Очевидно, что те, кто занимает руководящие должности, должны понимать новые компетенции и условия, в которых реализуется управленческая роль, эффективные компетенции, необходимые для того, чтобы справиться с ролью руководства и руководства сегодня, это совсем другое, как из-за новых технологий, так и различия, которые существуют в людях, особенно в поколении «Y», людях с большими знаниями, многими способностями, способностями и пониманием. Нам необходимы жесткие навыки «Жесткие навыки» и мягкие навыки «Мягкие навыки», нам необходимо лучше понимать и руководить с новыми компетенциями, в основе которых лежат те, которые возникают при наставничестве и коучинге, то есть, чтобы быть лучшим менеджером, мы должны сначала быть хорошими наставниками и лучшими тренерами.
Эрнесто Ютурральде (2003) относится к так называемым «жестким навыкам» или жестким компетенциям как техническим навыкам, необходимым или приобретенным для выполнения определенных задач или функций, которые достигаются и развиваются посредством образования, обучения, обучения и иногда при выполнении тех же функций, которые, очевидно, необходимы; Дело очевидное, например, достаточно прочитать инструкцию по эксплуатации машины или устройства, чтобы разработать их в определенной области.
«Мягкие навыки», известные как межличностные навыки, социальные навыки или навыки общения с людьми, являются внутриличностными и межличностными, это те навыки отношения, которые необходимы для установления хороших взаимоотношений с другими, умения активно слушать, говорить, говорить общаться, вести, стимулировать, делегировать, анализировать, судить, вести переговоры и достигать соглашений, осознавать ценности, аспекты здоровья и безопасности, работать в команде - что включено - отношение, способность мотивация, самомотивация и ориентация на достижения связаны с тем, что известно как эмоциональный интеллект (Goleman 1999); отношения, чувство собственного достоинства, мягкие навыки потребуют воли уделять больше внимания тому, как мы относимся к другим,и даже формальное обучение (ролевые игры) посредством семинаров или попытка поставить себя в ситуации, которые позволят нам развить наши навыки межличностных отношений. Технически грамотный человек может все испортить при общении со своим начальством, сотрудниками или, что еще хуже, со своими Клиентами. Мягкие навыки - это сквозные компетенции, которые включают критическое мышление, синдром, этику, способность адаптироваться к изменениям, устойчивость, совмещение системного мышления с линейным мышлением.сотрудники или, что еще хуже, их клиенты. Мягкие навыки - это сквозные компетенции, которые включают критическое мышление, синдром, этику, способность адаптироваться к изменениям, устойчивость, совмещение системного мышления с линейным мышлением.сотрудники или, что еще хуже, их клиенты. Мягкие навыки - это сквозные компетенции, которые включают критическое мышление, синдром, этику, способность адаптироваться к изменениям, устойчивость, совмещение системного мышления с линейным мышлением.
Благодаря эффективному сочетанию жестких и межличностных навыков мы сможем решать определенные критические социальные ситуации или в способности решать проблемы и добиваться успеха в управленческом управлении на рабочем месте, даже в социальном и семейном. Признавая важность мягких навыков, мы можем обратиться к «жизненным навыкам». Они не могут перестать интегрироваться.
Термин «межличностные компетенции» также можно использовать для объединения этих навыков в одного человека. Они являются не только отдельным ингредиентом, но и являются результатом комбинации социальных навыков, общения, образа жизни, подхода к другим и других факторов, которые заставляют человека общаться и эффективно общаться с ним. другие могут развиваться как в мягких, так и в жестких навыках.
Кто наставник?
Итак, давайте посмотрим, что Наставник - это тот, который так или иначе был у всех нас в жизни, тот образцовый человек, который сформировал нас, дал нам нашу собственную жизнь, который вёл нас и вел нас по пути, который сопровождал нас, пока мы не смогли это сделать. нами.
