Один из вопросов, который участники Конгресса по организационному развитию чаще всего задавали нам, касался переменной Change. Другой интересный аспект, который был причиной многих дискуссий, связан с тем, «какая необходимость визуализировать предпочтительный сценарий будущего, когда текущий является удовлетворительным», а область открытой дискуссии была связана с тем, «почему невзгоды так важны».
По мнению подавляющего большинства участников, Аргентина в целом находилась на стадии, когда кто-то определил ее как «возрождение» и с высоким потенциалом роста в результате перспективы расширения рынков.
Теперь, по мнению многих аргентинцев, в нашем распоряжении находится глобальный рынок, который в несколько раз увеличивает наш текущий местный рынок, и особое внимание было уделено возможностям соседней с нами страны Бразилии. Правители разных стран Латинской Америки - возможно, в значительной степени движимые тем, что происходило в наиболее экономически развитых странах - решили участвовать в процессе глобализации, предполагавшем доступ к неограниченному рынку.
Что происходит, так это то, что, возможно, они не смогли провести различие между теми, кто изначально продвигал эту меру, и причинами, которые у них были, которые иногда могут совпадать или не совпадать с причинами тех стран - менее развитых, - которые присоединились позже. Что произошло 2000 лет назад? Мы считаем, что это хорошо принять во внимание, хотя последствия уже налицо.
Два тысячелетия назад римский император Август считал свое намерение захватить другие рынки «за пределами своих границ» отличным от (местной) политики другого римского императора, в данном случае Адриана.
Последний предпочел закрыть границы Рима. Августа сильно искушали сабинянки, чужие женщины, что, конечно, было достижимо.
Но иногда их цена связана с «потерей собственного». С глобализацией происходит аналогичное явление; Иногда нас соблазняет огромный глобальный рынок, не принимая во внимание то, что может случиться с нашим собственным рынком.
На этой короткой конференции мы обнаруживаем больше деловых людей и предпринимателей пропорционально общему количеству участников по сравнению с теми, кто присутствовал на Конгрессе, поэтому мы собираемся приложить усилия для обоснования некоторых концепций, чтобы изучить их применимость в руках бизнесменов.,
В принципе, мы хотим уточнить, что то, что происходит с точки зрения обмена, - это только верхушка айсберга, и было бы хорошо, если бы мы приняли эту оценку во внимание. Технологическая, коммерческая и финансовая глобализация представляет собой мощный механизм, который должен привести к большим преобразованиям, которые, конечно, намного превосходят те, которые мы переживаем.
Возможно, мы переживаем только начало изменения, которое обычно происходит с очень слабыми проявлениями, которые не всегда полностью воспринимаются, что-то похожее на то, что происходит с незаметными и небольшими волнами на пляже, но которые вызывают очень большие волны в выключатель. Компании могут довольно хорошо справиться с небольшими волнами на пляже, поскольку у них есть больше возможностей для размещения, но это не так просто сделать с волнами от буруна. Те, кто смотрел фильм «Эль Науфраго», могут подтвердить это. Чарльз Р. Дарвин («Происхождение видов» - 1859 г.) на протяжении многих лет подчеркивал, что при резком изменении обменного курса обычные механизмы, которые есть в распоряжении людей, с точки зрения приспособления,адаптация и ассимиляция могут оказаться недостаточными.
Чтобы понять, что говорят эксперты в области совершенствования бизнеса и организационного развития, мы должны немного больше познакомиться с пониманием этого феномена, столь важного для выживания и роста компаний, который, в свою очередь, приводит к изменениям.
Проще говоря, мы можем сказать, что изменение представляет собой процесс, посредством которого мы дистанцируемся от существующего положения вещей; Мы уходим от текущего сценария, в котором мы можем - или не можем - чувствовать себя относительно комфортно, - к новому сценарию, который мы визуализируем как более позитивный или предпочтительный. Это подразумевает настоятельную необходимость изменить наше видение, переопределить нашу миссию и изменить цели и процессы.
