Многие из нас - люди, которые «говорят» об изменениях в организациях, а также в людях, особенно в организациях-участниках; но на самом деле очень немногие из нас, которые ежедневно предпринимают действия по изменению, у кого есть новое видение организаций, к которым мы принадлежим, и которые хотят претворять в жизнь, а группа людей, которые стремятся прилагать усилия, используя энергию и ресурсы, еще меньше. собственные, чтобы помогать в процессах индивидуальных изменений (собственных и других), а также в организациях и компаниях.
Часто кажется, что высшие руководители и их управленческая команда ориентированы - как только они почувствуют себя «в безопасности» в своих конкурентных преимуществах - на предотвращение и блокирование любого нового вмешательства в контекст, в котором работает организация. Это «желаемое» чувство безопасности со стороны менеджеров, которое часто сопровождается «пребыванием в зоне комфорта», воспринимается теми руководителями на тактическом уровне, которыми обычно являются менеджеры.
Последние, убежденные в том, что стратегия «правильная», также предпочитают «что-то не меняется». Очень часто при основной реинжиниринге большинство изменений начинается на уровне управления, поскольку предполагается, что это уровень, который больше всего сопротивляется изменениям.
Вы уже знакомы с определением того, кто такие менеджеры, которое я сформулировал в течение долгого времени и обнаружил, что оно получило широкое признание: «Менеджеры - это люди, которые ищут инструкции, которые никогда не приходят… и которые должны выполняться они (менеджеры) через подчиненных, которые НЕ заинтересованы в их подчинении ».
Когда менеджеры (тактический уровень) обнаруживают, что они не получают новых и необходимых директив от высшего руководства (менеджеров и стратегический уровень), ориентированных на новые вызовы и вызовы, и в текущей ситуации неизменности, они сталкиваются с трудностями в достижении результатов через другие которые являются его подчиненными, предпочитают не думать о внесении улучшений и изменений в свои головы. Как сказал нам менеджер по административным и финансовым вопросам: «У меня уже слишком много проблем с тем, за что я отвечаю, поэтому я не хочу больше слышать о каких-либо изменениях, поскольку это сделало бы мою работу сейчас невозможной, это сложно, и я не хочу, чтобы это стало невозможно ". Или коммерческий директор сервисной компании: «Если вышесказанное не изменится, я никоим образом не собираюсь поднимать шум. У меня уже слишком много проблем там, где я нахожусь.В конце концов, именно топ получает лучшие «бонусы» за результаты работы фирмы ».
Таким образом, менеджеры составляют особую группу внутри всех организаций, где их можно считать «ветчиной в бутерброде». Руководство организации ожидает, что они будут внедрять улучшения и действовать таким образом эффективно и результативно, но они не всегда предоставляют им даже необходимые ресурсы для проведения изменений и улучшений. Конечно, подчиненные часто мало заинтересованы в сопутствующих изменениях. История многих организаций и компаний в латиноамериканских культурах показывает, что «тех, кто рискует, не всегда вознаграждают, но много раз они могут быть наказаны».
Существует что-то, что является неоспоримым сегодня. Во-первых, одной из основных функций менеджеров является развитие навыков, которые позволяют им воспринимать контекст с другой точки зрения, отличной от обычной, а также, в идеале, воспринимать новый контекст, который проходит обучение, как с текущей точки зрения, так и с новой точки зрения. видение. Менеджеры - это звено в цепи, которая связывает то, что менеджеры имеют в голове (образно, поскольку на самом деле это находится в их сознании), с тем, что их подчиненные должны «делать».
На многих курсах, семинарах, семинарах и конгрессах менеджеры говорят нам, что они находятся под сильным давлением - что абсолютно верно - что у них нет всех необходимых им ресурсов, что тоже верно, и что они сокращают так много времени. что они должны достичь таких целей, как (немного) ресурсов, которые им фактически были выделены (что также верно). И все это создает для них бесконечные проблемы, которые они должны решить, и поэтому у них не так много времени, чтобы «даже внести дополнительные изменения для дальнейшего улучшения».
Столкнувшись с этим потоком опасений, с которыми менеджеры сталкиваются ежедневно в организациях - и где многие из них являются правдой, - менеджер воспринимает и рассматривает изменения как дополнительную проблему, и, конечно же, его естественная реакция: Достаточно!
