- «Вы бы предложили себя в качестве наставника?
- Конечно, недолго думая.
- Зачем?
- Потому что очень приятно видеть того, кто помог добиться успеха, и потому что я отдаю другим то, что, в свою очередь, получил ».
(Ответ потенциального наставника, полученный во время технико-экономического обоснования упрощения процесса наставничества в Латинской Америке компании).
Синопсис - Аннотация
Становится все более очевидным, что знания, полученные и накопленные в организации, являются стратегическим активом, решающим, когда дело доходит до обеспечения качества работы.
Компании оттачивают свои навыки по привлечению, включению, поддержанию и увеличению знаний, навыков и опыта, извлекая выгоду из сделанных успехов и ошибок. Однако развитие компьютерных систем (например, через интранет), которые создают пространство для хранения информации, в которое должны быть внесены знания и которые должны использоваться для их включения, само по себе не приносит вклада и последующих консультаций,
Компоненты были определены в атмосфере, в которой происходит обмен знаниями, и была установлена значительная корреляция между способностью делиться знаниями и наставничеством как посредником в этой атмосфере обмена.
Установление упрощенного процесса наставничества, который умножает возможности для объединения «человека, обладающего большими знаниями, навыками и опытом, с другим, которому необходимо развивать их с конкретной целью, которую он растет и развивает» (Murray, 2001), показало, что эффективность в установлении отношений доверия и приверженности между этими двумя людьми для передачи знаний, навыков и опыта.
Ниже приводится описание процесса, а также приводятся примеры и результаты его использования.
введение
Питер Друкер (1998) утверждает, что знания - единственный истинный источник конкурентного преимущества в современном обществе знаний. Способность организации создавать новые знания и извлекать ценность из существующих, а также ее способность создавать среду, способствующую обмену знаниями, считаются основными проблемами.
Ноу-хау, интеллектуальный капитал и капитал знаний определяют нематериальный актив, который выражается в некоторых количествах: количество патентов, количество ученых, количество национальных и международных наград и наград, бюджет на исследования и разработки, соглашения с центрами на исследования. распознан.
Поразительно, что финансовая терминология должна использоваться для обозначения и повышения осведомленности о важности знаний и людей как актива организации. Это правда, что это позволяет нам визуализировать, о чем мы должны позаботиться:
1. Определите знания и навыки для получения результатов
2. Изучите имеющиеся знания и навыки и определите недостающие
3. Определите возможные источники
4. Включите знания
5. Разработайте стратегии сохранения и приумножения знаний.
В отличие от других компонентов капитала, знание не имеет суммы 0 (то, что один берет, забирает у другого), но может быть увеличено, если для этого будет создан благоприятный климат.
Как мы добиваемся этого?
Технологическое решение: разработать хранилище (хранилище данных), в которое каждый помещает то, что он знает, и к которому могут обратиться те, кому это нужно.
«Установка хранилища данных в нашей интрасети для обмена информацией была относительно полезной. Что послужило, так это возможность создания виртуальных форумов, что помогло в кризисной ситуации, через которую мы прошли через выход из конвертируемости. После многих лет ценовой стабильности у нас было мало опыта, как действовать в периоды инфляции. Позже использование интранета стало сокращаться. Информация - это не знания ». (Интервью с директором по управлению знаниями телекоммуникационной компании в Аргентине).
Социологическое решение: создать условия для самоорганизации мультидисциплинарных групп.
Внедрите процесс, который учитывает индивидуальные потребности организации и создает отношения взаимного доверия, способствующие обмену знаниями.
II. развитие
1. Происхождение концепции
Можно с уверенностью предположить, что роль наставника восходит к истокам человека. Примерно в 12 веке до нашей эры Гомер в своей «Одиссее» упоминает Наставника как избранного Улиссом для сопровождения роста и развития его сына Телемаха. Перед отъездом, чтобы участвовать в войнах, в которых он участвовал, Улисс искал кого-то опытного и заслуживающего доверия, чтобы заботиться, обучать, любить, утешать и заботиться о Телемахе и подготовить его к преемнику Улисса на троне. Позже мы узнаем, что Ментор был воплощением Афины Паллады, греческой богини мудрости, искусства, науки и промышленности. (Минерва для римлян).
Библия представляет Иисуса Навина и Елисея, которых наставляли и направляли Моисей и Илия соответственно.
Словарь Ларусса говорит: «Наставник: друг Улисса и учитель его сына Телемаха. Его имя стало синонимом мудрого советника ».
Кто никогда не получал разумных советов? Многие из нас, возможно, испытали удовлетворение, упомянутое нашим собеседником в цитате в начале. Во всех наших организациях такой тип отношений существует неформально.
Что, если бы мы нашли способ умножить эти отношения наставника и консультанта?