Обо всем этом могут «подумать и сказать» лидеры, способные задавать вопросы о том, что происходит, но происходит то, что лидерам нужен кто-то, чтобы реализовывать и «делать» вещи иначе, чем то, что они делали до сих пор. Это большое количество людей, которые теперь должны изменить не только свое отношение, но и свое поведение, обычно чувствуют себя очень комфортно в том, что мы называем «зоной комфорта». До сих пор, благодаря всему, чему они учились и платили за это так, как они это воспринимают, они узнали «лучший и более эффективный способ делать что-то».
Более того, они были «учителями» в том смысле, что этот лучший и более эффективный способ ведения дел также совместим «с их интересами и удобством». Как руководство компании или организации традиционно справляется с подобным явлением?
Очень просто: они принимают менеджеров под концепцией, что менеджеры должны быть в состоянии сформулировать «идеи», которые у лидеров есть в головах (метафорически, поскольку на самом деле они находятся в их умах), и эти менеджеры должны убедить людей » делай »дела по плану сверху. Некоторые консультанты и эксперты по совершенствованию бизнеса и организационному развитию назвали это «Лучшая практика» под названием «Согласование».
Теперь у всех вас или, по крайней мере, у подавляющего большинства из вас как предпринимателей и владельцев бизнеса есть менеджеры, руководители или менеджеры на промежуточных уровнях вашей компании. Не могли бы вы рассказать, насколько ваши менеджеры, руководители и менеджеры добиваются успеха в выполнении задач так, как вы хотите или планировали?
И обратите внимание, что здесь мы говорим о выполнении задач «на повторяющейся основе» на основе того, что вы, как лидеры, запланировали сделать.
То есть без изменений, с установленными процедурами, с людьми, которым назначены определенные роли, с четко описанными процессами, с установленными продуктами, которые не изменяются, и с миром повседневных действий, которые НЕ изменяются, даже в этом случае вы уже вы знаете, что дела идут НЕ в соответствии с вашими планами как предпринимателем. Мы говорим, что в соответствии с текущим сценарием, с организационной структурой, которая действует в течение многих лет, со всеми знаниями, которыми обладают члены организации, с повторяющимися продуктами, которые мы производим и продаем в течение многих лет, даже если мы посвящаем себя отражению буквально через пару секунд мы обнаруживаем, что делаем не все наилучшим образом. То есть то, что действительно существует сейчас, несмотря на неизменность, спокойствие и стабильный контекст,и без внесения изменений в правила игры извне, все это не гарантирует, что мы делаем все возможное. А как это возможно? Вы можете найти множество объяснений, и есть одно из них, которое мы не хотим упускать, и оно связано с переменной «время». Со временем все, абсолютно все может испортиться почти естественным образом.
Давайте возьмем в качестве примера различные последствия изменения, которое должно произойти с этим апельсином, который я кладу на стол в данный момент. Если я оставлю апельсин неподвижным, не двигая его, и в течение многих дней он обязательно начнет гнить в той части, которая соприкасается с деревом этого стола (нечто подобное происходит с деревом стола, но оказывается, что это больше незаметные на наших глазах). Я могу найти частичное решение этой проблемы, и мы часто делаем это, когда кладем фрукты в контейнер на определенное время. Чтобы снизу не загнили, переворачиваем.
Приводим их в движение, меняя исходное положение. Конечно, мы можем делать это в течение определенного времени, а не бесконечно. Можно сказать, что мы находимся в наличии изменений (только позиции), которые напоминают то, что мы можем назвать переходными изменениями. Переходные изменения - это то, что большинство компаний разрабатывает в течение многих лет, пытаясь адаптироваться к новым ситуациям. Но, как мы видели на простом примере апельсина, изменения его положения недостаточно, чтобы поддерживать его в хорошем состоянии намного дольше. Что же тогда делать? Мы можем создать новый сценарий, отличный от текущего.
