Эта статья дает вам методологию, которая поможет вам построить и проанализировать SWOT-матрицу в организации для проведения стратегической диагностики во время проведения стратегического упражнения или улучшения ее стратегического положения, показывая вам путь Логично следовать, чтобы получить надежную информацию, которая поддерживает принятие решений, в дополнение к минимизации погрешности при определении стратегического позиционирования и описывает некоторые модели поведения, которым организации следуют при прохождении через каждый квадрант.
Введение
Учитывая важность для общества того, что Социалистическое государственное предприятие достигает наивысших показателей в выполнении своей корпоративной цели, для которой оно было разработано, посредством процесса административного управления и способности удовлетворять социальные потребности и стремления, которые приведут к повышению качество жизни кубинского народа на высшем уровне.
строительно-анализ-оф-подзубрить-матрицаВесь этот процесс будет максимально выражен, когда будет достигнута эффективность административных функций каждой из организаций, поэтому необходимо, чтобы планирование и стратегическое направление того же самого стали центральной осью упомянутых процессов управления. Теперь, чтобы это произошло и стало истинной моделью успеха, ведущей к выполнению доверенной корпоративной цели, требуется стратегическая диагностика в реальном времени, которая является максимально надежной и вероятной на основе внешнего и внутреннего анализа организации.
Для стратегической диагностики используются различные инструменты с доказанной эффективностью, одним из них является Матрица баланса сил, известная под аббревиатурой SWOT или SWOT, использование которой позволяет обогатить указанный диагноз, но само по себе не приносит никакой пользы, если не используется. логическая процедура для его построения и анализа из-за высокой степени неопределенности, которую окружающая среда вносит сегодня, и высокого содержания в ней субъективности.
Они говорят, что как инструмент он так же хорош, как и человек, который его использует, если мы будем отдавать должное, мы скажем, в частности, что он был упрощен до такой степени, что многие менеджеры не хотят о нем знать, но он все еще сохраняет свои первоначальные преимущества, пока он разработан с учетом максимально возможная эффективность и действенность.
В качестве основных предшественников он должен быть абсолютизирован сам по себе, чтобы выпустить организационные диагностические критерии, в большинстве случаев они только указывают, существует ли взаимодействие между силами, которые вмешиваются в процесс, критерии для использования шкал для оценки Воздействия ограничивают возможности других критериев, которыми обладают члены комиссии, они не принимают во внимание величину связанного риска и вероятность его возникновения.
При всем вышесказанном, цель состоит в том, чтобы минимизировать эти причины, и для этого предлагается решить следующую научную задачу:
Как внести свой вклад в построение и анализ SWOT-матрицы, которая предоставляет наиболее надежную и вероятную информацию, которая может помочь в принятии решений высшим руководством для достижения видения организации?
Для решения этой проблемы предлагается следующая задача:
Объем исследования:
Это позволит охватить коммерческие или некоммерческие организации любого сектора общества, религиозного и нерелигиозного, чтобы сделать процесс принятия решений более эффективным.
Объект исследования:
Матрица баланса сил в организации.
Область исследования:
Логика построения и анализа матрицы баланса сил в организации.
I: СОСТОЯНИЕ ИСКУССТВА
Матрица, которую мы будем изучать здесь, называется SWOT или ситуационным матричным анализом, а также ее переменные не являются чем-то новым, поскольку они датируются концом 1960-х годов.
Есть несколько авторов, которые ссылаются на важность использования сильных сторон для использования возможностей, но иногда игнорируется важность проблемы преодоления слабых сторон в организации для правильного использования возможностей. Если углубиться, слабость - это отсутствие силы, и чтобы преодолеть или преодолеть эту реальную слабость, организационное развитие может стать позитивной стратегией внутри организации.
Матрица SWOT обязывает руководителей организации систематически анализировать ситуацию в своей организации и, следовательно, планировать стратегии, тактику и действия для достижения желаемой эффективности.