Несомненно, многие другие люди (как наставники, так и наставники) извлекут пользу из таких отношений.
2. Знания
К сожалению, мы мало знаем о том, что такое управленческие знания на самом деле, и хотя у нас есть смутное представление о том, что это за знания, в управленческом контексте не так много определений.
Ким предполагает, что знание - это комбинация «знания как» и «знания почему» (Баэтс). Другие авторы выделяют два типа знания: явное и неявное. В действительности явное знание, которое можно превратить в предложения, утверждения, схемы, формулы, процессы и т. Д. удобнее осуществлять обмен через хранилища данных. Системы обеспечения качества, такие как, например, применение стандартов ISO, позволяют сделать явным и выразить в процессах, стандартах и диаграммах достаточный объем необходимых знаний для деятельности организации.
Когда знания связаны с чувствами, моторикой, индивидуальным восприятием, физическим опытом и интуицией, мы имеем дело с неявным знанием. Часто бывает трудно описать и передать другим.
Правдивость своих убеждений человек оправдывает своими наблюдениями за миром. Эти наблюдения зависят от индивидуального опыта и личной чувствительности. Таким образом, знание можно рассматривать как конструкцию реальности, а не как истину универсального значения.
Обмен знаниями - это не обмен фактами, а уникальный человеческий процесс, который включает когнитивное измерение, которое трудно воспроизвести.
Для более полного понимания знания следует обратить внимание на его отношение к информации. Всегда делалось различие между информацией (данные, организованные в понятной форме) и знаниями. Мы знаем, что переносить информацию из одного места в другое относительно легко. Знания, в свою очередь, более неуловимы, их труднее передать от одного человека к другому.
Признание трудностей, связанных с передачей знаний от одного человека к другому, как правило, подчеркивает важность неявного знания.
Неявное знание
Интуитивно большинство людей понимают идею неявного знания, достаточно отметить быстрое принятие концепции эмоционального интеллекта: мы интуитивно поняли, что интеллект имеет большее количество измерений, чем те, которые измеряются с помощью тестов IQ. Таким образом, одна из важнейших задач в наукоемких компаниях - это признание ценности неявных знаний и поиск способов их использования. Неявное знание может показаться слишком загадочным для его полезного применения в деловой ситуации, поэтому важно способствовать приумножению этого творческого ресурса, а не игнорировать его или затыкать рот.
Неявное знание образует мысленную сеть, уникальный набор убеждений и предположений, с помощью которого мы фильтруем и интерпретируем то, что видим и делаем. Этот сюжет направляет наше поведение и фильтрует нашу интерпретацию и понимание опыта. Таким образом, на нашу работу и результаты сильно влияет наш предыдущий опыт.
Неявные знания - это, скорее всего, те знания, которые действительно повышают ценность компании. База знаний в организации должна указывать на неявные знания, а не на явные, если они должны составлять дифференцирующую компетенцию компании.
Обмен неявными знаниями
Все больше и больше менеджеров знаниями обнаруживают, что термин «обмен знаниями» лучше описывает то, что они делают, чем « управление знаниями ». Преимущества использования термина «обмен знаниями» заключаются в ясности определения и взаимодействия, которое он подразумевает.
Обмен неявными знаниями требует, чтобы люди делились своими личными убеждениями о ситуации. Каждый человек сталкивается с огромной проблемой оправдания своих истинных убеждений перед другими, и именно эта потребность в оправдании и эта человеческая связь делают обмен неявными знаниями очень хрупким процессом.
Обмен знаниями между людьми с разным опытом, взглядами и мотивациями - важный шаг в создании организационных знаний. Для развития взаимного доверия необходимо делиться эмоциями, чувствами и ментальными моделями людей.
Чтобы облегчить этот обмен, нам нужно пространство, в котором люди могут взаимодействовать друг с другом через диалоги лицом к лицу. Так они обмениваются опытом и синхронизируют свое тело и психические ритмы. Типичное поле взаимодействия - это самоорганизующаяся команда или пара под руководством наставника, в которой люди с разным опытом и системами убеждений обмениваются опытом.
Трудности в обмене неявными знаниями
Трудности в обмене неявными знаниями в основном связаны с восприятием и языком, но также со временем, смелостью и расстоянием. Плохая адаптация и угроза самооценке - это индивидуальные препятствия на пути создания знаний.
