Что общего между такими разнообразными методами управления, как «Шесть сигм», «Общее качество», EVA, ABCosting, CRM или сбалансированная система показателей?
Все они предлагают проверенные альтернативы для улучшения управления бизнесом, хотя цели и приложения могут быть разными. Однако есть по крайней мере один общий для них фактор: поддержка высшего руководства. В самом деле, ни один из этих методов улучшения не может быть успешным, если менеджеры не будут твердо убеждены в его преимуществах и твердо намерены воплотить его в жизнь, причем не как очередную причуду, а как настоящий инструмент изменений.
Если высшее руководство оказывает слабую и неформальную поддержку сбалансированной системе показателей, сотрудники быстро интерпретируют эту демонстрацию как то, что проект, вероятно, не стоит их времени и усилий.
Лучший способ наделить высшее руководство спонсирующей ролью в проекте - создать Руководящий комитет, в состав которого войдут члены высшего руководства, которые стремятся обеспечить своевременное выполнение проекта.
После создания Руководящего комитета создается вторая ключевая группа по внедрению сбалансированной системы показателей: то, что мы называем командой внедрения.
Поэтому, говоря о запуске проекта, точнее говорить о командах, так как обычно архитектура реализации включает две взаимосвязанные команды.
1. Руководящий комитет
2. Группа реализации
Создание Руководящего комитета
Руководящий комитет должен состоять из спонсора оценочной карты (если не генерального директора, это должно быть важное лицо в организации, например финансового директора) вместе с другими старшими представителями.
Обычно эта группа собирается не реже одного раза в месяц и играет роль контроля над развертыванием системы показателей. Вы будете нести ответственность за высокоуровневые решения о разработке оценочной карты и предпримете необходимые шаги для подавления сопротивления и решения проблем, возникающих внутри организации. Команда должна убедиться, что у них есть необходимые ресурсы для обеспечения выполнения плана реализации.
Кроме того, ключевым членом Руководящего комитета должен быть менеджер группы внедрения (которая, в конечном итоге, создается для создания оценочной карты). Например, в успешном случае внедрения сбалансированной системы показателей, такой как Saatchi & Saatchi, которая уже является классической, Пол Мелтер, менеджер группы внедрения, был членом комитета управления.
Пример случая: Королевская канадская конная полиция
Королевская канадская конная полиция (член Зала славы совместной работы по оценочным картам, а также Saatchi & Saatchi) сформировала основную группу руководителей проекта из шести человек, во главе с заместителем комиссара Джеффом Грусоном и другими высокопоставленными представителями. от силовых и гражданских подразделений, чтобы возглавить процесс реализации. Команда выступала в качестве центра руководства для планирования и внедрения процесса системы показателей и предоставляла ресурсы различным командам управления. Руководящей группе также было поручено нанять внешних консультантов, которые будут работать с командой, чтобы проводить обучение, выступать в качестве координаторов, создавать шаблоны и проводить сеансы планирования оценочных карточек для всей организации.
Пример кейса Saatchi & Saatchi Worldwide В Saatchi & Saatchi Worldwide Руководящий комитет по сбалансированной системе показателей, возглавляющий программу системы показателей, назначил трех представителей консалтинговой фирмы Reinassance (председателем которой в то время был доктор Дэвид Нортон) и трех представителей Саатчи и Саатчи. Комитет должен был отчитываться перед Группой реализации еженедельно.
В качестве меры участия высшего руководства в зарождающемся процессе оценочной карты Управляющий комитет разработал процесс, в соответствии с которым старшие руководители отвечали за создание глобальной стратегической карты и сопутствующей сбалансированной оценочной карты.
Например, старшие менеджеры сначала определили владельца темы для каждой точки зрения. Что касается финансов, владельцем был Билл Кокрейн, финансовый директор (который первым представил организации идею оценочной карты). Что касается клиентов, то назначение было назначено старшему исполнительному директору / региональному директору по азиатскому региону. В отношении продуктов и процессов назначенным был еще один старший исполнительный / региональный директор из Австралии, а в области «Люди и культура» - еще один старший исполнительный / региональный директор из Китая.