Роль наставника восходит к истокам человека, в частности, к греческой мифологии около 12 века до нашей эры. Гомер в своей работе «Одиссея» упоминает Наставника как человека, избранного Улиссом для сопровождения роста и развития его сына Телемаха. Перед отъездом, чтобы участвовать в войнах, в которых он участвовал, Улисс искал кого-то опытного и заслуживающего доверия, чтобы заботиться, обучать, любить, утешать и заботиться о его сыне Телемахе, а также подготовить его к преемнику Улисса на троне. Позже мы узнаем, что Ментор был воплощением Афины Паллады, греческой богини мудрости, искусства, науки и труда. (Минерва для римлян).
В 18 веке термин «наставник» получил широкое распространение в значении мудрого наставника и советника благодаря Франсуа Фенелону, опубликовавшему труд под названием «Приключения Телемаха». В этой книге, предназначенной для обучения внука Людовика XIV, герцог Бургундский подчеркнул образовательную роль наставника с миссией направить своего ученика, чтобы он стал мудрым и благоразумным королем.
Библия представляет Иисуса Навина и Елисея, которых наставляли и направляли Моисей и Илия соответственно.
Словарь Ларусса говорит: «Наставник: друг Улисса и учитель его сына Телемаха. Его имя стало синонимом рассудительного советника "
Таким образом, термин «наставник» стал применяться ко всем образованным людям, ответственным учителям и советникам людей с меньшим опытом.
Из этой истории произошел термин наставник или в герундии английского наставничества, включенный в современную администрацию.
Кто управленческий наставник?
Наставничество определяется философом Хосе Ортега-и-Гассет (2007) как процесс личного обучения, в котором человек берет на себя ответственность за свое личное и профессиональное развитие, устанавливая индивидуальные отношения, в которых наставник делится своими знания и направляет свои усилия на то, чтобы подопечный имел новые перспективы, обогащал свой образ мышления и полностью раскрыл свой потенциал как личности и профессионала.
Европейский совет по наставничеству и коучингу определяет наставничество как «помощь, которую один человек оказывает другому, чтобы сделать значимый переход в знаниях, работе или мышлении». Здесь мы понимаем под наставничеством процесс, с помощью которого опытный человек помогает в личном и профессиональном развитии другого человека в отношениях.
Наставничество в деловом или организационном смысле будет наставничеством между наставником и его подопечным. Наставник предложит свои знания и опыт в качестве руководства перед лицом трудностей, через которые проходит подопечный, центральных аспектов, составляющих наставнические отношения.
Наставничество - это предложение совета, информации или руководства человеком, имеющим опыт и навыки, на благо личного и профессионального развития другого человека.
Наставничество состоит из развития, заботы, обмена и помощи в отношениях, в которых один человек вкладывает время, ноу-хау и усилия в содействие развитию другого человека в области знаний и навыков и реагирования на потребности критика жизни этого человека в направлениях, которые готовят человека к большей производительности или будущему успеху)
Наставничество - это сложная техника, которая порождает целую философию и в основном состоит из одного человека (НАСТАВНИК / А), который передает свои знания и опыт по данному предмету или теме другому.
Продолжительность процесса должна быть не менее одного года. Более короткое время может устранить глубину, а более длительное время - нежелательную зависимость.
Это новая практика и философия, распространенные сегодня в современных организациях, в которых два человека, один из которых (Менеджер) с большим опытом и мудростью, твердо привержены тому, чтобы направлять, помогать, воодушевлять и поддерживать другого НАСТАВЛЯЕМЫХ (A) (Сотрудник) в определенном опыте с целью внести свой вклад во время или вне работы, для личного и профессионального развития последнего. Эта новая практика оформлена в рамках рабочей или социальной среды и организована структурированным и систематическим образом.
С помощью наставничества наставник помогает своим сотрудникам в качестве наставника развивать навыки, наиболее соответствующие их потенциалу, и с помощью своего поведения объединять знания и навыки с другими коллегами для удовлетворения глобальных требований компании. Программа наставничества с ее индивидуальной индивидуальной схемой обеспечивает гибкий, адаптируемый подход, по самой своей сути, к каждому случаю и в любое время. Это другой маршрут.