Но, будучи честными, мы должны сказать вам и поделиться этим:
В действительности ожидается, что они будут управлять изменениями, предполагая, что если ничего не изменится, они им не понадобятся; Другими словами, если сегодня все оставалось стабильным, как было до вчерашнего дня, и все подчиненные действовали соответствующим образом, то естественно возникает вопрос, который задает руководство: для чего нужны менеджеры, или, вернее, почему мы платим нашим сотрудникам? менеджеры? И это очень часто восприятие пика, с которым менеджеры должны жить в своей работе в организациях.
Менеджерам это может нравиться, а может и не нравиться, и поэтому они не хотят разделять вышеизложенное мышление, но пока они не станут менеджерами, у них может не быть другого выбора, кроме как жить с этим. Поэтому вам нужно приступить к работе, чтобы «что-то изменить».
Если менеджеры не вносят изменений, они могут быть уверены, что в какой-то момент необходимо ввести в действие специальный механизм (со стороны руководства компании с помощью внутренних или внешних консультантов или без них), чтобы ситуация изменилась. Некоторые организации создают функции и подразделения, предназначенные для работы с изменениями (общее качество, организация и методы, обучение, обслуживание клиентов и другие), и даже имеют некоторых «внутренних консультантов».
Когда стимулы контекста воздействуют на организации и оказывают давление на них таким образом, что изменяет их выживание и воспринимается руководством, они переходят к внесению необходимых модификаций и изменений с учетом новой «реальности контекста». И изменения должны производиться через управленческую команду, которая, в свою очередь, может получить помощь внутренних консультантов. Сигналы, которые подаются в повседневных действиях внутри организации, должны быть достаточно заметными в глазах всех, чтобы их можно было объединить в команду и изменить ситуацию; но обычно это не так. И тогда решение, которое, похоже, находится в руках менеджеров, - это нанять внешних консультантов.
Давайте посмотрим ниже некоторые переменные и компоненты, связанные с изменениями в компаниях и организациях.
Когда изменения происходят очень незначительно или незаметно, как человек, так и организации имеют в своем распоряжении большие возможности для приспособления и адаптации к контексту, в котором они действуют. Но в той степени, в которой скорость изменения изменяется, традиционные механизмы аккомодации, адаптации и ассимиляции могут оказаться недостаточными (Чарльз Р. Дарвин, «Происхождение видов», 1859).
Мы можем сказать, что изменение в упрощенной форме является отходом от статус-кво и подразумевает смещение от текущей ситуации к желаемой ситуации, когда весьма вероятно, что существует необходимость изменить, среди прочего, цели, видение и процессы., Р. Голембевски («Иронии в развитии организации»; Нью-Брансуик, Нью-Джерси: Transaction Publishers, 1990) предполагает, что разные обменные курсы могут привести к возникновению трех обменных курсов.
Изменение «Альфа», при котором и переменные, и измерения остаются постоянными; «Бета» изменение, при котором изменяются как переменные, так и измерения; и изменение «Гаммы», где в дополнение к изменению, упомянутому в «Бета», есть сдвиг парадигмы, который подразумевает больший скачок в измерениях.
Элвин Тоффлер («Создание новой цивилизации», Plaza & Janes, 1995) ссылается на три «Т»: традицию, переход и трансформацию, подчеркивая необходимость того, чтобы организации «этой новой волны» нуждались в способности развиваться. определенные трансформационные навыки, необходимые для работы в сильно меняющемся контексте. Питер Сенге («Пятая дисциплина»; Doubleday, 1990) предполагает, что «успешными» организациями являются те, для которых характерно наличие организационных участников, которые обладают навыками не только для обучения, но и для отказа от «традиционных» практик и концепций.
Организационное развитие - это дисциплина / наука / искусство, которые посвятили больше всего энергии объяснению - и, в конечном итоге, эффективному прогнозированию - поведения организаций, находя поддержку и поддержку в поведенческих науках.
Несколько лет назад Эрик Гейнор разработал работу для «Аргентинского института финансовых руководителей», которая была опубликована в журналах «Финансовые руководители» (май 1996 г. и ноябрь 1997 г.). Там он упомянул сложность интеграции различных концептуальных рамок («Лучшие теории») с различными практиками («Лучшие практики»).
Исследователи и ученые приложили усилия для разработки концептуальных рамок, направленных на прогнозирование того, как некоторые переменные, в частности, могут повлиять на результаты деятельности организации, а с другой стороны, консультанты и практики применяли «Лучшие практики», которые были изменены с течением времени., Из-за разнообразия «лучших теорий» между собой, различия между «передовыми практиками» и отсутствия интеграции между ними возникает необходимость знать масштаб дилеммы, с которой сталкиваются предприниматели, директора и руководители компаний, которые срочно нуждаются в решения проблем, с которыми они сталкиваются в своей повседневной деятельности в своих организациях.