Совсем другое дело, поскольку вместо того, чтобы класть апельсин на стол, оказывается, что теперь мы помещаем его в комнату, где есть определенная холодильная среда с температурой, которую мы считали наиболее удобной, и которая называется холодильником. И туда наш апельсин кладем.
Это заставляет нас продлить срок службы апельсина намного дольше апельсина, который мы поместили на этот стол. И мы также можем продлить здоровое существование апельсина еще больше, используя то, что мы узнали о замораживании, а не охлаждении. Вот почему мы больше не называем эти новые разработки именем холодильника, а именем консерватора. И мы можем продлить срок службы этой и многих других апельсинов в этой новой мебели до процентов, превышающих 1000 процентов от первоначальной ситуации. Во всех случаях мы перемещали апельсины, сначала меняя положение того же самого, что было на рабочем столе, но затем мы использовали другие параметры, внося серьезные изменения.Эти важные изменения, когда они становятся более интенсивными и сложными, можно назвать трансформационными изменениями. И когда наши предприятия больше не могут работать просто потому, что то, что мы предполагали, изменяется под действием силы контекста, мы должны подготовиться к внесению трансформационных изменений.
Итак, что делать людям, которые привыкли в компании, менять свою позицию на апельсин каждые два-три дня, чтобы он не гнил, когда мы говорим им положить его в холодильник?
Как вы думаете, как они должны реагировать на эту «идею», исходящую от руководства организации? И что вы думаете о том, как менеджеры должны реагировать, когда вы решаете сверху купить холодильник с морозильной камерой, вместо того, чтобы заставлять множество людей время от времени заниматься тем, чтобы дать апельсинам какое-то движение?
Здесь мы должны особо упомянуть о существовании явления, которое часто оставалось незамеченным многими лидерами, а также консультантами. Хорошо, что как те, кто занимается повседневными проблемами компании, так и те, кто должен иметь другую точку зрения, принимают во внимание, действует ли компания или организация по механизму, который мы назвали «нисходящим консенсусом» или «восходящим»., Эрик Гейнор Баттерфилд обнаружил доказательства того, что многие компании выбирают между этими двумя основными вариантами, особенно в латиноамериканских культурах. Было обнаружено, что в консультационных мероприятиях, где предлагается «продвижение по службе» персонала, некоторые из них предпочитают оставаться на своих обычных должностях (которые ниже предлагаемых). И когда происходит такое явление, вполне возможно, что мы найдем компанию с нисходящим консенсусом.
Специалисты по новым и более совершенным методологиям внедрения изменений, например те, кто внедряет улучшения с помощью нового программного обеспечения, сталкиваются с интересной дилеммой перед лицом предложения об изменении или улучшении, которое они делают высшему руководству. Выслушав предложение, это высшее руководство отправляет его руководителю сектора или подразделения, где изменения можно будет применить с помощью нового технологического инструмента. И эта практика часто именно замедляет и предотвращает изменения, поскольку внедрение новой системы изменит не только жизнь персонала этого отдела, но и, особенно, самого менеджера.Менеджер находится в своей «зоне комфорта» и обычно не хочет получать новые волны, потому что он уже научился справляться с проблемами и постепенно преобразовал волны прибоя в волны пляжа. Более того, многие из них посвятили себя устранению тех, кто приносит новаторские идеи; В общем, менеджеры могут создавать для этих творческих людей особые имена.
Вместо того, чтобы утверждать, что они творческие и имеют новаторские идеи, менеджер довольно часто обращается к ним как к людям, «которые отделяют себя от остальных и кажутся не очень хорошими в командной работе». Таким образом, в компании по-прежнему есть люди, которые время от времени переходят на апельсины.
Что вы знаете об изменениях? Что мы знаем об изменении поведения? Сколько ресурсов и времени тратят лучшие университеты на обучение своих сертифицированных специалистов эффективному противодействию изменениям? Особенно в латиноамериканских культурах этого мало.
Более того, возможно, что для сдачи экзамена в университете нужно «потратить больше времени на то, что профессор хочет услышать как правильный ответ», чем на углубление знаний о других вариантах и доступных подходах.
