Основная цель данной работы - описать разработку морфологической матрицы стратегического планирования, которая систематически интегрирует количественные оценки факторов, влияющих на эффективность МСП. Результат, который повлияет на организационный дизайн, где внутренняя перспектива приводит к ситуационному анализу организации через SWOT-улучшенный, в котором сосредоточено позиционирование стратегических ресурсов и тем самым эффективно выбирается лучшая стратегия. Морфологическая матрица стратегического планирования была подвергнута эмпирическому анализу в случае «Mexicana de aviación». Главный вывод о том, что внедрение морфологической матрицы стратегического планирования бросает нам вызов, помогает гармонизировать организацию в смысле ее функциональности и, таким образом, облегчает построение сценария эффективности, поскольку MMPE влечет за собой улучшенный SWOT, который устанавливает изменение способа анализа и выбора наилучшей стратегии посредством структурного анализа.
Аннотация
Основная цель данной статьи - описать разработку морфологической матрицы стратегического планирования, которая систематически объединяет количественные оценки факторов, влияющих на эффективность МСП. Результаты будут влиять на организационный дизайн, где внутренняя перспектива требует ситуационного анализа организации посредством улучшенного SWOT-анализа, который фокусируется на позиционировании стратегических ресурсов и, таким образом, на эффективном выборе лучшей стратегии. Морфологическая матрица стратегического планирования подверглась эмпирическому анализу в «Мексиканской авиации. »Главный вывод, который дает нам реализация морфологической матрицы стратегического планирования, помогает понять организацию ее функциональности и, таким образом, способствует эффективности сценария,и он содержит SWOT-PEMM, который обеспечивает улучшенные изменения в способе анализа и выбора лучшей стратегии посредством структурного анализа.
1. Введение
Цель этой работы - объяснить работу SWOT-Enhanced, а также систематизацию морфологической матрицы и работу, которую сбалансированная система показателей будет выполнять с MMPE. Текущее определение стратегии основывается на риторике перспективы стратегического уровня в организации, в некоторых аспектах, учитывая факторы SWOT, это действие определяет точный выбор хорошей стратегии.
Формулировка, улучшенная SWOT, включает процедуру, которая устанавливает следующие сценарии; внутренняя перспектива, ситуационный анализ, стратегический маркетинговый анализ и структурный анализ. Механика состоит из консолидации стратегии в более консолидированной, реальной и жизнеспособной бизнес-модели, посредством реальной взаимосвязи между стратегией и работоспособностью, этот метод направлен на необходимость реализации морфологической матрицы.
Стратегическое планирование - это постоянная поддержка организаций для достижения эффективности с помощью факторов, установленных в методологии SWOT, изменение, которое имеет MMPE, представляет собой дизайн модифицированного SWOT, который позволяет установить наиболее реальную эмпатию. стратегии и системного подхода, который основан на современной теории организации и подкреплен теорией возможностей.
Важно подчеркнуть, что методология морфологической матрицы стратегического планирования устанавливает связь с целями организации и формулировкой показателей управления до анализа стратегических ресурсов.
2. Обзор литературы
Согласно Бельтрану (SF), формулировка стратегических целей является центральной основой хорошего стратегического планирования, которое будет отмечать системный курс организации, для этого жизненно важно выявить ключевые факторы успеха, достижения Конкурентоспособность организации должна быть отнесена к настоящему плану, который устанавливает видение, миссию, цели и корпоративные стратегии, основанные на адекватной ситуационной диагностике.
Функциональные области устанавливают на основе корпоративного плана некоторые цели, которые гарантируют достижение успеха руководства организации; Основываясь на этих целях и планах, в каждой области назначаются требования к исполнению. После начала выполнения вышеупомянутых планов возникает ряд проблем не только в организации, но и в персонале, составляющем каждый слой (стратегический, тактический и оперативный).
(Olavarrieta, 2006), несмотря на популярность методологии Портера в 80-х годах, различные мероприятия по сдерживанию ее использования казались безграничными и без возможных конкурентов. Скорость изменений в мировой экономике, появление развивающихся стран и глобализация рынков определили, что организационные структуры больше не являются стабильными.
Стратегический подход, названный «перспективами компании, основанной на ресурсах», появился как альтернатива традиционному подходу Портера, как способ реагирования на текущие рынки и тип существующей конкуренции, когда установлено, что потенциал организации в Относительно получения ненормальной или превосходной прибыли связано с положением ее стратегических ресурсов, которые являются ценными, дефицитными и трудно поддающимися имитации.