Восприятие и язык - главные трудности в обмене знаниями. Неявное знание настолько усвоено, что стало естественной частью нашего поведения и мышления. Поскольку большая часть нашего неявного знания является частью нашего бессознательного, мы редко осознаем его полное измерение, и поэтому мы испытываем проблемы, когда пытаемся поделиться и выразить то, что мы не знаем, мы знаем. Более того, поскольку неявное знание хранится в невербальной форме, мы испытываем трудности, когда пытаемся поделиться им с другими через слова, устно или письменно. Дополнительные трудности возникают и тогда, когда новичок учится у эксперта. Эксперт часто использует слова, которые новичок никогда раньше не слышал.Обмен знаниями основан на общей ментальной структуре, и если люди не понимают друг друга, они не могут поделиться неявными знаниями.
Расстояние вызывает трудности в случае обмена неявным знанием. Многие географические, виртуальные и глобальные организации сталкиваются с проблемами обмена неявными знаниями. Это потому, что наиболее распространенный способ обмена - личное общение. Несмотря на то, что большая часть общения происходит с помощью информационных технологий, личное общение предпочтительнее для построения доверительных отношений.
Угроза самооценке присуща всем нам. Многие организации сталкиваются с трудностями при преодолении этого препятствия на пути обмена знаниями. То, что мы знаем - и как это влияет на то, что мы делаем - часто лежит в основе нашей личности. Поскольку знания так тесно связаны с самооценкой, люди могут неохотно делиться своими знаниями. Обычно это принимает две формы: мы сопротивляемся обмену знаниями, которые есть только у нас, чтобы не становиться менее ценными для нашей компании, и мы сопротивляемся обмену своими мыслями, убеждениями и идеями, если они потенциально могут заставить нас казаться глупыми. Следовательно, культура, которая ценит обмен и открыта для новых идей, независимо от того, насколько они ошибочны,это культура обмена знаниями.
Система наставничества, как инструмент управления, и как организационная философия, заложенная в культуре, может помочь компаниям справиться с этими трудностями.
2.1. Наставничество как метод обмена знаниями
Как мы видели в «Происхождении концепции», греческая мифология объясняет роль Наставника. Было бы удивительно, если бы мы могли легко найти классические наставнические отношения, существующие между Наставником и Телемахом в современных организациях. Со временем и с учетом требований ситуаций, в которых происходит наставничество, возникла адаптация классической пары наставник-наставник для удовлетворения конкретных потребностей, что привело к широкому диапазону вариантов.
Наставничество как средство обмена знаниями
Эффективный обмен неявными знаниями зависит от стимулирующего контекста, который можно определить как пространство, которое стимулирует возникающие отношения. Этот организационный контекст может быть физическим, виртуальным или ментальным, или, что более вероятно, сочетанием всех трех. Важным элементом является то, что все знания, в отличие от информации или данных, зависят от их контекста. Мы могли бы сказать, что знания встроены в его контекст, и что для поддержки процесса обмена знаниями требуется необходимое пространство для обмена неявными знаниями. Пара наставников, формальная или неформальная, может создать этот важный контекст для обмена неявными знаниями.
Внимание. Концепция заботы имеет большое значение в организации, когда ее менеджеры создают контекст, в котором знания свободно делятся. Понятие заботы довольно удачно описывает отношения, положительно влияющие на культуру обмена знаниями. Высшее руководство должно сообщать о своей заботе примером и устными и письменными заявлениями. В целом процесс наставничества в организации поддерживает концепцию ухода.
Разговоры и доверие. Мы склонны начинать наши отношения, замкнувшись на самих себе, и, когда мы начинаем общаться и обмениваться информацией, мы можем пройти стадии спрашивания, осознания, начала доверия, полного доверия по мере того, как наши отношения становятся более открытыми (Гибб, 1967). То же самое происходит в отношениях наставника и ученика. Гибб отмечает, что две переменные, которые влияют на этот прогресс в направлении открытых и доверительных отношений, - это время и интенсивность ситуации, в которой происходит обмен информацией. Интересно, что хотя руководители часто настаивают на дорогостоящих системах информационных технологий, поддающихся количественной оценке базах данных и инструментах измерения, одно из лучших средств обмена информацией уже существует в их компаниях.
2.2 Факторы, влияющие на эффективность наставничества по обмену знаниями.
Основная теория обмена знаниями посредством наставничества традиционно фокусировалась на трех значимых переменных: личности, поле и возрасте.
Личность. Два исследования показывают влияние личностных факторов на наставничество. Первый показывает прямую и косвенную связь между высокой самооценкой / коммуникативными навыками и участием в наставнических отношениях. Отношения действительны как для наставников, так и для подопечных. Во втором исследовании изучается взаимосвязь между личностными факторами подопечного, началом наставничества, опытом наставничества и успехом в карьере. Был сделан вывод, что подопечные определяют степень заботы, которую они получают при установлении отношений с наставниками. Способность к внутреннему контролю, высокий самоконтроль и высокая эмоциональная стабильность - это характеристики личности, которые влияют на получаемое наставничество. В данном исследовании,Трулс Энгстрём исследует восприятие создания атмосферы обмена знаниями в результате работы пары, обучаемой наставником, и личности участников.