Удивительно, что в лучших университетах Латинской Америки иногда то, что изучается на уровне бакалавра и магистра, дополнительно углубляется на уровне докторантуры, еще больше укрепляя то, что было изучено на уровне магистра. Не все программы докторантуры в лучших университетах ставят под сомнение то, что магистры уже узнали ранее. Во многих вузах диссертации гораздо ближе к монографиям, чем диссертации. В некоторых университетах наблюдается удивительный феномен, когда мы находим «тезисы», не относящиеся к основным гипотезам, которые необходимо принимать во внимание.
Так что давайте не будем жаловаться, если люди на рабочем месте не хотят меняться, поскольку за много лет до того, как они начали работать, эти же люди были подвержены - вполне возможно - более авторитарному образцу обучения как на рабочем месте. семьи, а также образования.
Трансформационные изменения необходимы в те времена, когда изменения, происходящие вне нашего тела и вне нашей компании, поистине драматичны. Переходных изменений, к которым мы привыкли и которые мы могли терпеть сейчас, недостаточно. Стресс начинает восприниматься как небольшие дозы электрошока, которые изначально были легкими и усиливаются в определенные моменты и ситуации (см.: «Профессиональное самоубийство или организационное убийство» доктора Дональда У. Коула и Эрика Гейнора. Баттерфилд - 2003 г.). Трансформационные изменения заставляют нас каждый день помнить, что мы должны учитывать изменения в нашем Видении, при определении новой Миссии,в постановке новых целей в другом направлении, а также в необходимости создавать - а также убивать - новые продукты и услуги. Но мы не можем сделать это просто потому, что это у нас в голове, потому что мы находимся на вершине компании; это должны делать другие в их повседневных действиях. И здесь начинается одна из дилемм, с которыми ежедневно сталкиваются все лидеры.
Интересный и очень полезный взгляд на этапы изменения, о котором мы упоминали выше, предложен Робертом Голембевски («Иронии в развитии организации»; Нью-Брансуик, Нью-Джерси: Transaction Publishers, 1990). Голембевски указывает на существование разных обменных курсов, которые, в свою очередь, могут порождать разные обменные курсы. Во-первых, у нас есть изменение, которое называется «Альфа», где обе переменные, которые вмешиваются, а также различные измерения остаются постоянными, а с другой стороны, у нас есть изменение «Бета», которое характеризуется тем, что как переменные, так и измерения изменены. Наконец, у нас есть изменение «Гамма», где в дополнение к изменению «Бета» мы должны добавить сдвиг парадигмы, который подразумевает больший скачок в измерениях.
Как мы можем визуализировать изменения, которые происходят в наших компаниях, чтобы лучше осознавать необходимость изменений? Все вы как предприниматели и предприниматели наверняка занимались маркетингом продуктов в течение многих лет, поэтому я могу попытаться извлечь уроки из этого вопроса:
Сколько из вас продавали одни и те же продукты 10–15 лет назад? Кто из вас по-прежнему поддерживает один и тот же дизайн для своих предприятий и компаний? Кто из вас не изменил своих поступков? В одном мы уверены: в прошлом компании во многом напоминали «дойную корову», производившую достаточно хорошее молоко, порядка 23 литров в день. Как и дойные коровы, большинство компаний жили - и жили - в рамках сценария незначительных или нулевых изменений или переходных изменений. Конечно, у нас были взлеты и падения, но было довольно легко приспособиться и противостоять новым ситуациям. Если корова перестала давать 23 литра из-за болезни, то мы приводили ветеринара и через определенное время,относительно быстро, мы вернулись к производству 23 литров в день, пока корова не вошла в конечную фазу.