Не имеет смысла думать, что разработка SWOT-матрицы - это вопрос формального шага в одном процессе, когда после его завершения он не возвращается к нему, нет, динамика этой работы заставляет нас постоянно работать с новыми версиями. и обновлены, так что у нас будут матрицы в прошлом, настоящем, будущем и, в свою очередь, многократно обновляемые в настоящем; Посмотрим:
Мы видим в SWOT-матрице великолепный рабочий инструмент, если им правильно управлять умными руками.
SWOT-анализ предлагает нам данные о выходе, чтобы узнать реальную ситуацию, в которой находится компания, а также риски и возможности, существующие на рынке и напрямую влияющие на деятельность компании.
Есть очень эффективный способ формализовать и обогатить стратегический диагноз. По сути, это наиболее «подходящий и уместный» способ. переплетите результаты внутреннего и внешнего анализа, чтобы взвесить важность обоих.
Этот метод известен как матрица баланса сил или, что более популярно, матрица SWOT (слабые стороны, угрозы, сильные стороны, возможности).
В соответствии с этой техникой, когда у нас есть хорошее определение наших сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, строится координатная ось, на которой показаны четыре квадранта.
Практическая разработка матрицы завершается анализом каждого из этих квадрантов по отдельности. Для этого некоторые авторы рекомендуют формулировать вопросы, которые позволяют лучше анализировать и интерпретировать, вопросы, которые они задают, не сильно отличаются от одного автора к другому, поэтому их использование можно считать обоснованным.
SWOT-анализ проводится путем наблюдения и описания (это качественный анализ) характеристик бизнеса и рынка, на котором расположена организация, SWOT-анализ позволяет выявить сильные стороны организации, рыночные возможности, внутренние слабые стороны компания и угрозы в окружающей среде , Внутренний анализ организации включает:
Сильные стороны: описывает ресурсы и навыки, которые приобрела компания. Чем мы отличаемся от конкурентов? Что мы умеем делать лучше?
Слабые стороны: опишите факторы, по которым мы занимаем неблагоприятное положение по отношению к конкурентам., Для проведения внутреннего анализа необходимо учитывать анализ ресурсов, деятельности и рисков.
Внешний анализ организации включает:
Возможности: они описывают возможные рынки, бизнес-ниши… которые видны всем, но если они не распознаются вовремя, это означает потерю конкурентного преимущества., Угрозы: они описывают факторы, которые могут поставить под угрозу выживание организации, если эти угрозы будут распознаны вовремя, их можно избежать или превратить в возможности., Для проведения внешнего анализа необходимо учитывать законодательные, демографические и политические аспекты при анализе окружающей среды., Это не что иное, как учет стратегических факторов окружающей среды, таких как общие экономические, правовые, политические, культурно-социологические, технологические, конкурентные экономические и, наконец, тот, который невозможно не учитывать экологические факторы из-за их долгосрочного социального воздействия. экологическая
После описания угроз, возможностей, сильных и слабых сторон организации можно построить SWOT-матрицу, матрицу, которая позволяет визуализировать и обобщать текущую ситуацию в компании.
С помощью SWOT-анализа получается глобальное видение реальной ситуации в компании, что позволяет максимально использовать и использовать возможности и сильные стороны, а также минимизировать или устранить угрозы и слабые стороны компании., Что может быть представлено с помощью четырех квадрантов, которые могут быть расположены на оси координат, представляющей положительные и отрицательные аспекты организации, за которыми необходимо внимательно следить, как показано ниже на следующем рисунке., Рис. 1.1. Упрощенная схема SWOT-матрицы.
Какие функции следует учитывать при анализе баланса сил в организации? Необходимо учитывать все функции, включая философию высшего руководства, стратегическую ориентацию, администрирование и организацию, организационную культуру, систему ценностей, которые сопутствуют миссия, структура, организационный климат, операции, финансы, управление человеческим капиталом , система исследований и инноваций и технологическая система.
Все вышесказанное предполагает, в первую очередь, необходимость подготовки профиля организации., так что SWOT-матрица действительно может быть эффективной, а диагноз - максимально реалистичным.