В соответствии с положениями Bravo Ibarra et al. (SF), сочетание навыков организации создает конкурентное преимущество, эта комбинация называется «Основные возможности». Которые очень трудно воспроизвести, поскольку они имеют отличительные компоненты каждой организации, динамические возможности представляют собой высшую степень сочетания знаний, поскольку они интегрируют основные возможности каждой организации, а также позволяют их эволюционировать с течением времени путем поглощения, интеграции и реконфигурация новых знаний в соответствии с динамикой рынка.
Аналогичным образом, Браво Ибарра и др. (SF) серебро модель, состоящая из трех организационных процессов; Поглощение, интеграция и реконфигурация знаний) и под влиянием динамизма рынка и стратегических. Включение трех процессов в модель обусловлено тремя причинами: 1. Связь динамических способностей с другими аспектами организации. 2.- Эти ресурсы показывают преобразование ресурсов в конкурентные преимущества. 3. Группирование трех процессов может стать практической методологией для достижения стратегических целей.
(Hax, 2003). За последние два десятилетия в стратегическом менеджменте преобладали две парадигмы: конкурентное позиционирование, предложенная Портером в 80-е годы, и модель, основанная на ресурсах. Обе модели воспринимают главную роль стратегии в достижении уникального конкурентного преимущества и в равной степени не упоминают явным образом клиента.
Подход называется «Дельта-модель», где Хакс (2003) устанавливает, что центром стратегии должен быть покупатель для получения хороших результатов, модель фокусируется на привлечении, удовлетворении и удержании покупателя, классические стратегии таковы. Сосредоточившись на продукте, многие компании стремятся настроить клиента, предлагая стандартизированные продукты с обширными каналами сбыта, не прилагая особых усилий для удовлетворения индивидуальных потребностей клиента.
Физическая природа каналов сбыта создает препятствия для компаний знать своих клиентов, Майкл Делл думал, что снижает затраты, когда решил пропустить каналы сбыта и напрямую договориться с покупателем, однако он понял, что эта альтернатива дала ему больше возможностей предоставлять больше решений вашим клиентам (предложения). Этого нельзя было достичь с помощью традиционной системы распределения.
Организация может установить нерушимые ласы, глубокие знания и отношения, называемые «Связь с клиентами ». Эта модель сконфигурирована в виде треугольника, в котором она состоит из следующих элементов; В правой части треугольника указано позиционирование с лучшим продуктом, в верхней части треугольника - наиболее требовательный вариант под названием «Системная удача». Браво Ибарра и др. (SF), для достижения « доли комплементоров » в качестве конечной цели и движущей силы системной экономики и, наконец, в левой части треугольника устанавливается стратегия «полного удовлетворения клиента», состоящая в персонализации клиента.
(Latorre, 1996), в предложениях Берталанфи в конце 1920 г. указывалось, что: «поскольку фундаментальным характером живой материи является ее организация, обычное исследование частей и отдельных процессов не может дать полного объяснения причин. Жизненный феномен, фон Берталанфи предлагает метод исследования, называемый органической биологией (организменной биологией), как попытку объяснить общую теорию систем организма.
Это также указывает на то, что программа общей теории систем концентрируется в общих терминах, если концепция заменяется, как и другие, концепцией организованных сущностей, которыми могут быть: социальные группы, личность или технологическое оборудование. В синтезе фон Берталанфи в синтезе определяет общую теорию систем следующим образом: «Существуют модели, модели, принципы и законы, которые применяются к обобщенным системам или их подклассам, независимо от их состояния, в частности, от природы их составных элементов. и силовые отношения между ними.
Общая теория систем - это логико-математическая область, задачей которой является формулировка и вывод этих принципов, применимых к системам в целом. Концептуализация Ле Муаня говорит о трех моделях представления системы, временная одновременность которой составляет сложность: действие (которое взаимодействует с другими системами), равновесие (которое допускает самоорганизацию) и трансформацию (которая позволяет Реорганизовать).
Ле Муань, системная парадигма основана на реальности между двумя видениями; структурализм, в котором реальность понимается как совокупность, которая работает и развивается, а другая - кибернетика, которая вместо того, чтобы сосредоточить анализ на механизмах или структурах, предлагает игнорировать ее и идентифицировать цель как черный ящик для привилегий интерпретация его поведения по отношению к среде, в которой он функционирует и трансформируется.