Но теперь это не то. Бизнес никогда не может быть дойной коровой, даже с самого начала своего существования. И вы можете резко в мгновение ока оказаться почти в Терминальной ситуации. И ветеринар представился консультантом по внедрению улучшения бизнеса и организационных изменений. Теперь вы попадаете в сложную ситуацию, которая не похожа на вашу предыдущую историю предпринимательства. Даже в предыдущей схеме переходных, а не трансформационных изменений в худшем случае после многих хороших лет работы «дойной коровы» можно было встретить конечную фазу с оптимизмом, получая ресурсы в результате забоя этой коровы.Сегодня вы не знаете, действительно ли у вас есть остаточная стоимость, которую кто-то готов заплатить, чтобы получить контроль над вашей компанией (есть банки и компании, которые недавно платили другим, чтобы они «вышли из бизнеса»).
То, что происходит сегодня и дает предпринимателю возможность обратить внимание на трансформационные изменения, связано с некоторыми выводами, сделанными Элвином Тоффлером («Создание новой цивилизации», Plaza & Jones, 1995).
Тоффлер предполагает, что деловой мир, который хочет выжить, должен ежедневно создавать все больше и больше новых продуктов и услуг. И у предпринимателя обычно нет в голове, что его компания - которую он рассматривает скорее как малую или среднюю - не имеет «ресурсов, чтобы иметь целый отдел исследований и разработок».
С другой стороны, у него должно быть не только больше продуктов, но и те же самые продукты должны увеличиваться в разнообразии, и, наконец, он сталкивается с чем-то, что он изначально воспринимал как титаническую задачу: убить свои собственные новые продукты и их разнообразие «до того, как» он это сделает. делать соревнования. Пару десятилетий назад в этом не было особого смысла, но теперь это оказалось незаменимым, и успешные предприниматели должны помнить об этом. Успешному бизнесмену «раньше» часто казалось, что «секрет успеха… это секрет» (Матео Ваккаро), но теперь он больше не знает, верно ли «его высказывание».
Питер Сенге («Пятая дисциплина»; Doubleday, 1990) сообщает нам, что «успешные» компании характеризуются тем фактом, что различные члены организации вносят свой вклад в свою организацию; и это возможно только в том случае, если мы начнем действовать совершенно иным образом, когда мы будем делиться информацией и знаниями внутри наших компаний («Лучшая практика», известная как Управление знаниями, является одной из них). Но теперь мы снова обнаруживаем, что можем быть готовы измениться, но:
Кто действительно хочет добиться перемен? И еще вопрос, кто действительно хочет быть Лидером, кто хочет это реализовать? Если в настоящее время менеджеры считают, что находятся в зоне комфорта, зачем им менять и сопровождать это изменение? Кроме того, в какой степени должны измениться последствия - и награды - при условии, что изменение было положительным? И кто готов взять на себя ответственность за неэффективное изменение и заплатить за его негативные последствия?
На самом деле мы видим, что и мы, и другие люди, когда мы воспринимаем, что мы находимся в нашей «зоне комфорта», мы переживаем определенное явление, которое я люблю определять таким образом: «Иллюзия того, что у нас все хорошо». Мы уже видели в Конгрессе многие фатальные последствия, которые иллюзии имеют для людей.
И именно здесь он начинает проявляться в головах лидеров, которые несут ответственность за продвижение своей компании, поиск дополнительных возможностей, когда они понимают, что потребность в изменениях носит трансформационный характер и выходит за рамки имеющихся у них личных ресурсов. обычно в вашем распоряжении. Много говорят о том, чем занимаются консультанты, но восприятие людей не всегда совпадает с тем, что делают консультанты.
И тем более с процессами, которые они развивают. И не говоря уже о последствиях и результатах… которые в конечном итоге в подавляющем большинстве оплачиваются работодателями (в конце концов, консультант привык получать вознаграждение за свои услуги, которое часто оговаривается в зависимости от отработанного времени и не в достигнутых результатах).
Это то, что мы действительно знаем о консультационных услугах, и то, что мы можем проверить, правда ли это, - неплохой вопрос для начала.
Мы, как предприниматели, убеждены, что перемены «извне» очень сильно влияют на нас «внутри наших тел и внутри нашей компании», особенно с точки зрения последствий, которых мы раньше не ожидали. И многие из них с дисфункциональными последствиями.