II: МЕТОД
Чтобы устранить недостатки, рассмотренные в антецедентах, которые все еще сохраняются при использовании Матрицы баланса сил в организации, предлагается следующая гипотеза:
Для подтверждения этой гипотезы необходимо ввести в действие следующие переменные:
Методология построения и анализа
Более достоверная и вероятная информация
Тип разработанного исследования:
Для проведения исследования сотни статей, статей и стратегических диагностических документов организаций были отобраны простым случайным образом, выполнены и опубликованы на различных веб-сайтах, в основном, в рыбном и нефтяном секторах.
Чтобы найти значения каждой из вышеупомянутых переменных, документальный анализ и регистрация используются в качестве средства измерения, которое позволяет анализировать все вторичные источники информации, с которыми консультировались в этом отношении, чтобы собрать необходимые данные для ее обработки и последующий анализ.
Процедура, используемая для доступа к данным, необходимым для подтверждения гипотезы, описывается следующим образом: сначала составляется график работы, который включает подготовку экспертов, которые сотрудничали в исследовании, для достижения большей эффективности результатов, сотрудничество организаций для обзора их анализа, проведенного во время построения и анализа матрицы баланса сил, и после того, как эти шаги будут завершены, используются процедуры для обработки и анализа данных.
III: РЕЗУЛЬТАТЫ
3.1. Методология построения и анализа.
- Чтобы построить матрицу баланса сил, вы должны сначала выбрать группу людей, обученных работе в команде, знающих деятельность с большим опытом работы в этом секторе или с высоким уровнем информации, требующих фасилитатора или водителя учений с опытом область стратегического планирования и управления с навыками применения методов и процедур для решения проблем при принятии решений, которые будут относиться к основным вопросам диагностики и преследуемой цели, построить и проанализировать SWOT-матрицу, где Лицо, заинтересованное в диагностике, будет представлено или проинформировано о результатах и даст свое одобрение. Для подготовки общего профиля организации,представитель того же должен провести краткий, но глубокий исторический анализ, с которым ему пришлось столкнуться в последние три или пять лет, таким образом, чтобы он позволил членам комиссии получить как можно больше информации для проведения диагностики. Если для групповой работы достаточно людей, желательно разделить ее на четыре команды, применяя принцип близости и пригодности для более глубокого анализа каждого квадранта, если его нельзя разделить, рекомендуется начать с внешнего анализа, угроз и возможностей, и, наконец, внутренний анализ сильных и слабых сторон. Как только решили, как действовать:таким образом, чтобы позволить участникам группы получить как можно больше информации для проведения диагностики. Если для групповой работы достаточно людей, рекомендуется разделить ее на четыре команды, применяя принцип близости и пригодности для анализа В самой глубокой части каждого квадранта, если он не может быть разделен, рекомендуется начать с внешнего анализа, угроз и возможностей и, наконец, внутреннего анализа сильных и слабых сторон. После того, как вы решили, как действовать дальше:таким образом, чтобы позволить участникам группы получить как можно больше информации для проведения диагностики. Если для групповой работы достаточно людей, рекомендуется разделить ее на четыре команды, применяя принцип близости и пригодности для анализа В самой глубокой части каждого квадранта, если он не может быть разделен, рекомендуется начать с внешнего анализа, угроз и возможностей и, наконец, внутреннего анализа сильных и слабых сторон. После того, как вы решили, как действовать дальше:и, наконец, внутренний анализ сильных и слабых сторон. Как только решили, как действовать:и, наконец, внутренний анализ сильных и слабых сторон. Как только решили, как действовать:
Группа 1
Начните с проведения анализа стратегических факторов окружающей среды один за другим, чтобы можно было понять, как это повлияет, в какой степени и какова будет вероятность его появления, чтобы этот анализ стратегических факторов мог быть лучше понят, автор хотел бы поделится с вами своим опытом работы:
- Общие экономические факторы.