Быть хорошим менеджером, применяющим эту философию, означает:
Совсем непросто сказать менеджеру стать наставником и коучем в одночасье, это, несомненно, требует серьезной подготовки, оставляя старые метацентрические модели власти и статуса, чтобы почувствовать, что боссы выше; на собственном опыте могу сказать, что всегда нужно быть скромным, простым, ценить всех как людей, как если бы мы относились к нашим детям, соседям или дорогим друзьям, отношение человека стоит больше тысячи зарядов
Гудвилл. Станьте наставником только в том случае, если вы искренне заинтересованы в том, чтобы быть частью отношений такого типа и готовы посвятить время и энергию, высокую готовность поделиться своими знаниями и опытом, принять роль консультанта, в которой вы, как наставник, предлагаете предложения и вы признаете право соавтора не соглашаться.
Готовность честно оценить сильные и слабые стороны сотрудника, посоветовать ему преодолеть последние.
конфиденциальность Передаваемая информация должна быть конфиденциальной.
Навыки, чтобы действовать как наставник: уметь учить, тренировать, мотивировать, слушать и общаться. Умейте мыслить аналитически и творчески, ставить задачи и задачи, руководствоваться ценностями и иметь хороший юмор.
Опыт обучения навыкам
Согласитесь, что отношения могут прекратиться без взаимных обвинений в любое время, когда одна из сторон этого пожелает.
Не вмешивайтесь и сохраняйте целостность отношений между сотрудником и его начальником.
Развивайте ценности и качества наставника
- СамосознаниеЭмоциональный балансСамотивацияОбъективная оценка другихСтрасть к развитию другихМедицинская гибкостьЧестностьОбязательствоВлияниеОриентация на клиентаСвязьЛидерствоРазвитие отношенийКомандная работаУправление конфликтамиПродвижение измененийРазвитие другихОбязательство другихЭмоциональное пониманиеПонимание других
Какие навыки есть у наставника?
- Способность руководить Способность мотивировать и воодушевлять людей Умение слушать Умение общаться и превосходный уровень взаимодействия Способность делиться опытом и опытом Способность помогать другим ставить свои собственные цели
Особенности наставничества
- Будучи по преимуществу коучингом, наставник в качестве коуча является активным лидером, соавтором для развития качеств и отношения к будущему. Дайте совет: наставник помогает сотруднику в решении проблем и принятии решений. которые могут помочь сотруднику достичь своих целей Нетворкинг: наставник учит вас использовать неформальные контакты вне вашей профессиональной среды
Задачи наставничества в компании
- Увеличение интеллектуального капитала компании путем распространения знаний и передачи полезного опыта Повышение мотивации и приверженности компании лидеров и их команды Содействовать передаче культуры и ценностей Развитие лидерского потенциала и повышение качества менеджмент Сократить время обучения и облегчить быструю интеграцию новых сотрудников Повысить удержание талантов Создайте портфель профессионалов для продвижения на ключевые должности
коучинг
Предпосылки коучинга
В течение приблизительно пяти лет мыслители наук делового администрирования начали интересоваться темой коучинга, чтобы придать ей концептуальную и всеобъемлющую форму. В 1994 году были представлены теории Кена Бланшара об опыте одного из самых известных тренеров чемпионата мира: Дона Шула, который был тренером команды лиги американского футбола Miami Dolphins и руководил ими 22 года, что привело их к финал (знаменитый американский Суперкубок) за пять сезонов высшей лиги. Дон Шула был представителем коучинга в США.
В рабочей культуре язык также меняется; Трудовые контракты почти исчезают, превращаясь в отношения сотрудников (компаний и сотрудников), в которых важен взаимный рост, развитие и обучение с общей судьбой: лидерство.
Определение коучинга
Это система, которая включает в себя концепции, структуры, процессы, рабочие инструменты и измерительные инструменты и группы людей; Он также включает стиль руководства, особый способ отбора людей или создания развивающихся групп людей.
В то же время он помогает сотрудникам улучшить свои рабочие навыки за счет ориентации, стимулирования, развития, проблем, проблем и положительных отзывов при наблюдении.
Это также деятельность, которая постоянно улучшает производительность. В частности, в нашем случае это разговор, в котором участвуют как минимум два человека: руководитель и физическое лицо; хотя иногда это может быть между начальником и его командой.
Когда тренировать?