Пол. Гендер - еще одна актуальная перспектива в наставничестве сегодня. Традиционные пары наставник-подопечный часто были одного пола. Увеличение присутствия женщин на рынке труда и, в частности, на руководящих должностях открывает возможности для пар разного пола. Однако из-за того, что мужчин на высоких должностях больше, а значит, больше потенциальных наставников, чем наставников-женщин, женщина, желающая вступить в отношения наставничества, должна часто искать наставника противоположного пола. Было высказано предположение, что женщины сталкиваются с серьезными препятствиями на пути установления неформальных наставнических отношений, потому что другие в организации могут рассматривать эти отношения как сексуальные.
Возраст. Хотя наставничество и создание атмосферы обмена знаниями является основным направлением исследования Трулса Энгстрёма (2003), мы воспользовались возможностью, чтобы рассмотреть взаимосвязь между возрастом и факторами, влияющими на климат обмена знаниями. Эта проблема актуальна, потому что демографические изменения в современном обществе (в развитых странах) создают рабочую силу с увеличением числа пожилых работников., Стратегия решения этой проблемы может заключаться в снижении пенсионного возраста, но по макроэкономическим причинам это невозможно. Следовательно, людям всех возрастов, с разным опытом работы, в будущем придется работать вместе без обычной иерархической структуры. Такой возрастной состав часто дает больше опыта и идей для бизнеса. Менеджеры сталкиваются с проблемами, когда им приходится работать с тремя разными поколениями, каждое со своим набором ценностей, представлений, ожиданий и опасений.
3. Эмпирические исследования
После создания теоретической основы для обмена знаниями посредством наставничества, здесь будет обобщено исследование, в котором изучается неформальный опыт наставничества среди молодых менеджеров и профессионалов норвежской гостиничной индустрии.
3.1. Дизайн и метод
На основании вышеизложенного мы разработали анкету, чтобы определить, можно ли использовать наставничество и личность, возраст и / или пол в качестве индикатора легкости обмена знаниями и создания знаний в организациях.
Постановка проблемы:
В какой степени неформальное наставничество является показателем климата обмена знаниями, удовлетворенности работой и карьерой?
В какой степени личные переменные, такие как личность, возраст и пол, являются дополнительными показателями климата обмена знаниями и удовлетворенности работой?
571 студент Норвежской школы гостиничного менеджмента ответили на анкету, разделенную на разделы:
Демографические вопросы о возрасте, поле, семейном положении и доходе
Уровень образования и карьерный рост
Текущая позиция
Восприятие факторов, способствующих обмену знаниями
Вопросы, связанные с наставничеством
Часть анкеты, посвященная 5 личностным факторам.
3.2. Факторы, способствующие обмену знаниями
Чтобы развиваться на рабочем месте, люди должны иметь возможность получать знания и делиться ими с коллегами, менеджерами и подчиненными. Если мы хотим, чтобы наши сотрудники развивали когнитивные знания (знаю что), передовые навыки (ноу-хау), системное понимание (знаю почему) и самомотивированное творчество (брать на себя ответственность), нам необходимо обеспечить создание среды для обмена знаниями и члены команды действительно ощущают свое существование.
3.3 Посредники знаний:
Климат обмена знаниями: чтобы сосредоточиться на тех знаниях, которыми мы хотим поделиться, очень важно иметь среду, позволяющую делиться знаниями, как скрытыми, так и явными. Чтобы измерить атмосферу обмена знаниями, мы разработали список из 4 пунктов. Например: «Возможность работать над темами, в которых я использую свои знания». Надежность внутренней согласованности (альфа Кронбаха) для коэффициента обмена знаниями составила 0,74.
Удовлетворенность карьерой: чтобы быть частью развития организации, важно участвовать в том, что делается. Мы использовали работу Гринхауса (1990) и других и перевели их трехбалльную шкалу для измерения удовлетворенности карьерой. Например: «Я удовлетворен успехом, которого добился в своей карьере», надежность (альфа Кронбаха) для фактора удовлетворенности карьерой составила 0,84.
Удовлетворенность задачей: для постоянного участия в обмене знаниями важно, чтобы сотрудники чувствовали удовлетворение от рабочей ситуации. Основываясь на работе Куинна и Шепарда (1974), мы разработали контрольный список из 5 пунктов. Например: «Подводя итоги, насколько вы можете сказать, что удовлетворены своей задачей?» надежность (альфа Кронбаха) для коэффициента удовлетворенности задач составляла 0,82.