- Высокий уровень задолженности Рост цен на нефть Глобальный финансовый кризис Глобальный энергетический кризис Глобальный продовольственный кризис Падение мировых индексов потребления Неопределенность на финансовых рынках Переменные обменные курсы за относительно короткие периоды времени Увеличение стоимости основного сырья для гарантии производства Централизация конвертируемой валюты через единый счет Приоритетные коммерческие и финансовые деловые отношения с Китаем и Венесуэлой как основными партнерами Создание новых ассоциированных компаний Контракты с ПЕДЕВСА, ПЕТРОВИЕНТНАН, ПЕТРОБРАС И ГАСПРОН Создание коммерческих экономических блоков в Латинской Америке Попытка создать единую валюту для Америки Попытка создать Банк Юга
- Правовые политические факторы.
- Проведение политики блокады, которая не позволяет нам выводить нашу продукцию на рынок Северной Америки. Системный кризис империализма. Отмена ограничений на поездки для кубинско-американских граждан. Выборы чернокожего президента в США. Организация всемирного форума по энергетике, экологии и безопасности. Включение других стран в ALBA Создание ALBA и PETROCARIBE Включение Кубы в UNASUR Поддержка большинства народов Америки приостановления экономического эмбарго Глобализация и неолиберализм сосуществуют, но ослаблены Тарифные барьеры Положения юридические (MTSS, MFP, CTMA и MEP).Требования центральных агентств по внедрению интегрированных систем управления человеческим капиталом.Правовые и нормативные документы по регулированию воздействия и злоупотребления невозобновляемыми ресурсами.
- Социологические и культурные факторы.
- Ожидания потребителей смещаются от количества к качеству к более полной и достоверной информации из-за психологических изменений Отсутствуют рыболовные сообщества, что препятствует исторической преемственности деятельности Создание кругов интересов в нефтяном секторе, что гарантирует преемственность Высокая конкуренция на рынке труда, чему способствуют более привлекательные предложения по стимулам, условиям и социальному признанию Высокий уровень спроса со стороны наших клиентов на сертификацию наших продуктов и процессов Достаточные возможности отдыха в окрестностях компании. Колебания рабочей силы. Близко к развивающимся туристическим центрам Варадеро и Плайя-Хирон. Район с высокой степенью роста населения ♦ Население с высоким уровнем образования и культуры.Изменение уровня потребления среднего и низшего классов в США. Изменение образа жизни и моделей потребления во всем мире. Высокий уровень безработицы в основных странах мира.
- Технологические факторы.
- Технологический кризис (технологическая система приближается к своим пределам) Технологические инновации выходят из сферы компетенции большинства компаний и становятся императивом для роста и выживания компаний.Развитие информационных технологий и коммуникаций. Трудный доступ к передовым промышленным, военно-морским и рыболовным технологиям, которые влекут за собой технологическое неравенство. Международный сектор с высокими темпами исследований и технологических инноваций. Организации, потребляющие технологии. Разработка новых технологий с использованием других энергоносителей. Новые технологии находятся в процессе разработки. руки крупных транснациональных компаний, доминирующих в сфере углеводородов Услуги, зависящие от технологий Препятствие для передачи технологий
- Экономические факторы конкуренции.