Коучинг следует применять, когда:
- Существует плохая или неполная обратная связь об успехах сотрудников, что приводит к низкой производительности труда, потому что часто люди мало знают о своих качествах и потенциале, которые они имеют и могут развить, когда сотрудник из любой области заслуживает поздравлений за образцовое выполнение Некоторые навыки Когда сотруднику необходимо улучшить некоторые навыки в рамках своей работы.
Эффективный коучинг характеризуется позитивизмом, уверенностью и редко коррекцией, что, в свою очередь, представляется умеренным.
Я понимаю, что есть четыре основных слова для определения действия коучинга:
СУБЪЕКТ: Настройтесь и повышайте осведомленность с помощью Coache
E: Слушайте, сочувствие, воодушевление.
D: вызов, задачи, цели
A: Поддержка, Помощь, Рост
Тренерские характеристики
Основных пять:
1. Укажите:
Они сосредоточены на поведении, которое можно улучшить. Тренер говорит по делу и побуждает человека, проводящего «коучинг», быть конкретным. Он фокусируется на объективных и описательных аспектах производительности. Производительность может быть улучшена только в том случае, если ее можно точно описать, чтобы обе стороны точно понимали, что обсуждается.
2. Интерактивный:
В таких разговорах происходит обмен информацией. Даются вопросы и ответы, происходит обмен идеями при полном участии обеих сторон.
3. Общая ответственность
И тренер, и подопечный несут общую ответственность за совместную работу над постоянным улучшением результатов. Все участники разделяют ответственность за то, чтобы беседа была как можно более полезной, и за улучшение результатов после беседы.
4. Особая форма
Эта форма определяется двумя фундаментальными факторами: цель разговора четко определена, и поток разговора включает первую фазу, на которой информация расширяется, чтобы затем сосредоточиться на конкретных аспектах по мере того, как участники достигают цели. цель ставится в начале разговора.
5. Уважение:
Менеджер, использующий эту модель, всегда выражает свое уважение к обучаемому.
Ключевые элементы коучинга
Ценности:
Коучинг фундаментально основан на основных ценностях, которые уже обсуждались. Если нет, то это просто серия поведенческих уловок или интересных приемов общения.
Полученные результаты:
Коучинг - это процесс, ориентированный на результат, который приводит к постоянному повышению производительности, как индивидуальной, так и групповой.
Дисциплина:
Коучинг - это дисциплинарное взаимодействие. Для достижения цели непрерывного совершенствования коуч должен быть достаточно дисциплинированным, чтобы создавать необходимые условия, учиться, развивать и использовать критические навыки, а также правильно вести коучинговый разговор.
Повышение квалификации:
Чтобы начать настоящие коучинговые беседы, вам нужна подготовка. Интуитивного знания или простого запоминания идей и концепций недостаточно, поскольку это не гарантирует, что беседы, направленные на повышение производительности, будут иметь место.
Условия коучинга
Одна из модальностей - системный коучинг, который способствует развитию у клиента индивидуальных талантов, организационных навыков и высокопроизводительной среды. Акцент делается на процессном подходе, открывающем возможности различать то, что «движет» человеком: идеи, убеждения, ценности, предрассудки; определяет социальную среду, в которой он участвует, и роли, с которыми он общается.
Мы также находим принудительный коучинг, сфокусированный на использовании языка и на том, как он определяет наше поведение и эмоции. Онтологический коуч будет работать, в основном сосредоточившись на проработке вербального и ментального значения клиента, добиваясь того, чтобы указанные значения поддерживали цели коуча.