В Конгрессе мы видели различия между консультантами с определенными профессиональными знаниями, которые обычно занимают большинство консультантов, которые определяют себя как таковые, и в некоторых случаях это также может включать в себя сами консалтинговые компании. Дилемма здесь заключается в том, что в соответствии с этой цифрой консультант может фактически выполнять работу, как если бы он принадлежал к тому же предприятию компании и, следовательно, был бы в некоторой степени загрязнен принадлежностью к той же культуре и, таким образом, был бы ориентирован на поддержание та же перспектива, что и текущая (без изменений или переходных изменений, время от времени переворачивая оранжевый на столе.
Теперь этот талант и знания, которые часто возникают из превосходных дипломированных профессий, оказываются необходимыми, но, с другой стороны, совсем не обязательно иметь возможность способствовать изменениям в компании.
В конце концов, если сам лидер, который управляет ресурсами в компании и который также имеет доступ к системе вознаграждений и наказаний в отношении своих сотрудников, он не может сделать это в одиночку, как он вообще может это сделать? консультант, пришедший из-за пределов компании и не имеющий этих преимуществ?
Предпринимателя по-прежнему обижают дела его компании и результаты, которых он сейчас добивается, поэтому он все равно настаивает на том, чтобы кто-то со стороны «видел» их. И теперь возникает еще один важный вопрос: как предприниматель оценивает то, что консультант, пришедший извне, может достичь в плане изменений? Владелец убежден, что он не достигает ожидаемого дохода, что его расходы пропорционально растут, что приводит к снижению маржи вклада,Он сталкивается с дилеммой механизации и автоматизации в большей степени, но, с другой стороны, в его распоряжении нет всех денег, которые требуются для приобретения новой технологии, а также для выполнения обязательств, которые он должен взять на себя «с уходящим персоналом», но во всяком случае, он сохраняется «в процессе обучения от другого о новой точке зрения», что сейчас «сидит перед ним.» Что заставляет вас просить консультанта проверить, компетентен ли он?
Короче говоря, теперь у вас должен быть дополнительный навык; оценка консультанта. И это тоже новая задача, с которой он столкнулся ранее и поэтому не имеет опыта. Поскольку он по-прежнему убежден, что должен внедрить улучшения в бизнесе и добиться организационного развития, после пары «сердечных» вступительных диалогов он осмеливается спросить консультанта, какой у него был предыдущий опыт. Весьма вероятно, что у консультанта не было конкретного опыта в том же промышленном секторе, и если да, то возможно, что этот опыт в другое время был не очень близок, что предполагает - по мнению работодателя, - что он имел дело с проблемами. разные. И теперь предприниматель сталкивается с дополнительной дилеммой, которая добавляется к тому, чем он живет в собственной компании.
Предлагается, чтобы здесь мы проследили, действительно ли необходим определенный тип технических знаний, к которой относится подавляющее большинство консультантов, или же им может потребоваться «Консультант по организационному развитию». Профессия последнего - это изменение, и в этом заключается принципиальное отличие.
Вот почему известный эксперт (Эдгар Шейн: «Консультации по процессу»; Аддисон-Уэсли - 1969) предполагает существование еще двух вариантов в дополнение к тому, что он предлагает под названием «консультирование по процессам».
Другие варианты, которые обычно используются экспертами-консультантами, - это «Врач-Пациент» и «Покупка». А невыгодные последствия, предложенные Эдгаром Шейном, связаны с тем, что первый в большей степени предполагает, что Консультант «гений», в то время как в организации Клиент скорее «невежественен».
Второй вариант предполагает, что «передовая практика» или методология, которую следует внедрить, были правильно выбраны и что то, что реализовано «снятие книги с полки», должно быть полезным, что, конечно же, имеет в качестве названия название проблемы, которая - предположительно - должно быть решено.