Париенте (2006) отмечает, что академическая подготовка, полученная студентами-администраторами в Мексике, не соответствует тенденциям и требованиям новых международных условий. В недавней статье Уорррена Дж. Бенниса и Джеймса О'Тула, опубликованной в испанском издании Harvar Bussines Review, авторы утверждают, что бизнес-школы, все больше озабоченные научными исследованиями, идут по дороге. неправильно нанимать учителей с ограниченным практическим опытом.
В результате они формируют выпускников, плохо подготовленных к решению реальных проблем, касающихся менеджмента; то есть сложные и не поддающиеся количественной оценке вопросы. Они также подтверждают, что у выдающихся профессоров есть другое восприятие этого вопроса, например, Генри Минцберг из Университета Макгилла, который указывает, что главный виновник - нехватка соответствующих учебных планов. Настоящая причина нынешнего кризиса в бизнес-образовании гораздо шире по своим масштабам, и ее можно проследить до драматического сдвига в культуре бизнес-школ.
На протяжении последних десятилетий. Многие ведущие школы незаметно приняли неуместную модель академической успеваемости, которая в конечном итоге контрпродуктивна. В области администрирования и его применения в организациях постоянно возникают новые идеи или стремление к постоянным улучшениям во всех областях управления компанией, снабжения, продаж и маркетинга, а также управления людьми., обучающиеся и обучающиеся компании и т. д.
Некоторые из этих идей остаются со временем, что обеспечивает обоснованность, другие исчезают, почти сразу, это указывает на теоретико-практическую слабость, примером является реинжиниринг процессов, основной подход которого состоит в совершенствовании, управлении и даже манипулировании процессы и процедуры, чтобы сделать их более эффективными за счет сокращения и замены шагов и этапов.
Сбалансированная система показателей позволяет претворить стратегию в жизнь. Видение и стратегия интерпретируются в отношении причинно-следственных связей, на примере Марио Х. Фогеля, директора клуба приборных панелей, наблюдаются причинно-следственные связи, которые позволяют создавать стратегические гипотезы с помощью подхода, если / затем, что похоже на управление непредвиденными обстоятельствами, когда устанавливаются допущения определенного процесса и последствия, которые могут иметь его последствия (Reza 2005).
Друкер (2004) указывает, что руководитель не обязательно должен быть лидером в обычном смысле этого слова. Друкер (2004) утверждает, что некоторые из лучших руководителей корпоративных и некоммерческих организаций, подобные тем, с которыми он работал на протяжении своей 65-летней карьеры, не были стереотипными лидерами. Они варьировались от общительных и спокойных одиночек до властных, от щедрых до спокойных. Все они были эффективными благодаря тому, что они следовали одним и тем же восьми методам: они спрашивали, что делать? И что было удобно для компании?
Они разработали планы действий. Они взяли на себя ответственность за свои решения. Они взяли на себя ответственность общаться. Они сосредоточились на своих возможностях, а не на проблемах. Они провели продуктивные встречи и сказали «мы» вместо «я». Первые две практики позволили им получить необходимые знания. Следующие четыре помогли им превратить эти знания в эффективные действия, поскольку знания бесполезны, если их не превратить в действия. Последние два гарантируют, что вся организация почувствует ответственность.
Руководители знают, что у них есть власть, потому что они пользуются доверием организации. Это означает, что они должны думать о потребностях и возможностях компании, прежде чем думать о собственных потребностях и возможностях. Друкер (2004) также предлагает девятую практику, которая настолько важна, что поднимает ее до статуса правила: сначала слушайте, а говорите в последнюю очередь. Спрос на эффективных руководителей слишком велик, чтобы удовлетворить тех, кто просто рожден, чтобы руководить. Эффективность - это дисциплина. И, как и в любой дисциплине, вы можете учиться и побеждать.
Pujol, Bengoechea, Antonio de Diego, Clemente Adrian, Navasquillo, Melero, de Miguel (2002) заявляют, что мы живем в среде, где не хватает всего, не только денег, но и времени, такое поведение называется « поведением рационального решения »., что неявно включает оценочное суждение о качестве сделанного выбора. «Человек придает важность эффекту демонстрации и то, что он готов платить больше за продукт эквивалентного качества, но который дает ему желаемый эффект, будет считаться рациональным, поскольку он соответствует его поведению.