Являясь ведущей мировой организацией в области организационного развития, «Институт организационного развития» подчеркивает, что даже в рамках сообщества экспертов в области организационного развития это разделенное сообщество («Организации и изменения», опубликовано Международным регистром. специалистов по организационному развитию, Институт OD: Честерленд, Огайо).
В работе, разработанной Эриком Гейнором для «Аргентинского института финансовых руководителей», которая была опубликована в журнале «Финансовые руководители», упоминается ряд различных методологий и практик, разработанных консультантами и практиками за последние 30 лет. лет во время выполнения своих консультативных вмешательств, некоторые из которых:
- Общее управление качеством Обзор обеспечения качества Контрольная самооценка Управление взаимоотношениями с клиентами Расширение возможностейУправление цепочкой поставокКруги качестваУчастие в принятии решенийОрганизационный коучингУправление временемБенчмаркингЭмоциональный интеллектКорпоративное управлениеСбалансированное управление оценочными картами Телемаркетинг - Услуги по обслуживанию клиентов Реинжиниринг бизнес-процессов ISO 9000 Организационная логистикаРазвитие организацииОдновременное проектированиеРазвертывание функции качестваПостоянное совершенствованиеСвоевременное производствоУправление на основе времениОплата за навыки Расширение диапазонаРасширение прав и возможностейМаркетингНейромаркетингСтратегическое управление Конференция по поиску будущегоСамостоятельная работа Теория ZОдноминутный менеджерОрганизационная культураРаспределениеРазмещениеРазмерыОрганизационная трансформацияВнедрение CoveyLeaders Development ResizingManagement walking (Management by walk around) SigmaLean ManagementУправлениеПанель управления Стоимость на основе активностиМенеджмент Информационная системаМенторингУправление целямиЦентры оценкиФокус-группыНейролингвистическое программированиеУправление компетенциямиШесть сигмУправление экономичностьюУправлениеПанель управления Стоимость на основе активностиМенеджмент Информационная системаМенторингУправление целямиЦентры оценкиФокус-группыНейролингвистическое программированиеУправление компетенциямиШесть сигмУправление экономичностью
В своей работе Эрик Гейнор Баттерфилд указывает, что средний «полезный» срок службы этих «лучших практик» варьируется и составляет порядка 10 лет, с более продолжительным сроком службы, как в случае управления по целям, и короче, чем в практике тайм-менеджмента.
Этот «неполный» список, мягко говоря, составляет порядка 60. И теперь легко понять, почему сопротивление некоторых предпринимателей и директоров компаний принять новые и более эффективные методы, провозглашенные консультанты и практики (опытный читатель заметит, что другие практики / методологии, которые не оказали такого большого воздействия или их полезный срок службы был короче, не были включены).
Очевидно, что если средняя продолжительность этих практик составляла порядка 10 лет, а они действовали около 40 лет, то более семи из них существовали одновременно, то есть одновременно. ! То есть количество предложений консультантов для предпринимателей и менеджеров компаний превысило семь для одного и того же момента организационной жизни, и в целом это произошло, когда организация еще не в полной мере воспользовалась практикой, которая Это старомодно, как часто говорят собственные советники и консультанты компании.
Поэтому, как минимум, консультанты предлагали предпринимателям и руководителям компаний более 7 одновременных методов «как уникальные решения и всегда более эффективные, чем предыдущие, которые они сами заменили». Если бы я был предпринимателем и услышал это от консультанта, я должен признать, что тоже был бы сбит с толку!
Упомянутые выше методы и методологии были признаны их промоутерами «передовой практикой» и были нацелены на определение того, что характеризует эффективную компанию, главным образом на выбор независимой переменной, которая могла бы оказать значительное влияние на результаты бизнеса., Давайте теперь перейдем к изучению вкладов ученых и исследователей, которые больше связаны с «описанием», чем с рецептом. Их вклад обычно основан на разработке концептуальных основ и эмпирических данных в результате систематических исследований. Они также внесли значительный вклад в развитие организаций и предприятий. Давайте посмотрим на некоторые из этих «лучших теорий», подробно описанные автором (ами), поскольку они были включены в «современное состояние» поведенческих наук и соответствующим образом применялись для улучшения управления и повышения эффективности корпораций.
Альфред Д. Чендлер: «Стратегия и структура», MIT Press, 1962.
Альфред П. Слоан: «Мои годы с GN», Sidgwick & Jackson, 1965.