Карьерные возможности: чтобы развивать соответствующие знания и вносить их в организацию, люди должны иметь возможность расти и развиваться лично на постоянной основе. Одним из наиболее важных факторов для достижения этой цели является наличие возможности для карьерного роста и прогресса. Мы используем 4-балльную шкалу (Greenhaus, Parasuraman & Wormley, 1990) для оценки карьерных перспектив. Например: для «У меня очень хорошие перспективы продвижения по службе в этой компании» надежность (Альфа Кронбаха) для фактора карьерных возможностей составила 0,68.
3.4. Оценка личности
Тест, используемый для исследования ключевых личностных факторов, основан на пятифакторной модели, определяющей личность.
Использовались следующие факторы: экстраверсия, эмоциональная устойчивость, приветливость, добросовестный труд и открытость опыту.
Информация была проанализирована с помощью программного обеспечения для оценки личности (5pfa), разработанного Энгевиком (1994). Результаты этой программы, вместе с остальными оценками опроса, были нанесены на график, а ответы с пустыми значениями были исключены. Множественный регрессионный анализ был использован для определения влияния индикаторных переменных климата обмена знаниями (уровень наставничества, частота наставничества, личность, возраст и пол).
4. Результаты
Уровень наставничества и частота неформального наставничества на рабочем месте являются показателями климата обмена знаниями, удовлетворенности карьерой, карьерных перспектив и удовлетворенности работой. Кроме того, было установлено, что пожилой возраст является показателем атмосферы обмена знаниями и удовлетворенности заданием. Наконец, фактор эмоциональной стабильности является индикатором восприятия атмосферы обмена знаниями, точно так же, как эмоциональная стабильность, открытость опыту и экстраверсия являются индикаторами удовлетворенности карьерой.
Как указывалось ранее, делиться неявными знаниями сложно, а создание среды, которая делает возможным обмен, - сложная задача. Само по себе неформальное наставничество не может сделать это само по себе; однако, поскольку важно ускорить рост знаний и создать атмосферу обмена знаниями в большинстве организаций, результаты этого исследования ценны для организаций. Выявив, что наставничество само по себе имеет устойчивый положительный эффект в создании климата для распространения знаний, рекомендуется, чтобы профессионалы и организации поощряли и поддерживали неформальные наставнические отношения.
5. Упрощенный процесс наставничества
Хотя было показано, что наставничество является важным инструментом и важной управленческой техникой для создания атмосферы обмена знаниями, мы обнаружили лишь небольшую часть его потенциала. Это эмпирическое исследование рассматривало только неформальное наставничество: его потенциал еще предстоит изучить.
Вышеупомянутые результаты подтверждают, что неформальные отношения наставничества являются эффективными создателями климата обмена знаниями, а предрасположенность к наставничеству является индикатором возможности создания более благоприятного климата для обмена знаниями. Теперь мы можем спросить себя, что произойдет, если руководство организации поддержит умножение наставнических отношений, принимая меры предосторожности, чтобы эти отношения из хрупких превратились в здоровые и энергичные.
Мы понимаем упрощенное наставничество как «преднамеренную встречу человека, обладающего большими знаниями, навыками и опытом, с другим человеком, которому необходимо их развивать, с конкретной целью, которую он растет и развивает» (Марго Мюррей, За гранью мифов и магии наставничества. Как сделать Содействовать эффективному процессу наставничества. 1991/2001. Джосси - Басс. Сан-Франциско).
5.1 Роли
Наставник / Репетитор: «Идеальный наставник должен быть надежным человеком, умеющим слушать и способным дать конструктивный ответ. Вы должны быть готовы дать своим клиентам время и поделиться с ними не только своими историями успеха, но также, а иногда и по сути, своими ошибками и неудачами. Короче говоря, он должен быть щедрым и открытым человеком, который понимает, что каждый учится по-своему, и который позволяет своим наставникам находить свой собственный путь, признавая, что его работа заключается только в указании того, что он искренне считает правильным направлением. ”(La Nación, 1998)). Где возможно, наставник принадлежит организации.
Наставник / защищает: идеальный подопечный должен взять на себя ответственность за свое собственное развитие и с предоставленными ресурсами разработать и затем реализовать свой план личного развития. Он тот, кто заставляет процесс работать, требуя помощи, необходимой ему для реализации плана личного развития. Вы должны дать отзыв своему наставнику и координационной группе.
Руководитель группы / руководитель: делится своими знаниями о палате при разработке плана развития.
Координационная группа: «Не ожидайте, что этот процесс будет управлять самим собой» (Murray, 2001). Ресурсы должны быть предоставлены для управления, измерения, мониторинга и коммуникации. Координационная группа также отвечает за поиск и привлечение потенциальных наставников.
5.2. характеристики
Опыт показывает, что ключевыми характеристиками успеха процесса являются:
Тесная связь со стратегическими потребностями / возможностями бизнеса и с потребностями развития подопечного.