- Коммерциализация компании направлена, в основном, на CARIBEX.SA, GRUPO DEL CARIBE, PESCARIBE, INDIPES. Имеются стабильные отношения с поставщиками ресурсов для производства. (PROPES, MINBAS, HIDROLOGIA, COMUNICACIONES) Возможность выхода таких компаний, как Caibarien, Coloma и Batabanó на рынок свежих продуктов Варадеро, приведет к росту их затрат и снижению качества их продукции с потерей престижа Возможность для аквакультурных компаний с их возможным развитием и развитием размещать на рынке свежие продукты (красная тилапия) и филе Claria будет зависеть от одобрения клиентов, что, в свою очередь, было бы трудно, но возможно. за лояльность покупателей к нашей продукции.Наш главный клиент Pesca Caribe пользуется авторитетом и силой в национальном и международном масштабе. Поставщики такие же, как и у наших конкурентов. Открытие и эксплуатация месторождений растет намного меньше, чем темпы потребления. Проникновение на рынок компании, которые предоставляют туристические услуги с продуктами по очень низкой цене по сравнению с нашими. Наличие иностранных компаний, которые предоставляют такие же услуги. Наличие клиентов, которым требуются наши услуги. Клиенты, которым требуются новые услуги.Проникновение на рынок компаний, которые предоставляют туристические услуги с продуктами по очень низкой цене по сравнению с нашей. Присутствие иностранных компаний, которые предоставляют такие же услуги. Присутствие клиентов, которым нужны наши услуги. Клиенты, которым требуются новые услуги.Проникновение на рынок компаний, которые предоставляют туристические услуги с продуктами по очень низкой цене по сравнению с нашей. Присутствие иностранных компаний, которые предоставляют такие же услуги. Присутствие клиентов, которым нужны наши услуги. Клиенты, которым требуются новые услуги.
- Факторы окружающей среды.
- Экологический кризис (повышение температуры, выбросы CO2 и рост населения мира). Строгое соблюдение местных и международных норм. Очень агрессивные секторы окружающей среды. Основное сырье представляет собой невозобновляемый природный ресурс. Экспоненциальное уменьшение Основные запасы углеводородов Переход к все более декарбонизированной экономике Устойчивость невозобновляемых источников энергии Экологическое признание CITMA Системы экологического менеджмента
После анализа стратегических факторов среды, которые взаимодействуют с организацией, основные угрозы идентифицируются с помощью метода группового мозгового штурма, для которого мы рекомендуем выбирать от 5 до 7 угроз и возможностей, которые могут оказать влияние в течение трех до пяти лет.
- Угрозы: события, переменные и характеристики социального, экономического, политического, законодательного, культурного, технологического, экологического, территориального или международного контекста, влияние которых может снизить или ограничить текущий потенциал или объем деятельности и / или уровень конкурентоспособности в рамках, которые он принадлежит компании. Возможности: события, переменные и характеристики социального, экономического, политического, законодательного, культурного, экологического, территориального или международного контекста, которые оказывают влияние, способствуют и / или увеличивают текущий успех ответных мер в рамках, характерных для компании.
Выявленные факторы должны соответствовать следующим критериям:
- Убедитесь, что фактор можно измерить с помощью данных и конкретных фактов, подтверждающих его существование (избегайте просто выдачи заключений).Убедитесь, что каждый идентифицированный фактор можно применить ко всей Кубе, Азии, Африке, Европе и Латинской Америке (избегайте отражения только особенностей на местных территориях) Убедитесь, что каждый выявленный фактор оказывает свое влияние, по крайней мере, на трех-пятилетний временной цикл. Попросите участников расположить их по степени важности, используя шкалу от одного (наиболее важный) до десяти (наименее важный). Согласитесь, что фактор выбирается методом консенсуса с подавляющим большинством членов его группы для W> =. 5 или Cc> =. 6.
| Пункт | факторы | E1 | E2,…, | В | искусственный интеллект | Δ = | Δ² |
| A1 | |||||||
| A2 | |||||||
| An | |||||||
| К = п |
| Пункт | факторы | E1 | E2,…, | В | искусственный интеллект | Δ = | Δ² |
| O1 | |||||||
| O2 | |||||||
| На | |||||||
| К = п |
Перечислите внутренние факторы организации, аналогичные предыдущей процедуре внешнего баланса:
- Сильные стороны: те отличительные способности, на которых он полагается, чтобы основать рост, развитие и создать источник конкурентного преимущества для противостояния конкуренции, облегчая его текущую способность реагирования в пределах своей собственной структуры. Слабые стороны: те неусиленные возможности, которые, если их поддерживать или ослаблять, препятствуют и / или уменьшают рост, развитие и потенциал для изменений организации, ослабляя ее перед лицом конкуренции в ее собственных рамках.