Пример дела Tata Motors
Индийское бизнес-подразделение Tata Motors по производству коммерческих автомобилей (которое внедрило более 300 оценочных карточек и является еще одним членом Зала славы BDCol) создало Руководящий комитет высокого уровня, состоящий из функциональных руководителей. и некоторые другие ключевые должностные лица, такие как региональные менеджеры по продажам и маркетингу, которые подчиняются непосредственно генеральному директору (в основном генеральному директору) Рави Канту.
Создание команды внедрения
Как и большинство компаний, которые создают руководящий комитет, Tata Motors также создала группу внедрения. В случае с Tata эта команда состояла из пяти человек из отдела бизнес-совершенства и офиса исполнительного директора, роль которых заключалась в содействии созданию оценочной карты и процессу выставления продолжается. Окончательная проверка и право собственности будут лежать на Рави Канте и Руководящем комитете.
Вначале знания группы внедрения в основном основывались на опыте управления и измерения эффективности Департамента услуг по совершенствованию бизнеса (директор которого входил в состав Руководящего комитета), который имел обширный опыт в структурах управления эффективностью, таких как как модель Малькольма Болдриджа.
В Bilprovningen, шведской компании по техосмотру транспортных средств, проект оценочной карты включал в качестве основного компонента группу внедрения из примерно 12 сотрудников, которые были выбраны из различных подразделений компании (таких как информационные технологии, производство и финансы).) и отразил всю компанию с точки зрения мысли и опыта. Команда предложила понимание того, как, по их мнению, философия системы показателей должна применяться в Бильпровнингене и чего, по их мнению, организация способна достичь с точки зрения процесса стратегического управления.
Состав команды проекта
Взгляните на многофункциональную интеграцию команды Bilprovningen. Мы могли бы подтвердить, что команда оценочных карт должна быть многофункциональной по своему характеру, возможно, включающей, например, представителей различных отделов, таких как, например, информационные технологии, человеческие ресурсы, финансы и бизнес. Объединение всего функционального опыта в единую группу служит для обеспечения учета всех интересов организации. Говоря это, члены команды должны осознавать, что они существуют не для защиты, улучшения или развития своих функциональных территорий, а для того, чтобы все вместе работать
на благо компании.
Необходимые навыки команды внедрения
Мэтью Тайс, исполнительный вице-президент BSCol по Азиатско-Тихоокеанскому региону, комментирует: «Каждый вовлеченный человек обладает собственными функциональными навыками». Финансовый департамент несет ответственность за согласование бюджета, а Департамент кадровых ресурсов - за обеспечение обучения и образования и, наконец, компенсацию, соответствующую всем остальным. Департамент технологий несет ответственность за то, чтобы информационные системы были оптимизированы и чтобы технология была способна удовлетворить большие информационные требования, предъявляемые оценочной картой. Но Тайс добавил следующее решающее наблюдение: «Но в более широком смысле члены команды должны понимать менеджмент,коммуникация и измерение изменений, и они должны вызывать доверие в организации ».
«На самом деле команда проекта должна состоять из людей, которые наиболее важны для организации, то есть из команды« А », - продолжает Тайс. Старшие администраторы должны задать себе вопрос: «Могу ли я позволить этому члену группы внедрения работать в ежемесячном Исполнительном комитете?» Если ответ отрицательный, то не ожидайте, что этот член команды действительно понимает направление или направление развития компании. Следовательно, ваши шансы внести ценный вклад в разработку системы показателей будут минимальными ».
Тайс указывает, что использование услуг группы «А» представляет собой проблему для определенных организаций из-за высокой потребности в их времени для других инициатив ».
Стоит попробовать? Уже есть много организаций, которые серьезно и целеустремленно внедрили сбалансированную систему показателей и добились кардинальных изменений в ее управлении и преимуществах.
Возможно, это то, что нужно каждому бизнесу в наш век конкурентных и меняющихся рынков.