Другими словами, в той мере, в какой есть поиск информации, ориентированной на желаемый результат, критический анализ и обработка этой информации, есть рациональное поведение. На самом деле рациональность означает не больше, чем использование некоторой формы метода. Что можно определить как последовательное использование набора принципов, на основе которых делается выбор. Когда выбор делается без метода, поведение непредсказуемо, ошибочно и какой-либо анализ невозможен.
Концепция согласованности в поведении позволяет сочетать различные дисциплинарные методы (экономические, психологические, социологические) при изучении покупательского поведения. Новая экономическая теория поведения потребителей представляет собой концептуальную основу, на которой основан стратегический маркетинг. Эта теория описывает потребление как деятельность, в которой товары, выбранные индивидуумом, используются, по отдельности или в комбинации, для «производства» услуг, от которых зависит полезность.
Это понятие продукта, рассматриваемого как набор атрибутов, является основным в подходе стратегического маркетинга. Фундаментальные идеи этой модели с множеством атрибутов просты, но особенно плодотворны: они составляют теоретическую основу, на которой основывается процесс сегментации, основанный на желаемых преимуществах и позиционировании, а также результирующая политика продукта.
В своем покупательском поведении потребитель мотивируется поиском положительного опыта и удовлетворения. Основная идея управления маркетингом состоит в том, чтобы учитывать, что покупатель ищет не товар, а услугу, которую товар может предоставить. Эта простая идея, лежащая в основе маркетингового подхода, имеет значение для продуктовой политики. Практическая сфера применения понятия продукт-решение станет более ясной в свете следующих положений.
Выбор покупателя зависит не от продукта, а от услуги, которую потребитель или покупатель ожидает от его использования. Здесь мы видим различие между общей потребностью и производной потребностью: одна не является удовлетворяемой, другая в основном обусловлена техническим прогрессом. При определении своей миссии компания заинтересована в определении своего эталонного рынка в соответствии с потребностями или искомой функцией, а не в отношении конкретной технологии.
Это первое предположение, таким образом, свидетельствует в пользу «рыночной» ориентации, а не «продуктовой» или «торговой» ориентации, с риском близорукости, которую предполагает последнее. Каждый товар, будь то продукт или услуга, имеет основную функциональную полезность «основная услуга», к которой могут быть добавлены дополнительные услуги или вторичные полезности различного характера, эстетического, социального, культурного и т. Д.
Это улучшит или дополнит базовый сервис. Эти добавленные утилиты или услуги могут быть объективными или даже просто воспринимаемыми; в последнем случае они являются результатом создаваемого ими имиджа бренда или рекламного позиционирования. Из-за наличия нескольких атрибутов в продукте следует, что один и тот же товар может удовлетворять разные потребности разных групп покупателей и, таким образом, выполнять разные основные функции.
Этот факт часто наблюдается в промышленных товарах, которые, в отличие от потребительских товаров, часто имеют большое количество различных применений. Существует различие между понятиями универсальных продуктов, ожидаемого продукта, дополненного продукта и потенциального продукта, что близко к идеям, выраженным здесь:
Общий продукт - это преимущество, предоставляемое продуктом, то есть базовая услуга или функциональная ценность.
Ожидаемый продукт состоит из всего, что обычно сопровождает общий продукт (сроки доставки, услуги, имидж и т. Д.)
Увеличенный продукт - это то, что также предлагает продавец, и это представляет собой отличительное качество по сравнению с конкурентами.
Потенциальный продукт состоит из всего, что потенциально возможно для привлечения и удержания покупателя.
Стратегии функциональной сегментации состоят в систематическом поиске новых наборов атрибутов, по которым нет конкурентного предложения на рынке, но которые удовлетворяют ожидания определенной группы покупателей, достаточно важных, чтобы оправдать запуск продукта или адаптированного бренда. к вашим потребностям.
Стратегия сегментации изначально основана на выявлении преимуществ, которых добиваются различные группы покупателей, а затем продолжается на разработке и развитии концепций продукта, направленных на удовлетворение определенных ожиданий группы покупателей, выбранной в качестве цели.
Было разработано несколько методологий анализа с целью сделать понятие продукта действующим, рассматривая его как «набор атрибутов». В области потребительских товаров наиболее широко используемым методом является «совместный анализ», который позволяет измерять стоимость или полезность, которую потенциальный покупатель связывает с каждой из характеристик или атрибутов продукта, вмешиваясь на разных уровнях.