Элвин В. Гоулднер: «Образцы промышленной бюрократии», Routledge & Kegan, 1955.
Амитаи Этциони: «Современные организации», Прентис Холл, 1964.
Арнольд С. Танненбаум: «Контроль в организациях», Мак Гроу-Хилл, 1968.
Б. Ф. Скиннер: «Поведение организмов»; Appleton-Century-Crofts, 1938.
К. Норткот Паркинсон: «Большой бизнес», Weidenfeld & Nicholson, 1977.
Карл Фрост и Р. Рух, Дж. Уэйкли: «План Скэнлона для OD»; МГУ, 2001
Чарльз Э. Линдблом: «Процесс разработки политики», Прентис, май 1968 г.
Чарльз Перроу: «Организационный анализ: социологический взгляд», Брукс / Коул, 1970
Честер И. Барнард: «Функции исполнительной власти», издательство Гарвардского университета, 1938.
Крис Аргирис: «Личность и организация» - Harper & Row, 1957; И Шон, Д.: «Организационное обучение: теория перспектив действия», Аддисон-Уэсли, 1978.
Д. Кац и Р. Кан: «Социальная психология организаций», Нью-Йорк, Джон Вили, 1978.
Д.А. Мак Клелланд: «К теории приобретения мотивов», американский психолог, 1965.
Дэниел Гоулман: «Эмоциональный интеллект», Bantam Books, 1995.
Дэвид Сильверман: «Теория организаций», Heinemann, 1970.
Дерек Пью и DJ Hickson: «Организационные структура в ее контексте: программа Aston », Gower Publishing, 1976.
Дуглас МакГрегор:« Лидерство и мотивация », MIT press, 1966.
Э. Фриц Шумахер: «Маленькое - это прекрасно: изучение экономики так, как будто люди имеют значение», Blond & Briggs, 1973.
Э. Уайт Бакке: «Узы организации», Archon Books, 1966.
Эдгар Х. Шейн: «Организационная психология. ", Prentice-Hall, 1980.
Эдвард Э. Лоулер III:" Заработная плата и развитие организации ", Addison-Wesley, 1981.
Эллиот Жак:" Общая теория бюрократии ", Heinemann, 1976.
Элтон Мэйо:" Социальные проблемы индустриальная цивилизация », Routledge & Kegan, 1949.
Эрик Трист и другие:« Организационный выбор », Тависток, 1963.
Фред Э. Фидлер:« Теория эффективности лидерства », McGraw Hill, 1967.
Фредерик Герцберг:« Управленческий выбор: быть эффективным и быть человечным », Доу Джонс - Ирвин, 1976.
Фредерик В. Тейлор: «Научный менеджмент», Harper & Row, 1947.
Герт Хофстеде: «Культуры и организации: программное обеспечение разума» Мак Гроу-Хилл, 1991.
Джеффри Викерс: «Системы ценностей и социальный процесс», публикации Тавистока, 1968.
Гарри Браверман: «Труд и монополистический капитализм», издательство Monthly Review, 1974.
Анри Файоль: «Общее и промышленное управление», Pitman, 1949.
Генри Минцберг: «Структуры по пятеркам: разработка эффективных организаций», Прентис-Холл, 1983.
Герберт А. Саймон: «Новая наука об управленческих решениях», Harper & Row, 1960.
Джеймс Бернхэм: «Управленческая революция», Penguin, 1962.
Джеймс Д. Томпсон: «Организации в действии», Mc Graw-Hill, 1967, Джеймс Дж. Марч: «Решения и организации», Блэквелл, 1988.
Джеффри Пфеффер и Джеральд, Р. Саланчик: «Внешний контроль организаций: перспектива зависимости от ресурсов», Harper & Row, 1978.
Джоан Вудворд: «Промышленные организации: теория и практика », Oxford U. Press, 1965.
Джон Кеннет Гэлбрейт: «Новое индустриальное государство», Penguin, 1969.
Карл Э. Вейк: «Социальная психология организации». Addison-Wesley: 1969.
Кеннет Э. Боулдинг: «Организационная революция», Харпер, 1953.
Л. Фестингер: «Теория когнитивного диссонанса»; Роу-Петерсон, 1957.
Лоуренс П. и Халл; Р.: "Принцип Питера", Уильям Морроу, 1969.
Линдалл Урвик и Эдвард Бреч: "Создание научного менеджмента", Питман, 1950.
Мэри Паркер Фоллетт: «Творческий опыт», Longmans, 1924.
