в настоящее время?" V Практикум по учету и управлению затратами.
7. Бланко, Ф. (2000): «Учет затрат и управленческая аналитика для стратегических решений». 8-е издание, Ediciones Deusto SA, Испания, стр: 226-245.
8. Бланко, М.И. (2000): «Исследования в области управленческого учета». VI Практикум по учету и управлению затратами.
9. Кальдера, Дж. А. (2003): «Организационные и поведенческие факторы в системах ABC / ABM: восприятие их использования». Исследовательская достаточность работы, Валенсия.
10. Каррион, Дж. Л.: «Стандартные затраты ABC для индустрии пластмасс, трубопроводов из ПВХ и аксессуаров». http://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtualData/Tesis/Empre/Carrión_N_J/cap_7.pdf.
11. Кастельо Талиани, Э. (1992): "Система затрат на деятельность". I конференция по управленческому учету. Валенсия, Испания.
12. Кастельо, Э. и Лискано, Дж. (1994): «Система управления и затрат, основанная на деятельности. Новый инструмент повышения конкурентоспособности бизнеса ». Испания.
13. Бийого, К. (2007): «Анализ переменных, которые влияют на реализацию систем ABC / ABM». Бакалаврская диссертация. Режиссер MSc. Османи Перес. Университет Матансас.
14. Гарсия Х., Р. и Л. Куэтара С. «Методы принятия решений в управлении бизнесом». Бразилия: Федеральный университет Акко. Второе издание, 1996 г., стр: 173-196.
15. Де Рокки, Калифорния (1994): «Система калькуляции затрат (ABC) в сравнении с картой местоположения затрат: сравнительное исследование». Costos y Gestión Magazine, Испания, публикация № 14. С. 95 - 100.
16. Энциклопедия Microsoft Encarta (2000): Стоимость (экономия)./ sl /. Корпорация Майкрософт.
17. Эскобар, Б. и др. (1999): «Улучшение управления казначейством посредством его изменения в логике ABC / ABM». V Практикум по учету и управлению затратами.
18. Флорез, LS: «Система затрат на продукт, основанная на деятельности ABC». www.ragocons.com.
19. Гайтанидес, М. (1995): «Руководство по экономике производства». Том 7 Энциклопедии экономики бизнеса.
20. Гарсия, М. (2001): «Система затрат на неиспользуемые виды деятельности и ресурсы». VII Практикум по учету затрат и управлению. Обзор калькуляции затрат на основе деятельности. www.ragocons.com
21. Гарсия, Массачусетс: «Как успешно внедрить систему калькуляции затрат (ABC) в вашей компании». www.ragocons.com
22. Гарсия Х., Р. и Л. Куэтара С. «Методы принятия решений в управлении бизнесом». Бразилия: Федеральный университет Акко. Второе издание, 1996, стр: 173-196.
23. Хорнгрен, Ч. (1969): "Учет затрат в управлении бизнесом". Куба: Редакционное de Pueblo y Educación, стр. 20.
24. Джонсон, Х.Т. и Каплан, Р.С. (1988): "Учет затрат: взлет и падение управленческого учета", Барселона, изд. Plaza & Janés.
25. Джонсон, Т. (1993): «Пора перестать переоценивать концепции анализа, основанного на деятельности». Журнал Costos y Gestión, Испания, публикация T. II - № 8. pp: 320.
26. Kaplan, R; Купер, Р. (1999): «Стоимость и эффект: как использовать ABC, ABM и ABB для улучшения управления, процессов и прибыльности». Редактировать. Management 2000.
27. Лоуренс, ВБ (1960): «Учет затрат». Типографский союз: редакция Hispano América, том I, стр: 2.
28. Лискано, Дж. (2000): «Некоторые текущие аспекты управленческого учета». VI Практикум по учету затрат и управлению.
29. Лискано, Дж.: «Иберо-американский глоссарий управленческого учета». Вторая часть.
30. Лискано, Дж.: "Управленческий учет в конкурентоспособности компаний". www.observatorio.iberoamericano.org
31. Лорка П. и Гарсия Дж. (2003): «Как продвигать эмпирические исследования в области управленческого учета?» Иберо-американский журнал управленческого учета. Том I. № 2.
32. Ногейра Ривера, Д. (2002): «Концептуальная модель и вспомогательные инструменты для усиления управленческого контроля в кубинских компаниях». Диссертация представлена как вариант на соискание ученой степени доктора технических наук. Университет Матансас. Куба.
33. Polimeni, Ralph S.; Фабоцци, Фрэнк Дж.; Адельберг, Артур Х. (1990): «Учет затрат. Концепции и приложения для принятия управленческих решений ». Мексика: Эдиториал Мак Гроу - Хилл, 2-е издание, стр: 11.
34. Портер, М. (1989): «Конкурентные преимущества. Создание и поддержание высочайшего качества ". Мексика.
От редакции Continental SA, Четвертое впечатление, стр: 62. 35. Сантандреу, Э. и Сантандреу, П. (1998): «Расчет затрат с помощью метода ABC». Ediciones Gestión 2000. Испания, стр: 9–38.
36. Тамарит, К. (2003): «Переменные, которые влияют на разработку, внедрение и контроль системы затрат и управления на основе видов деятельности. Тематическое исследование ". Докторская диссертация под руководством DrC. В. Рипио Фелиу.
37. Тамарит, К. и Риполл, В. (2004): «Характеристика компаний на разных этапах внедрения системы ABC / ABM». X Практикум по бухгалтерскому учету и управленческому контролю.