Продукт или бренд, с точки зрения покупателя, можно определить как определенный набор атрибутов, который предоставляет покупателю не только базовую услугу, типичную для класса продукта, но также набор второстепенных, необходимых или дополнительных услуг., которые представляют собой отличительные элементы между брендами, способные влиять на предпочтения покупателей.
Набор этих предоставляемых услуг составляет набор атрибутов, компоненты которого будут описаны, чтобы закончить после формальной концептуализации (модели) этого понятия. Базовая услуга, предоставляемая брендом, соответствует функциональной полезности класса продукта; Это основное или общее преимущество, предоставляемое каждым из брендов, входящих в товарную категорию.
Базовая услуга важна, потому что она побуждает компанию изучать свой рынок с точки зрения покупателя, а не с точки зрения эксперта или техника с риском близорукости, который это подразумевает. Базовая услуга определяет референтный рынок, на который направлена компания, по следующим причинам:
Покупатель ищет не товар как таковой, а базовую услугу, предоставляемую для товара.
Технологически очень разные продукты могут предоставлять одинаковые базовые услуги покупателю.
Технологии мобильны и претерпевают быстрые и глубокие изменения, в то время как потребности, на которые реагирует базовая служба, остаются стабильными.
3. -Разработка теоретической модели
Целью данной исследовательской работы является определение улучшенного SWOT-анализа и разработка морфологической матрицы стратегического планирования (MMPE), а также установление процедур использования матрицы, поскольку считается, что это положительно влияет на стратегическое позиционирование компании. ресурсы. После того, как эта цель установлена, считается, что SWOT-анализ, улучшенный и выполняемый с помощью MMPE, структурирован с помощью трех конструктов или конструктивных сценариев, имеющих большое значение и превосходство (см. Рисунок 1).
Теоретическая модель, определяющая сценарии, которые должны повлиять.
Источник: самодельный.
метод
MMPE включает в себя количественный анализ, обоснованный теорией структурной случайности, а также аспекты современной организационной теории, как считает Рамбио (1993), лонгитюдный анализ или организационное развитие имеет в качестве существенных точек интереса развития через время организаций. Изучает эволюцию организации: ее рождение, развитие (рост, вариация, упадок) и организационную, на самом деле первое является результатом разделения изменений разной интенсивности и характера.
Процедура его структурирования в основном зависит от двух факторов, расширенных SWOT, и определения центрального потенциала организации. SWOT-улучшенный для реализации MMPE претерпевает изменения в своей интерпретации в разделе сильных сторон (силы), это коннотация для SWOT-улучшенного, где будут установлены центральные возможности, как упоминалось Браво Ибарра и др. (СФ).
В свою очередь, разделы слабых мест и угроз (слабые стороны и угрозы) будут испытывать объективный эффект в их решении, становясь независимыми переменными, поэтому зависимая переменная, которая устанавливается в начале MMPE, с точки зрения того, что вы хотите достичь или решить, то есть чтобы зависимая переменная была ориентиром, который отмечает стратегический уровень организации.
Аналогичным образом, как только основные слабые стороны и угрозы организации известны, эти две конструкции слабых сторон и угроз (слабых сторон и угроз) в улучшенном SWOT-анализе смешиваются и используются для статистического анализа, такого как Парето. (80-20), или это может быть гистограмма до их взвешивания, как указано Понсе (2007).
Таким образом, часть сильных сторон (Сила) строится по принципу Барни с использованием метода IFCT (González, 2009), позиционируя себя непосредственно как атрибуты или дополнительные услуги бренда или продукта, которые также подвергаются воздействию к оценке в стратегическом маркетинговом сценарии.
Шаги для первой части переменной (ситуационный анализ), соответствующей SWOT-расширению, описаны ниже, см. Рисунок 2.
Ситуационный анализ строительства
Источник: собственная разработка.
Для достижения внутренней перспективы организации необходимо противостоять возможному решению и / или построению цели, важно подчеркнуть, что сильные стороны в улучшенном SWOT-анализе будут преобразованы в показатели управления, с точки зрения Бельтрана (SF), цель заключается в достижении стратегического позиционирования организации. Согласно Урибе (2010), в деловом мире, если нет клиентов, нет продаж. Следовательно, у организаций не будет причин для существования.
Последнее десятилетие было ключевым для компании, чтобы выделиться среди конкурентов, даже продавая дороже. По этой причине важно знать клиентов, знать их потребности, то, как они думают, какие впечатления от покупок они ищут и на какие эмоции реагируют.