Макс Вебер: теория социальной и экономической организации », Free Press, 1947
Майкл Т. Ханнан и Джон Х. Фриман:« Организационная экология », издательство Гарвардского университета, 1988.
Мишель Крозье: «Бюрократический феномен», публикации Тавистока, 1964.
Оливер Э. Уильямсон: «Экономическая организация», книги Уитшифа, 1986.
Пол Р. Лоуренс и Джей У. Лорш: «Организации и окружающая среда», Гарвард, 1967.
Питер Ф. Друкер: «Практика менеджмента», Harper & Row, 1954.
Филип Селзник: «TVA и низовые круги»; Беркли, 1949.
Раймонд Майлз и Чарльз С. Сноу: «Организационная стратегия, структура и процесс», Мак-Гроу-Хилл, 1978.
Ренсис Лайкерт: «Новые модели управления», Мак-Гроу-Хилл, 1961.
Роберт Михелс: «Политические партии», Довер, 1959.
Роберт Р. Блейк и Джейн С. Мутон: «Управленческая сетка III», Gulf Publishing, 1985.
Розабет Мосс Кантер: «Изменение Masters: Корпоративные entrepeneurs на работе», Аллен и Анвин, 1984.
Томас Дж Питерс и Роберт Х. Уотерман: «В поисках совершенства: уроки из Америки «s лучшие перспективе компании, »Harper & Row, 1982.
Том Бернс: «Промышленность в новую эпоху», Новое общество, 1963.
Виктор Х. Врум: «Теория организации», Penguin Books, 1990.
Виктор Томпсон: «Современная организация». Нью-Йорк: Кнопф, 1967
Уилфред Браун: «Исследование в менеджменте», учебные книги Heinemann, 1960.
Уильям Х. Уайт: «Организатор» Пингвин, 1960.
Уильям Оучи: «Теория Z: как американский бизнес может ответить на вызовы Японии», Аддисон-Уэсли, 1981.
Во время Конгресса по организационному развитию, проведенного в Буэнос-Айресе, Аргентина в 1999 году под эгидой «Института организационного развития» под председательством доктора Дональда Коула, Эрик Гейнор также упомянул большое количество «передовых практик», упомянутых выше. также за превосходный и трансцендентный вклад ученых и исследователей, включенных в предыдущий абзац под названием «Лучшие теории». Каждый из этих авторов внес значительный вклад в науку о поведении, организационном поведении и организационном развитии.
Все они «действовали бы как консультанты и практики» по разным дорожным картам в своих усилиях по повышению эффективности и результативности организации. Выбор, который они делают в отношении своих соответствующих основных «независимых» переменных, различен, как и в большинстве случаев их модерирующие или промежуточные переменные.
Эрик Гейнор предполагает, что, если бы каждый из этих авторов предпринял консультационное вмешательство, их выбор «точки входа» для указанного вмешательства отличался бы так же, как и их точка зрения и ориентация на изменения - организационное развитие. Мы упомянули более 60 известных авторов, некоторые из которых внесли огромный вклад, например, Герберт Саймон (1958), получивший Нобелевскую премию по экономике за работу по «микроэкономике».
Каждый день мы знакомимся с практикой консультантов компании, которые считают вклад Фредерика Тейлора поверхностным, не принимая во внимание тот факт, что, возможно, никто никогда не мог сравниться с работой Тейлора по «разному вознаграждению разных людей». Теория бюрократии ошибочно применяется большинством консультантов, которые даже игнорируют два основных аспекта, по которым Макс Вебер развивал свою работу.
На этом Конгрессе Эрик Гейнор продемонстрировал доказательства того, что подавляющее большинство директоров и руководителей компаний в Латинской Америке знают не более 5% концептуальных основ, соответствующих различным авторам, упомянутым в разделе «Лучшие теории». Даже зная имя автора, не более четверти полностью знают, какой важный вклад они вносят.
Нам предстоит долгий путь. В этой короткой статье мы хотим поделиться с читателем важностью обращения к источникам как «лучших практик», так и «лучших теорий» и показать сложность «наблюдаемого явления», которое требует рассмотрения сложной ситуации. и разнообразны - как и организация - сложным и разнообразным образом. На этом этапе опытный читатель, который принимает во внимание количество практик вмешательства и объединяет их с различными учеными и исследователями, несомненно, пришел к выводу, что существует большое количество вариантов, которым следует следовать в процессе выбора наилучшего вмешательства в развитие. Организационные.