Это является основной отправной точкой для реализации трансформационных изменений, когда предприниматель может видеть себя в будущем в сопровождении сотрудников на промежуточных уровнях компании. Мы не хотим вдаваться в подробности, касающиеся различных подходов, которым следовало бы большинство опытных консультантов, поскольку они могут получить к нему доступ, войдя в раздел статей - Авторы и эксперты… на странице www.theodinstitute.org
С другой стороны, они могут очень легко ознакомиться с большим количеством «Передовых практик», которые консультанты использовали за последние 50 лет для внедрения улучшений бизнеса и организационного развития », и эту информацию также можно получить на вышеупомянутом веб-сайте.,
К настоящему времени предприниматели могут знать, что делают эксперты для улучшения работы компаний и организаций, но они не знают, как именно они это делают. Методологию, которой придерживаются консультанты по специальности «Организационное развитие», можно найти на странице www.monografias.com.
Но есть еще вопрос, который должен решить работодатель. Обычно, как предприниматели, вы привыкли нанимать сотрудников и имеете очень хорошие идеи о том, как оценить их знания, навыки, способности и компетенции, прежде чем нанять и сделать их эффективными.
Но теперь они должны оценить, в какой степени Консультант обладает необходимыми компетенциями для выполнения их работы, и поскольку это связано с изменением всего, что вам дорого стоило построить, вы не хотите оставлять это в руках консультанта, не имея какая-то оценка. Для этого они могут зайти на сайт: www.gestiopolis.com, где мы упоминаем навыки, необходимые для развития их работы.
И они могут быть более уверены в том, как должна выполняться работа, если они спросят консультанта об этапах или этапах, которым необходимо следовать при консультационной работе. На странице www.theodinstitute.org упоминаются различные этапы, которые консультант должен учитывать, чтобы изменение улучшений не было случайным, а, скорее, могло сохраняться в течение долгого времени. Мы хотим подчеркнуть, что нередко консультант-эксперт, в отличие от консультанта, имеющего «Профессию организационного развития», не уделяет должного внимания важности фазы «Разделение».
На этом этапе консультант или агент по изменениям готовится отказаться от изменений. Это один из наиболее важных этапов всего процесса, поскольку консультант должен гарантировать, что внесенные улучшения будут продолжаться без его присутствия. Конечно, это возможно, когда знания и навыки консультанта по вопросам изменений будут эффективно переданы Компании.
К настоящему времени работодатель убежден, что он столкнулся со сложной проблемой, но, к счастью, он понял, что сложную проблему нельзя решить простым способом. И для этого мы разместили на странице, которую мы упоминаем в этом же абзаце, много материала по темам, которые напрямую связаны с изменениями и улучшениями бизнеса, такими как: командная работа, лидерство, мотивация, отбор и установка персонала, Обязательства - участие, принятие решений, коучинг и другие. В общей сложности упоминается более 5000 важных вкладов и вкладов известных экспертов в данной области. Последний шаг перед перерывом.Эксперты-консультанты часто упоминают, что результаты, достигнутые с помощью усилий по изменению, не совпадают с ожидаемыми и ожидаемыми, поскольку люди (в компании) «сопротивлялись изменениям».
Со своей стороны, я узнал, что консультанты также очень сопротивляются изменениям и что те, кто выполняет задачу, которую я выполняю в данный момент, находятся перед этой комнатой и перед вами; Я имею в виду так называемых тренеров - тренеров - фасилитаторов, которые иногда склонны «хранить какие-то особые секреты и даже экраны ПБ». Вот почему мы не предполагаем, что люди сопротивляются таким простым изменениям.
Люди особенно сопротивляются изменениям, когда они не обладают всеми знаниями о последствиях этих изменений. С другой стороны, мы не видели, чтобы многие эксперты-консультанты использовали все, что мы узнали в области поведенческих наук, особенно со времен Курта Левина и до настоящего времени. Так что впереди у нас прекрасное будущее, учитывая «все, что не делается».
Наслаждайтесь перерывом, потому что мы должны посвятить себя интересному практическому делу, которое мы будем развивать, работая за круглыми столами с числом участников от 4 до 5.
Большое спасибо за то, что поделились и обсудили.