Создание и распространение политик и процедур. Поддержка управленческой команды. Кей Стайлз из Chevron Information Technology описывает стратегии для создания группы последующих действий и получения их постоянной поддержки: «Ключевыми моментами являются изучение передового опыта, как внешнего, так и внутреннего, и разработка дела, требующего сильного наставничества» (Murray, 2001)
Анализ осуществимости. Спросите себя, какой пробел вы хотите устранить в процессе наставничества.
Луис Гаспаротто и Рауль Хорнос опросили 22 менеджеров отелей и членов 18 управленческих команд из Starwood Hotels and Resorts в Латинской Америке, чтобы убедиться, что процесс наставничества является подходящим вмешательством для внедрения Системы развития менеджмента (Murray, 2001).
Добровольное участие. Из тех, кто соответствует требованиям целевой группы.
Координатор по обучению.
Ответственность подопечного за собственное развитие.
Личное соглашение между Наставником и Хранителем. С оговоркой о конфиденциальности, прекращением без вины и временем, которое они посвятят.
Ротация наставников. Видение Опекунства обогащается. Есть больше менеджеров, которые могут высказать свое мнение о палате.
Прямое участие начальника, обеспечивающее обратную связь во время подготовки индивидуального плана развития. Босс не может быть наставником.
Сопровождение Процесса не менее 3 лет. Необходимо обеспечить, чтобы процесс эффективно способствовал установлению культуры обмена знаниями в организации.
5.3. Причины внедрения упрощенного процесса наставничества
Задачи, поставленные организациями. 636 пар (Наставник - Наставник). 1997 год
41% Карьерный рост: Эшли Филдс, ведущий координатор процесса упрощенного наставничества в Shell Oil, говорит: «Мы надеемся, что завтра участники увидят эти наставнические отношения и поймут, что это было одним из самых полезных событий для их карьеры. с точки зрения перехода на следующий уровень ответственности в организации »(Murray, 2001).
30% Передача технических навыков. В программе AYES (Автомобильная система образования молодежи) учащиеся развивают навыки ремонта автомобилей, обучаясь как у своего классного инструктора, так и у технического наставника в мастерской дилерского центра General Motors. (Мюррей, 2001).
12% Разнообразие - другие. «Мы создаем пул представительных лидеров из различных групп, которых мы не смогли бы идентифицировать с помощью традиционных процессов. Хотя большинство людей думают о разнообразии с точки зрения расы или пола, на самом деле это нечто более широкое… включающее мыслительные процессы, подходы к решению проблем и опыт », - говорит Лесли Мэйс, лидер глобальной практики по вопросам разнообразия и спонсор процесса. в Royal Dutch / Shell. (Мюррей, 2001).
9% Многозадачность, гибкость.
4% План преемственности - Исполнительное развитие.
3% продвижение женщин на руководящие должности.
0,5% Повышение морального духа сотрудников.
5.4. Ценная практика
Опрос компаний из списка Fortune 500 показал, что 96% руководителей ценят наставничество как важный инструмент развития персонала, а 75% указали, что отчасти успехом в своей карьере они обязаны тому, что у них был наставник. направлять их.
Такие передовые компании, как 3M, Arthur Andersen, Texas Instruments, ABN AMRO Bank или Hoechst, активно участвуют в программах наставничества между компаниями. Эти программы, основанные на региональных критериях, то есть когда участники работают в одном городе, были весьма положительными, хотя необходимо отметить, что они требуют сотрудничества, а не конкуренции между участвующими компаниями. (La Nación, 1999).
5.5. меры
1. Представление концепции и процесса руководящему уровню
2. Оценка целей и потребностей организации. Индивидуальные интервью с членами команды. Групповое интервью с выборкой потенциальных наставников и с выборкой потенциальных наставников
3. Оценка предрасположенности организации. Предварительный отчет с кратким изложением проведенных интервью.
4. Идентификация первой группы подопечного. Обучение координационной группы.
5. Разработка целей процесса и плана его реализации. План коммуникации и план оценки результатов.
6. Презентационная встреча
7. Заявки участников. Прием наставников и учеников. Вооружены парами.
8. Ориентация на наставников.
9. Рекомендации для отделения
10. Переговоры по соглашению о наставничестве
11. Разработка индивидуального плана развития
12. Выполнение плана
13. Периодические встречи
14. Отчет для координационной группы
15. Заключение соглашения
16. Мониторинг и оценка по частям координационной группы
5.6. Ключи к успешному процессу наставничества
Тесная формулировка бизнес-стратегии
Определение потребностей, целей, возможностей, предрасположенности
Планирование и разработка
Коммуникация
Согласованность, соглашения
Ориентация / Обучение
Планы развития = здоровые отношения
Оценка
5,7. Случаи применения
«Наставничество следует за политикой IBM в области управления персоналом, которая направлена на вознаграждение тех, кто отличается по своему вкладу в компанию, более широкими и лучшими возможностями для развития».