Если нам удалось привлечь внимание читателя к важности изучения «из источников» различных вариантов, доступных им при проведении консультационного вмешательства, мы должны быть польщены. Хорошее начало. Огромное количество вмешательств и консультационных услуг в компаниях, где они не увенчались успехом - более 50% в случаях реинжиниринга - показывает необходимость для самого консультанта извлекать уроки из имеющегося запаса знаний, к которому он может иметь доступ., Если бизнес-консультанты продолжают игнорировать «Лучшие теории», они идут к скудным результатам, которые должны быть хорошо заметны их Клиентам. Они еще успевают получить признание за осуществление своей профессии по изменению и организационному развитию,хотя, как это ни парадоксально, изменение и развитие Клиента, возможно, больше связано с «их собственным изменением и развитием», чем с самим Клиентом.
- Попытка объединить «концептуальное» с «передовым опытом»
В Соединенных Штатах Северной Америки возникло то, что известно под названием «Организации с высоким уровнем вовлеченности и приверженности», которое принадлежит движению «Качество жизни на работе», появившемуся в 1970-х годах. Прошлый век.
В «Организации с высоким уровнем вовлеченности и приверженности» (AIC) включен ряд управленческих практик, направленных на устранение или, по крайней мере, сокращение традиционного подхода, который ставит потребности людей в соответствие с потребностями организации.
Одна из основных практик управления, которая была принята, называлась «Обогащение на рабочем месте» (обогащение на работе). Теперь мы собираемся перейти к истории Job Enrichment, которая имела среди своих предков «Специализацию работы», «Смена должностей» и «Расширение вакансий».
Фредерик Тейлор («Принципы научного менеджмента»; Harper & Row - 1911) проделал монументальную работу, в значительной степени направленную на повышение производительности и производительности внутри компаний, в основном промышленных, которые были достигнуты в результате сильного Рабочая специализация.
Однако ухудшение состояния и многие негативные последствия чрезвычайно высокой специализации стали показывать, что существует «предел», за которым специализация и разделение труда отрицательно сказываются как на производительности, так и на здоровье людей. Ч. Р. Уолтер и Р. Гест («Человек на конвейере»; издательство Гарвардского университета - 1952) провели в 50-х годах прошлого века исследование, посвященное удовлетворенности рабочих в автомобильной промышленности, и обнаружили, что Большинство из них были разумно удовлетворены получаемой заработной платой, а также общими условиями работы и качеством лечения, полученного от начальства.Однако подавляющее большинство этих же рабочих выразили очень высокую степень неудовлетворенности «работой, которую они выполняли сами».
Естественный вывод из этой и других работ заставил многих директоров и менеджеров в организациях начать осознавать, что специализация в работе может иметь сильную положительную связь с производительностью и эффективностью, но по мере того, как специализация приобретала большее значение, За определенным пределом это также может привести ко многим негативным и дисфункциональным последствиям.
Как способ уменьшить эти негативные эффекты, практика «ротации должностей» возникает почти сразу после выполнения этих работ, которая в основном состоит из смены работников на разных должностях с учетом основного предположения, что у людей есть определенное разумное время. в котором мы можем выполнять рутинные, повторяющиеся и узкоспециализированные работы. Следует отметить, что вращение в процессе работы означает, что узкоспециализированные задачи продолжают выполняться даже в рамках одной основной функции - например, установка шайбы «после» установки винта - или установка гайки после установки шайбы., До этого момента единственное, что делал рабочий, - это ставил шайбы после того, как «кто-то» вставил болт, а другой рабочий ставил гайку после того, как кто-то установил шайбу. Вращение на работе заключалось в том, что человек, ставивший шайбы, останавливал и переходил к установке гаек, что было изменением, но ни в коем случае не радикальным. Хотя многие организации в Соединенных Штатах Америки приняли эту передовую практику, они не всегда достигли ожидаемых результатов, как в случае с Ford Motor Company и Prudencial Insurance (Рик В. Гриффин: «Разработка задач: комплексный подход»; Скотт-Форесман - 1982).
Мы можем сделать вывод, что ротация должностей может быть полезна в том смысле, что люди «знают», что делают другие и что связано с «другими задачами» в организации, но мы не должны предполагать, что сами по себе мы должны добиться улучшений в продуктивность, особенно в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Естественно, появляется новый способ визуализации отношений между людьми и работой, который состоит из «Расширения работы», что означает шаг за пределы специализации в работе и ротации должностей. В рамках практики «Расширение работы» несколько задач объединяются в одном человеке; Следуя предыдущему случаю, тот же человек согласно этой новой практике теперь установит шайбу и «также» гайку. На практике это означает, что у рабочих теперь больше задач, чем они делали раньше, и усилия по их выполнению - как это было в случае с AT&T и другими крупными корпорациями - не всегда оправдали ожидания. См.: Х. Конант и М. Килбридж «Междисциплинарный анализ расширения рабочих мест: технология, стоимость,и поведенческие последствия »; Обзор производственных и трудовых отношений за 1965 год.