Мексиканские МСП должны посвятить часть своих маркетинговых усилий поиску лояльности и вознаграждению за лояльность человека, близкого к их бренду. И в этом отношении обслуживание клиентов очень важно.
В соответствии с этим принципом строится рыночный сегмент, для которого необходимо прибегнуть к тестам на нормальность, гомосостабильность и линейность, установленным Альдасом Мансано (SF), для которого тест нормальности является одной из наиболее важных гипотез и относится к профиль, который должен отображать частотное распределение каждой переменной показателя в отдельности.
Если этот профиль отклоняется от нормального распределения, любые статистические тесты, которые мы проводим, будут недействительными. Большинство многомерных методов также требует, чтобы переменные были многомерно нормальными, то есть не только чтобы они по отдельности имели нормальное распределение, но и чтобы их комбинации также имели эту форму.
Если переменные многовариантно нормальны, они будут такими индивидуально, но обратное неверно. В случае гомосестабильности второе допущение, сделанное в отношении данных с целью применения многомерных методов, относится к равенству дисперсии между независимыми переменными, будь то метрики или неметрики, по отношению к переменной o зависимые переменные. SPSS предоставляет специальный тест для анализа этой гипотезы, тест Левена, нулевая гипотеза которого - гомоскедастичность, то есть, что дисперсии равны.
Наконец, тест на линейность. Последняя гипотеза, которую необходимо проанализировать, - это линейность, особенно в тех многомерных методах, основанных на измерениях ассоциации, таких как корреляции, включая множественную линейную регрессию, логистику, факторный анализ, совместный анализ и системы структурных уравнений. Поскольку корреляция представляет собой линейные связи между переменными, отсутствие линейности приводит к тому, что коэффициент корреляции не может адекватно измерить взаимосвязь между парами переменных.
При этом тесты будут проводиться (анализ надежности и валидности, anova, линейная регрессия и подтверждающий факторный анализ) в целом, эти методы не дадут твердости построить стратегическую модель организации, результат «анализа второй фазы». рынок »будет подвергнут стратегическому анализу с точки зрения общей теории систем.
Следует отметить, что MMPE, сильные стороны (ключевые возможности) для SWOT-расширенного, напрямую интегрированы в часть сбалансированной системы показателей, в свою очередь, стратегии, определенные на основе применения MMPE, станут ключевыми возможностями, это это будет стратегическая обратная связь MMPE. Конечная цель MMPE состоит в том, чтобы сформулировать стратегическую гипотезу, установленную Резой (2005), где выполнение и подтверждение гипотезы строятся в сбалансированной системе показателей.
Согласно положениям Latorre (1996), под риторикой Le Moigne и, где применимо, Von Bertalanfy, как только вы получите желаемые результаты сценария «рынка», касающегося изучения среды организации, он будет проведен структурный анализ моделей, которые возникли в результате теста конфирматорного факторного анализа, из которого возникают результаты антимажной матрицы ковариаций, в структурном анализе вертикальная вершина соответствует стратегии, а горизонтальная вершина соответствует система.
Фундаментальный принцип выбора лучшей стратегии, той, которая изменяет систему, концептуализация ее выбора, заложена в ее системной модели Ле Муань; действие, баланс и трансформация. В свою очередь матрица имеет четыре области. I Область слабого влияния системы на элемент, а также слабого влияния элемента на систему.Стратегия, расположенная в этом элементе, мало повлияет на систему, необходимо будет пересмотреть ее реализацию.
II область сильного влияния системы на элемент и слабого влияния элемента на систему. Стратегия, расположенная в этом элементе, будет иметь минимальное влияние на систему, поэтому считается необходимым внимательно следить за ее работой.
III область высокого взаимного влияния между системой и ее элементами, стратегия, которая находится в этом элементе, будет иметь сильное влияние на систему, реакция которой, в свою очередь, вызовет изменения в ее элементе, эти отношения являются важным источником конфликта и беспорядка в общая структура.
IV область слабого влияния системы на элементы, но сильного влияния элемента на систему, известна как область движения. Стратегия, расположенная в этом элементе, оказывает сильное влияние на структуру (организацию), и эти изменения не влияют на элементы. Эти стратегии, расположенные в этой области, предпочтительно реализуются, см. Рисунок 3.
Анализ структуры MMPE
Источник: Собственная разработка.