«Кроме того, мы достигли нескольких целей: выявить потенциал, развить навыки, предоставить нам базу данных о людях с потенциалом, развить менеджеров в качестве наставников и улучшить коммуникацию в компании».
«IBM проводит политику продвижения карьеры женщин с потенциалом с самого начала, чтобы увеличить их присутствие на управленческих уровнях. Мы считаем, что необходимо оказывать им особое внимание на раннем этапе и особым образом, поэтому считается, что они обладают потенциалом на ступень ниже, чем мужчины », - поясняет Гизела Сайя, координатор по работе с IBM. (Нация).
Округ Аламеда (Калифорния, США) заключил контракт на планирование 90-дневного проекта реформы социального обеспечения. Команду MMHA Associates The Managers 'Mentors, Inc. возглавляла Марго Мюррей, президент и генеральный директор MMHA. Реформа системы социального обеспечения и установленные законом сроки представляют собой особую проблему для округа Аламеда, учитывая значительное количество получателей временной помощи для нуждающихся семей (TANF)… Было ясно, что поиск работы, уход за детьми для детей и транспорта для всех получателей социальной помощи было сложной и сложной задачей. И еще труднее было добиться того, чтобы те, кто получил работу, остались с ней.Заинтересованный наставник может помочь новичку успешно вести себя на рабочем месте и в корпоративной культуре.
У большинства работодателей есть программы, которые обучают навыкам, необходимым для выполнения этой задачи; Но кто будет учить «неписаным правилам» рабочего места? Если цель реформы системы социального обеспечения состоит в том, чтобы помочь бедным достичь самоокупаемости, а не просто перестать получать пособие, тогда должна быть установлена прочная система - наставничество - поддержки после въезда. (Craig)
Поручив Институту общественного здравоохранения организовать программу лидерства в области планирования семьи для стран с острой потребностью в улучшении сексуального и репродуктивного здоровья населения, фонды Билла и Мелинды Гейтс и Дэвида и Люсиль Паккард Они попросили включить концепцию наставничества и чтобы участники были привержены определению других лидеров в своих странах и обязались передать знания, навыки, опыт и материалы, полученные в ходе трехнедельного обучения в Калифорнии. В период 2000-2005 гг. Каждый год 50 лидеров из Азии, Африки и Латинской Америки участвовали в этой программе и умножали влияние тренинга за счет своего обязательства делиться знаниями.
Некоторые аспекты, связанные с внедрением упрощенного процесса наставничества, уже упоминались в:
Starwood Hotels and Resorts Latin America,
Royal Dutch / Shell Oil
Chevron Information Technologies
PanAmerican Energy
Во всех случаях мы убедились, что возможность установления наставнических отношений в среде, обеспечивающей взаимное уважение и развитие атмосферы доверия, позволяет людям делать все возможное: готовность делиться своими навыками, опыт, ценности, видение и ваше время.
6. Бизнес-стратегия
В разделе «Ключи к успешному процессу наставничества» мы упоминаем о необходимости тесной связи с бизнес-стратегией: искусство управления операциями для удовлетворения потребностей, целей, создания и использования бизнес-возможностей, что очень важно для достижения результатов и удовлетворенности акционеров, сотрудников, клиентов и сообщества.
Для реализации этой стратегии необходимо иметь бизнес-план, финансовый план и рабочий план. Чтобы сформулировать их, а затем реализовать, необходимо будет разработать структуру организации, которая их поддерживает.
Это подразумевает определение каждой должности и ее взаимосвязи с остальными. Также необходимо будет определить требуемые ресурсы и компетенцию, а также описать обязанности. Также важно сформулировать цели и способ измерения производительности с соответствующей обратной связью и системой последствий (усиление или корректировка производительности, в зависимости от того, достигнуты ли цели производительности).
6.1. Стратегия управления персоналом
После того, как структура спроектирована, необходимо привлечь людей, которые могут эффективно работать в организации. Это подразумевает формулирование стратегии отбора и развития людей, определение профиля требуемых компетенций. Также необходимо создать систему вознаграждения, которая будет включать денежные и неденежные компоненты и будет учитывать рабочую среду и удовлетворенность работой и организацией. Климат повлияет на производительность и удержание сотрудников.
Чтобы улучшить результаты и предвидеть изменения, удобно спросить себя, какая структура будет оптимальной для достижения бизнес-целей (текущих и будущих), и сравнить ее с существующей. Чтобы восполнить выявленные пробелы, необходимо будет сформулировать стратегию, которая позволит организации и людям иметь необходимые навыки в нужное время.