Несомненно, как ротация должностей, так и удлинение должностей в некоторой степени положительно повлияли на высокую специализацию должностей, но результаты на горизонте не слишком волновали менеджеров и начальство; рабочие не чувствовали, что их работа действительно обогатилась. Это было похоже на «то же самое».
Так возникает превосходная работа Фредерика Герцберга и других («Мотивация к работе»; Wiley and Sons - 1959), известная под названием «Улучшение работы» или обогащение на работе. См. Также: Фредерик Герцберг: «Работа и природа человека»; World Publishing Co. - 1966 и «Еще раз: как мотивировать сотрудников?»; Harvard Business Review - 1968). Согласно этому подходу Герцберга, идея состоит не в том, чтобы добавлять к вашей работе дополнительные задачи, которые представляют собой горизонтальную нагрузку, а в том, чтобы обогатить вашу работу, которая больше ориентирована на вертикальную нагрузку.
Мы не должны забывать, что Фредерик Герцберг опирается на монументальный вклад Джеймса Марча и Герберта Саймона («Организации»; Wiley & Sons - 1958), которые определили некоторые аспекты, на которых Герцберг построил свою модель обогащения в действии. Для Марч и Саймон люди, связанные с организацией, обычно принимают два разных типа решений:
к. согласование, связанное с уровнем удовлетворенности участников организации, их относительной (низкой) текучестью кадров и их тенденцией оставаться в компании; что контрастирует с
b. решение производить, которое может быть связано с определенным уровнем неудовлетворенности.
К этому следует добавить вопросы, сделанные этими двумя превосходными авторами относительно взаимосвязи между переменной «удовлетворенность сотрудников» и «уровнем производительности». До этого многие были заинтересованы в повышении уровня удовлетворенности работой в рамках основной гипотезы о том, что удовлетворенный сотрудник является продуктивным сотрудником, в то время как для Марча и Саймона эта взаимосвязь не столь ясна или однозначна. Определенная степень неудовлетворенности иногда ассоциируется с высокой степенью продуктивности, и также возможно, что наиболее продуктивные сотрудники являются довольными сотрудниками.
Возвращаясь теперь к Фредерику Герцбергу, мы определяем, что эта вертикальная рабочая нагрузка, которую автор представляет вместо горизонтальной нагрузки, которой они подвергались в рамках «ротации работы и удлинения работы», включает следующие аспекты (Moorhead & Griffin: «Организационное поведение: Управление людьми и организациями »; Houghton Mifflin - 1995):
1. Персонал должен отвечать за то, что он делает. Обратите внимание, что мы говорим об одном слове - англицизме - которое является ответственностью и НЕ является опечаткой. Мы имеем в виду не ответственность, а ответственность, связанную с необходимостью отвечать за то, что мы делаем неправильно. (Очень вероятно, что в латиноамериканских культурах многие люди не отвечают клиентам за неправильные действия, которые они делают в своих компаниях, из-за того, что у нас нет подходящего слова. В английском языке существует четкое различие между ответственностью (ответственность) и подотчетность.
2. Рабочие должны быть убеждены, что они делают что-то важное, что связано с ориентацией Дэвида А. Мак Клелланда на достижения («К теории приобретения мотивов»); Американский психолог - 1965).
3. Каждый участник организации должен получать прямую и четкую обратную связь относительно своей работы и ожиданий, которые от него возлагались. (См.: «Профессиональное самоубийство или организационное убийство» доктора Дональда У. Коула и Эрика Гейнора Баттерфилда; изд. Международный институт организационного развития, Latinamerica - 2003).
4. Было показано, что люди более продуктивны в той мере, в какой они сами могут в какой-то мере определять свой собственный темп работы, уровень активности и уровень «собственного и стимулирующего» стресса. Конечно, это не всегда возможно, но стандарты, к которым обычно привык персонал, можно улучшить.
5. Любая работа требует ряда ресурсов, которые необходимы для эффективного выполнения своей работы. И одна из задач руководства и начальства - предоставить действительно необходимые ресурсы.