- Коактивный коучинг: по данным американской школы The Coaches Training Institute (CTI), где он зародился, на сегодняшний день это наиболее распространенная модель коучинга. Он основан на принципе коактивности, при котором особое внимание уделяется построению отношений между коучем и клиентом. Автокоучинг: это методология, основанная на онтологическом коучинге и основанная на создании вариантов с коучингом Разнообразие стремится развивать профессиональный и человеческий потенциал, чтобы добиться лучшего в себе без личной помощи. Это метод, который учит, как быть счастливым и получать удовольствие от жизни с окружающими вас людьми, опираясь на самопознание и стремление улучшить коучинг разнообразия:Это полный и интегрированный таксономический механизм, который помогает обученному человеку выбирать из базы данных, состоящей из списка примеров факторов и изменений, связанных друг с другом в иерархическом порядке. Основываясь на идеях нестандартного мышления и факторах Фредерика Герцберга, коучинг подвергся полному реинжинирингу, в ходе которого было разработано и запатентовано персонализированное компьютерное приложение, которое будет моделировать все вариации, предоставляемые религиями, культурами, возрастами, Лайф-коучинг профессий: фокусирует свое внимание на развитии навыков, которые улучшают личные аспекты обучаемого, будь то его личная жизнь, отношения, его физическое состояние и достижение личных целей. Коучинг руководителей или коучинг для компаний:Он фокусирует свою работу на развитии навыков, способствующих получению результатов в корпоративной сфере. В данном случае подход направлен на обучение лидерству, коммуникации, тайм-менеджменту и личностным элементам, которые напрямую влияют на экономические результаты компании. Это методология, широко используемая высшим руководством на международном уровне. Структурный коучинг: это метод, который, объединяя различные философии, психологии и научные достижения, всегда придерживается критериев того, что такое коучинг и что означает в его наиболее ортодоксальной версии., Такой образ жизни Коучинг питается как мудростью древних культур (восточной, египетской, греческой и т. Д.), Так и вкладом некоторых психологических течений (гуманизма, конструктивизма и т. Д.).а также самые последние и новаторские научные достижения (нейробиология, квантовая физика и т. д.). Интегральный коучинг: его можно спутать с «интегральной» или интегральной психологией Кена Уилбера. Эта модель объединяет различные философии, дисциплины, такие как интегральный трансперсональный коучинг, и инструменты как от компаний, так и от спорта. Интерактивный коучинг: представляет собой способ проведения коучинга, в котором интегрирована модель тринитарного мозга, первоначально описанная Платоном и Джорджем Гурджиевым. и совсем недавно Клаудио Наранхо для комплексной работы над языком клиента, эмоциональным «я» и инстинктивным «я», чтобы клиент мог получить осознание, таким образом достигнув большего влияния на свою систему.Философский коучинг - это метод коучинга, который стремится избежать концептуальной фрагментации, существующей в различных коучинговых школах, формулируя его через философские основы, которые обеспечивают ему адекватную поддержку и придают ему прочный академический характер., Их сотни, через которые организуются и предоставляются общие услуги. Эти ассоциации обычно являются частными, поскольку профессия полностью не регулируется.так как профессия полностью не регламентирована.так как профессия полностью не регламентирована.
Библиография
- Перри Зевс (2002) «Полное руководство по коучингу на работе». Издатель: McGraw-Hill Collection: Management. Бенедикта Готье, Мари-Одиль Вервиш (2009) «Коучинг руководителей». Издатель: Оберон. Маршалл Голдсмит, Лоуренс Лайонс (2010 г.) «Коучинг. Последнее слово в развитии лидерства ». Издательство: Prentice Hall.Talane Miedaner (2008) «Коучинг для успеха». Издательство: Урано.Паскаль Дебордес (2009) «Коучинг». От редакции Gestión 2000. Джон Уитмор (2011) «Коучинг. Метод повышения работоспособности людей ». Редакция: Paidos. Майк Лейблинг, Робин Прайор «Коучинг: шаг за шагом». Редакция: Gestión 2000. Перри Зевс, Сюзанна «Практическое обучение на работе». Редакция: МакГроу-Хилл. Джоан Пайерас (2008) «Коучинг и лидерство» Редакция: Диас де Сантос. Гордон Ф. Ши (2011) Гарвардский бизнес «Коучинг и наставничество». Бенабу, К.; Бенабу, Р.(1999). Создание официальной программы наставничества для организационного успеха. Национальный обзор производительности, весна 1999 г. Ганн Э. (1995). «Наставничество: демократический вариант. Повышение квалификации. Август 1995 г. Джосси, Ф. (1997). «Наставничество в меняющиеся времена. Повышение квалификации. Август 1997 г.
