Его основание началось в начале 20-го века с систематического исследования Тейлором использования времени, устанавливающего применение Уолтером Шухартом статистических методов для контроля качества на производстве в 1920-х годах.
Во время второй войны применение математики к задачам производства и контроля качества помогло уменьшить количество отказов.
Позже В.Е. Деминг и Джозеф Джуран перевели контроль качества в Японию, добившись значительного улучшения качества японской продукции.
В 1980 году в США они задавались вопросом, почему, если Япония могла это сделать, они не могли этого сделать. Six Sigma началась в Motorola в середине 1980-х, обнаружив, что продукты, изготовленные без дефектов, редко выходят из строя при использовании, они сосредоточились на разработке стратегий по уменьшению дефектов в своих продуктах, и в 1988 году они выиграли американскую премию Малкольма Болдриджа за качество.
Были интегрированы другие организации, такие как IBM, Texas Instruments, Kodak и др. создание Исследовательского института шести сигм.
Текущая популярность продолжает расти, начиная с таких компаний, как General Electric, и заканчивая финансовыми компаниями, такими как Citigroup и American Express в США.
Методология начинается с сосредоточения внимания на процессах организаций, многие из которых организации проходят горизонтально, чтобы приносить пользу своим клиентам.
Процессы, которым следует установить приоритетность для улучшения, основаны на влиянии, которое они оказывают на внешнего потребителя организации. Затем они начинают с клиента, понимая его потребности, пытаясь получить их из опросов, фокус-групп и т. Д. мы можем точно знать вашу потребность и, зная эту потребность и важность, войти в организацию и обнаружить внутренние процессы, которые удовлетворяют эту потребность, чтобы начать ее улучшение.
Для этого важно, чтобы внутри организации, помимо иерархической организационной схемы, были «владельцы» каждого из ключевых процессов указанной организации, которые повышают ценность для клиентов.
Эти «владельцы» процессов выбираются внутри организации по нескольким параметрам:
- Их текущее участие в процессе, который необходимо улучшить ‰ Их лидерские качества ‰ Их способность осуществлять это лидерство, выходя за рамки функциональной ответственности, которую человек несет в организации
Вместе с этим «владельцем» процесса необходимые люди, связанные с процессом, объединяются в команду, чтобы работать в команде и начать ее непрерывное совершенствование.
Чтобы начать улучшение выбранного процесса, эта команда во главе с «владельцем» процесса выполняет следующие шаги для его постоянного улучшения:
- Часть «голоса» клиента (внутреннего или внешнего) посредством конкретных опросов, инвентаризации жалоб или проблем и т. Д. Он продолжается анализом процесса, составляя карту процесса (блок-схему) для выявления возможностей для улучшения. Измеряет качество текущего процесса с помощью объективных элементов. Распределяет роли и обязанности членов команды. Процесс анализируется, выявляет возможности и приоритезирует их с использованием инструментов качества, таких как Контрольный список для определения проблемы, Лист для сбора данных, Диаграмма Парето, гистограмма, блок-схема, мозговой штурм, диаграмма родства, диаграмма причинно-следственных связей, 5 Потому что, многовариантность, проверка решений и т. Д. Планы действий разрабатываются для реализации обнаруженных возможностей,назначение каждого действия ответственному лицу с указанием даты и конкретных шагов, которые необходимо предпринять для его реализации. Выявленные улучшения и показатели, которые будут контролировать внедряемые улучшения, устанавливаются на этом этапе, устанавливая цели качества, которые должны быть достигнуты. Руководства по процедурам обновляются, чтобы отразить Внесенные изменения Об изменениях доводится до сведения организации в целом и, в частности, более подробно с участниками. Ожидаемые результаты отслеживаются и их соответствие установленным целям качества.постановка целей в области качества, которые должны быть достигнуты на этом этапе. Руководства по процедурам обновляются, чтобы отразить внесенные изменения. Изменения доводятся до сведения организации в целом и, в частности, более подробно с участниками. Ожидаемые результаты отслеживаются, и их соответствие поставленные цели качествапостановка целей в области качества, которые должны быть достигнуты на этом этапе. Руководства по процедурам обновляются, чтобы отразить внесенные изменения. Изменения доводятся до сведения организации в целом и, в частности, более подробно с участниками. Ожидаемые результаты отслеживаются, и их соответствие поставленные цели качества
Методология шести сигм основывает постоянное совершенствование на двух основных показателях:
- Скорость, с которой выполняется процесс (время цикла) Количество ошибок, которые достигают клиента (внутренние / внешние)
Первый (время цикла) измеряется с момента, когда клиент (внутренний / внешний) выражает свою потребность, до тех пор, пока она не будет удовлетворена. Важным моментом в этой концепции является то, что это время измеряется с точки зрения клиента, а не с точки зрения организации. Многие из ошибок, которые обычно совершаются, - это мыслить внутренне, а не ставить себя на место клиента и его ожиданий.
Ожидание - ключевой элемент методологии, поскольку, работая над ожиданиями клиентов, мы можем перейти от удовлетворенного клиента к постоянному.
Постоянный клиент не только удовлетворен, но и намерен продолжать или расширять бизнес с нашей организацией и является лицом, которое рекомендует нас другому потенциальному клиенту.
Мы постоянно усиливаем этот момент в обучении сотрудников организаций, потому что они являются основным элементом защиты наших клиентов от конкурентов.
Второй (количество ошибок) вычисляется с помощью простого арифметического вычисления, которое называется DPMO (количество дефектов на миллион возможностей).
Дефекты - количество ошибок, которые достигли клиента (внутренние / внешние) или произошли внутри
Возможности - единицы, полученные в результате этого процесса
Результат DPMO эквивалентен сигма-уровню качества процесса. Улучшение Sigma требует экспоненциального уменьшения количества дефектов.
Почему тогда мы используем Sigma в качестве индикатора?
Это более чувствительный показатель, чем процент.
Например, качество 99% кажется очень хорошим, но это означает, что на миллион возможностей приходится 6210 дефектов, и каждый понимает, что еще есть возможности для улучшения.
Резюмируя это краткое введение в качество шести сигм, мы хотим подчеркнуть, что вы всегда должны начинать с явных потребностей клиента, а затем анализировать процессы, назначать «владельцев» процессов, обследовать, измерять, анализировать, улучшать, внедрять, обновите инструкции по процедурам и продолжайте измерения, пока не достигнете желаемой цели.
Также уместно подчеркнуть, что не всегда экономически целесообразно поддерживать уровень шести сигм во всех процессах организации, но он жизненно важен для нее. Примером этого являются авиакомпании, у которых есть шесть сигм в отношении безопасных перевозок из одного аэропорта в другой, но у которых есть три сигмы в отношении обработки нашего багажа.
Наконец, эта методология должна быть дополнена программой внутреннего признания для тех людей, которые участвуют в группах по улучшению процессов и требуют такого поведения, как командная работа, уважение, отношение и приверженность со стороны всех ее членов, рассматривающих проблемы как возможности. Доказано, что более 95% проблем или ошибок, которые совершаются в организациях, связаны не с людьми, а с неадекватными процессами.
«Лидер знает, что делать. Только администратор знает, как это делать ». - Кен Адельман
Скачать оригинальный файл