После создания MMPE и разработки стратегической гипотезы, как это определено Резой (2005), в последнюю очередь строится сбалансированная система показателей с сильными сторонами (стратегическими ресурсами), которые становятся атрибутами и / или дополнительными услугами, которые также Они подвергаются стратегической оценке, после ее завершения устанавливаются показатели управления, а выбранные стратегии, полученные из структурного анализа (Beltrán SF), загружаются в панель управления.
Взаимосвязь сильных сторон, состоящая из стратегических ресурсов, фактор улучшения которых заключается в их позиционировании с помощью атрибутов, с помощью стратегии сегментации, как это было предложено Пухолем, Бенгоэчем и др. (2002). систематический поиск новых наборов атрибутов, по которым нет конкурентного предложения на рынке, но которые удовлетворяют ожидания определенной группы покупателей, достаточно важных, чтобы оправдать запуск продукта или бренда, адаптированного к их потребностям.
В свою очередь, Рубио, Арагон (2006). Наиболее конкурентоспособные МСП характеризуются следующими особенностями: Они занимают сильное / хорошее технологическое положение, поскольку внутреннее развитие технологии, ее приобретение или использование, которое они используют, продвигают их вперед. от конкурса. Они прилагают большие усилия для получения информации о наиболее актуальных технологиях в своем секторе, разработке новых продуктов, услуг и процессов, а также предоставлении больших ресурсов (человеческих и финансовых) для отдела исследований и разработок.
Они собирают информацию о бизнесе, имеют хороший имидж на рынке, быстро предвидят изменения и тенденции и стараются периодически оценивать качество своих продуктов или услуг. Они проводят строгие процессы отбора, которые позволяют принимать на работу персонал, который адаптируется к потребностям компании в целом и, кроме того, обладает знаниями, необходимыми для работы; продвигать командную работу и участие рабочих; они платят выше средней по рынку; и, наконец, у них есть сотрудники, профили которых обычно превышают требования, предъявляемые к должностям.
Их возглавляют люди, которые обладают естественным лидерством и обладают высокой способностью влиять на поведение других для достижения организационных, индивидуальных и личных целей. Они заинтересованы в получении обновленной информации о финансовых рынках, используют свои системы бухгалтерского учета в качестве источника информации для руководства, финансируются в основном за счет собственного финансирования и имеют доступ к внешнему финансированию на благоприятных условиях.
Они представляют основные убеждения, основанные на ценностях выполнения миссии и целей компании, приверженности, инициативе, лояльности и взаимном доверии. Они обращают внимание на качество своей продукции или услуг, прилагая усилия к их сертификации.
Стратегия сегментации изначально основана на выявлении преимуществ, к которым стремятся различные группы покупателей, затем продолжается разработка концепций продукта, направленных на удовлетворение определенных ожиданий группы покупателей, выбранных в качестве цели, см. Рисунок 4.,
Сильные стороны взаимоотношений - центральная емкость и сегментация.
Источник: самодельный.
По сути, MMPE стремится получить знания о потребностях покупателей, поэтому является важным стимулом для исследований и разработок. Его функция состоит в том, чтобы исследовать технические характеристики, которые позволяют оправдать еще не удовлетворенные ожидания рынка, или улучшить характеристики существующих продуктов, тем самым давая инновационному бренду конкурентное преимущество.
В основном, именно на этапе создания концепции продукта и в поисках отличительных качеств бренда важна взаимосвязь между исследованиями и разработками и стратегическим маркетингом.
В частности, поток разработки MMPE состоит из шести сценариев, см. Рисунок 5.
Блок-схема MMPE.
Источник: собственная разработка.
3.-Обсуждение
В этом документе представлен инструмент MMPE, который считается стратегической альтернативой, предполагающей целостный анализ организации. Это позволит руководителю не только проанализировать механизмы структур, но и прояснить цель и интерпретировать свое поведение по отношению к среде, в которой он работает и трансформируется.
По сути, MMPE помогает организациям, называемым семейством, чья деятельность носит адхократический характер, должна определять стратегические ресурсы, анализировать среду, чтобы выполнять их в качестве стратегии и анализировать наиболее действенные стратегические решения. Эта процедура запускает модель, которая ускоряет организацию и приводит ее к эффективность.
MMPE позволяет рассматривать организацию систематически, поскольку для контекстуализации MMPE он включает в себя стратегический маркетинг, который запускает практику организационного обучения, помогая организации сравнивать и идентифицировать конкурентов, лучшие практики, возможные тенденции и, прежде всего, иметь высокая доброжелательность.