6. Люди в целом могут жить с очень болезненным прошлым, а также с настоящим, не идеальным, но в любом случае нам нужно «заглянуть в желаемое будущее» (Эрик Гейнор Баттерфилд: Конгресс по организационному развитию; Аргентина - 1997), Следовательно, и в связи с этим, начальство должно учитывать потребности и возможности своих сотрудников с точки зрения обучения новым навыкам, новой работы и обучения, чтобы справиться с проблемами и возможностями в будущем.
С целью точной иллюстрации концепции и соответствующей практики, упомянутой Фредериком Герцбергом, ниже приводится статья автора в Harvard Business Review - 1987, которая была включена в Moorhead & Griffin (уже процитировано), где делается ссылка на « вертикальная нагрузка на работе », который воспроизводится дословно и на английском языке (существует 7 принципов, и каждый из них сопровождается некоторыми мотивационными факторами или побуждающими силами:
«Принцип A: удаление некоторых элементов контроля при сохранении подотчетности. Участвующие мотиваторы: ответственность и личные достижения
Принцип B: Повышение ответственности людей за свою работу. Участвующие мотиваторы: ответственность и признание.
Принцип C: Предоставление человеку полной естественной единицы работы (модуль, подразделение, площадь и т. Д.). Участвующие мотиваторы: ответственность, достижения и признание.
Принцип D: наделение сотрудника дополнительными полномочиями в его деятельности; свобода работы. Мотиваторы: ответственность, достижения и признание.
Принцип E: Предоставление периодических отчетов непосредственно самому работнику, а не руководителю. Мотиваторы: внутреннее признание.
Принцип F: введение новых и более сложных задач, которые ранее не передавались. Мотиваторы: рост и обучение.
Принцип G: Поручение людям конкретных или специализированных задач, позволяющих им стать экспертами. Вовлеченные мотиваторы: ответственность, рост и продвижение.
Разные исследователи обнаружили несопоставимые результаты в результате своих оценок действующих программ обогащения. Работа, разработанная в Texas Instruments (Э. Вид: «Расширение рабочих мест в Texas Instruments очищается»; Новые перспективы в расширении рабочих мест - 1971), показывает улучшения в сокращении затрат, улучшении производительности по некоторым показателям и меньшей текучести кадров в работе. часть рабочих. Но с другой стороны, в других компаниях положительных результатов достичь не удалось (Griffin & McMahan: «Мотивация через проектирование работы»).
В книге Moorhead & Griffin (уже цитированной) упоминаются некоторые критические замечания в отношении этой управленческой практики обогащения рабочих мест, которые воспроизводятся ниже, также буквально и на английском языке:
Другие конкретные критические замечания по поводу обогащения вакансий включают следующее:
1. Многие сообщения об успехе программ повышения квалификации носили евангельский характер; то есть авторы этих исследований переоценивают потенциальные выгоды от расширения занятости и сводят к минимуму его недостатки.
2. Оценка программ расширения занятости часто была методологически некорректной. Многие исследования были плохо спланированы, поэтому результаты требуют альтернативных объяснений.
3. В литературе сообщалось о нескольких неудачах, хотя некоторые программы повышения квалификации, вероятно, не достигли своих целей. Без информации об этих неудачах сложно получить полное представление об обогащении профессии.
4. Ситуационные факторы оценивались редко. Некоторые ситуации, вероятно, более благоприятны для усилий по увеличению занятости, чем другие. К сожалению, мы не выработали понимания факторов, которые приводят к успеху или неудаче.
5. Экономические данные об эффективности расширения занятости редки. Поскольку расширение рабочих мест часто является дорогостоящим предложением, менеджерам необходима тщательно разработанная процедура оценки затрат и преимуществ метода. Такие процедуры не разработаны »(Дж. Ричард Хакман:« О грядущей кончине обогащения труда »; в« Человек и работа в обществе »- 1975).
У нас есть другие методы управления, связанные с подходом «высоко вовлеченных и преданных делу организаций», такие как участие в принятии решений, самостоятельные группы, полное управление качеством, инновационные планы компенсации, устранение иерархических уровней и устранение или сокращение бюрократической практики, среди прочего.
Мы собираемся взять несколько минут - перерыв не более 15 минут - и по возвращении мы должны провести некоторую динамику, чтобы попытаться связать знания, которыми мы поделились в этот день, с опытом и опытом вас, участников.
И, возможно, нам придется отложить применение других методов управления, упомянутых выше, до завтра.
Спасибо вам большое за обмен. И хорошо отдохнуть, хоть и недолго.