7. План личного развития
Отношения с наставником строятся на выполнении действий, установленных в Плане развития личных навыков. Организация должна установить профиль компетенций, необходимых для достижения ее целей, и профиль компетенций для каждой должности. Он также должен предоставить ресурсы для развития этих навыков. При таком подходе наставник является одним из ресурсов, который помогает воспользоваться явными знаниями и создать условия для обмена неявными знаниями.
Процесс разработки плана личного развития
1. Определите бизнес-цели, потребности и возможности.
2. Определите навыки, необходимые для достижения целей.
3. Установить текущий уровень компетентности в организации.
4. Спланируйте, как достичь необходимого уровня компетентности.
5. Определите профиль тех, кто должен участвовать.
6. Избавьтесь от предрасположенности организации к внедрению изменений.
7. Внедрение системы
саморазвития карьеры, которая: • Предоставляет инструменты самооценки, планирование карьеры и помощь в разработке самого плана развития.
• Выбрать и предоставить ресурсы для развития навыков:
- Семинары, тренинги (внутри компании / публичные), электронное обучение
- Распределение задач
- Литература
- Наставник
8. Оцените результаты относительно бизнес-целей, потребностей и возможностей
9. Вернитесь к шагу 3. Периодически обновляйте то, что было обнаружено в шагах 1 и 2.
III. Выводы
Энгстрём обнаружил, что степень наставничества и частота неформального наставничества на рабочем месте являются показателями обмена знаниями, удовлетворенности карьерой, карьерных перспектив и удовлетворенности работой. Кроме того, трудно делиться неявными знаниями, а создание среды для обмена знаниями - сложная задача. Хотя неформальное наставничество само по себе не создает атмосферы обмена знаниями, рекомендуется поддерживать и поддерживать отношения неформального наставничества.
В нашей практике оказания помощи в реализации упрощенного процесса наставничества мы проверили эффективность согласования этого процесса с бизнес-стратегией и стратегией управления персоналом.
Мы также собрали ценный опыт и свидетельства высокой степени удовлетворенности возможностью поделиться знаниями. («Приятно знать, что мой опыт не будет утерян». «Когда ты учишь, ты учишься дважды» или осознаешь свое неявное знание).
Приверженность сотрудников добровольным задачам в их сообществе, спонсируемых организацией, оказывает заметное влияние на климат организации; Добровольная задача по обмену знаниями с другими членами организации порождает добродетельный круг, который подкрепляется положительным опытом и результатами, сообщенными координационной группой.
Библиография
Баэтс, WRJ, Технологии организационного обучения и знаний в динамической среде. 1998. Kluwer Academic Publishers. Dordrecht. Маленький Ларусс в цвете. 1991.
Крейг, Лауна. От
благосостояния к работе: как наставник может поддержать трудный переход (наставничество от благосостояния к работе) в журнале New Dimensions - Том VI.
Друкер, Питер. Информация, в которой действительно нуждаются руководители. В Harvard Business Review по измерению корпоративной эффективности. 1998. Издательство Гарвардской школы бизнеса. Бостон.
Книга народа Божьего. Книга Чисел, Глава 27, Второзаконие, Глава 34, Книга Царств I, Глава. 18. 1987. Ediciones Paulinas. Мадрид - Буэнос-Айрес.
Engström, Truls EJ. «Обмен знаниями через наставничество» в улучшении производительности. V.42 № 8, сентябрь 2003 г. Международное общество повышения эффективности. Серебряная весна.
Энгевик, Х. Мануал до 5пф. ISV –тест и Психологический институт. (1994). Университет Осло.
Гибб, Дж. Помогает ли помощь? 1964, февраль. Форум.
Гринхаус, Дж. Х., Парасураман, С. и Уормли, В., Организационный опыт и карьерные успехи черных и белых менеджеров, 1990. Журнал Академии менеджмента, 33.
Лопес Галело, Грасиела «Растем под руководством наставника», La Nación / Jobs, 30.08.98. Буэнос айрес.
Лопес Галело, Грасиела. «Уроки в компании». Комментарий к книге «Повышение уровня через наставничество. Шимон-Крейг Ван Колли. Рабочая сила, март 1998 г. »La Nación / Jobs, 1999 г. Буэнос-Айрес.
Мюррей, Марго. За пределами мифов и магии наставничества. Как способствовать эффективному процессу наставничества »2001. Джосси - Басс. Сан-Франциско, Ларусс. Мадрид - Буэнос-Айрес - Мексика.
Куинн, Р.П. и Шепард, Л.Дж. Обследование качества занятости за 1972–1997 годы, 1974 год. Мичиганский университет.
Институты социальных исследований.