С внедрением MMPE он вынуждает организацию моделировать свои бизнес-компоненты с помощью сбалансированной системы показателей, которая представляет ключевые возможности для позиционирования, облегчая порядок и множественность целей организации, то есть MMPE, совместно и системно продвигает организационную культуру. Концептуализация MME заключается в проведении улучшенного SWOT-анализа, смысл которого заключается в поиске возможностей для роста организации.
В свою очередь, MMPE использует SWOT, но это по-разному в своем развитии в части сильных сторон, состоящей из стратегических ресурсов организации. MMPE поощряет выполнение показателей управления, что дает организации реальную интерпретацию своего роста и, следовательно, делает реальные и объективные улучшения и / или альтернативы роста.
MMPE несет в себе неотъемлемую область своей деятельности, стратегический маркетинг, который вполне может управляться тактической областью организации, поэтому MMPE помогает организациям, которые не имеют необходимых знаний и / или необходимая информация из области стратегического маркетинга, которую необходимо получить простым способом и, прежде всего, не повлиять на расходы организации. Наконец, MMPE рассматривается как часть эвристики организации.
MMPE помогает малым и средним предприятиям согласовывать стратегическую информацию со своей бизнес-моделью с помощью элементов, связанных с их средой.
4.-Ограничения и будущие исследования
Распространение для публикации довольно ограничено, ситуация, которая ставит в невыгодное положение потребности рынка МСП, особенно в Морелии, этот фактор, если рассматривать его с точки зрения возможности применять передовой опыт внутри организации, окажет положительное влияние на трансформацию компании. организация.
Настоящее исследование будет подвергнуто методу научного исследования, который будет частью метода проведения исследования по предмету этой работы.
Библиографические ссылки
- Альдас, М., Мальдонадо, Г. (Сан-Франциско). «Анализ основных данных» Валенсийского университета, 1–115, Белтран Харамилло, Хесус, М. (Сан-Франциско). Показатели управления: инструмент достижения конкурентоспособности ». Богота, Колумбия: 3R.Bravo, I. Mundet, J. и Suñe A. (SF). «Новый подход к теории динамических способностей» Политехнического университета Каталонии. Друкер, Питер, Ф. (2004). «Что делает руководителя эффективным», Harvard Business Review. Чрезвычайное издание, 62-70, Эскамилла Памела, (2011). «Новый профиль мужчины-потребителя» Mercadotecniapublicidadmedios, 107, 56. Гонсалес, G, Фернандо. (2009), «Национальная модель конкурентоспособности в Мексике: от всеобщего качества к стратегии», Институт содействия всеобщему качеству ACHax, C, Арнольдо. (2003). «Модель Дельты - новая стратегическая основа» Массачусетского технологического института,журнал стратегического управления образованием. Латорре Эстрада, Э. (1996) Общая теория систем; применяется для комплексного решения проблем. Сантьяго-де-Кали: Universidad del Valle, Olavarrieta, S., Sergio. (2006). «Ресурсный стратегический подход» Чилийский университет, административные исследования, 2,17-51.Париенте Фрагозо, Хосе, Л. (2006). Бухгалтерский учет и администрирование: обучение администраторов в новой международной среде. Мексика: Факультет бухгалтерского учета и управления UNAM. Понсе, Т., Умберто. (2007). «Матрица SWOT, Альтернативная диагностика и определение стратегий вмешательства различных организаций», Redalyc, 12, 113-130. Пухол Бенгоэча, Антонио де Диего (2002), Управление маркетингом и продажами: Адриан Наваскильо, Клементе и Мелеро пользователя Miguel. (сост.), Стратегический маркетинг, Мадрид: Cultural SAРамио, К., Балларт. (1993). «Теория организации». Министерство государственного управления, 2. Мадрид. Реза Трозино, Хесус К. (2005). «Сбалансированная система показателей для МСП» Администрирование сегодня, 132,.6-15.Рубио Баньон, Алисия и Арагон, Санчес, Антонио (2006). «Конкурентоспособность и стратегические ресурсы в МСП». Деловой журнал, 17, 32-47 Урибе Эрика. (2010). «Клиент первый». Executive world, 82.4, дата консультации январь 2008 г.82.4, дата консультации январь 2008 г.82.4, дата консультации январь 2008 г.