| Пункт | факторы | E1 | E2,…, | В | искусственный интеллект | Δ = | Δ² | |
| F1 | ||||||||
| F2 | ||||||||
| сноска | ||||||||
| К = п |
Выявленные факторы должны соответствовать критериям, установленным для внешнего анализа, и может использоваться следующая схема:
| Пункт | факторы | E1 | E2,…, | В | искусственный интеллект | Δ = | Δ² |
| D1 | |||||||
| D2 | |||||||
| Dn | |||||||
| К = п |
После того, как эксперты полностью перечислили элементы, составляющие каждый квадрант, они приступают к их сортировке в соответствии с важностью, используя шкалу в Приложении 1, а затем применяют метод Кендалла для получения T и W, следуя шагам для этого:
- Фактор согласованности, это один из статистических математических инструментов, который получается после применения метода Кендалла, который поддерживает экспертный метод, широко используемый в процессе фильтрации, когда необходимо иметь определенную степень надежности, чтобы решить, какие несколько факторов являются наивысшими. важность, которые решают судьбу организации в настоящее время и ситуации, которые подтверждают гипотезу.
Τ = Σ Σ aij / K уравнение 1.1
я = nj = 1
- Переменное свойство
Σai≤T
- Коэффициент соответствия, статистический математический инструмент, полученный после применения методов Кендалла и Дельфи во время проверки того, сколько достоверной информации с высоким субъективным содержанием содержится в зависимости от эмпирических знаний экспертов для принятия решений.
12 ∑∆²
W = ------- ≥0,5 уравнение 1.2; Cc≥0,6 ec.1.3
М² (K³─K)
После получения результата работайте со значениями <= T, и они будут наиболее важными факторами, пока выполняется условие, что W> = 0,5.
- Анализ внешних переменных завершается оценкой вероятности их появления для угроз и вероятности успеха для возможностей, для чего рекомендуется провести анализ поведения этих переменных в прошлом, настоящем и будущем. Для чего мы возвращаемся к угрозам и возможностям, которые уже были отфильтрованы на предыдущем шаге, в случае угроз для возможностей будет присвоено значение вероятности возникновения (p) и серьезность воздействия (S), связанные с каждым фактором. Им будет присвоено значение вероятности успеха (p) и важности (W), связанные с каждым фактором, где p может принимать значения в диапазоне от 0,1; 0,2; 0,3; ….; 1 и S, W идут от 1 наименее серьезного и важного до 10 наиболее серьезного и важного соответственно, уважаемый читатель, это позволяет не только оценить, влияет оно или нет,Если нет, то как часто он это делает и каковы будут его последствия для организации, капля воды, независимо от того, какой у нее может быть вес, если она неоднократно падает на скалу, в конечном итоге сверлит ее, и когда возможности анализируются, она позволяет ей уйти на задний план, чтобы знать, будет ли она или не успех для этого.
| Пункт | фактор | п | S |
| A1 | 0.2 | 9 | |
| An |
Произведение (p * S) ≥7 позволяет получить наиболее важные угрозы для организации и проследить действия для минимизации их последствий.
| Пункт | фактор | п | W |
| O1 | 0.2 | 9 | |
| На |
Произведение (p * W) ≥7 позволяет получить возможности, которые будут успешными для организации, и можно проследить действия по их оптимизации.
- После выяснения внешних переменных можно переходить к SWOT-анализу, для которого мы рекомендуем следующую матричную схему.
| ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ | ||||||
| ВОЗМОЖНОСТИ | УГРОЗЫ | |||||
| СИЛЬНЫЕ | O1 | На | A1 | An | ||
| F1 | ||||||
| сноска | ||||||
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | D1 | |||||
| Dn | ||||||
Для анализа квадрантов необходимо взвесить ответы экспертов, для чего рекомендуется использовать порядковую шкалу от 1 до 7, где:
- 7 очень высокий6 высокий5 слегка высокий4 средний3 слегка низкий2 низкий1 очень низкий
Преимущество перед обычно используемым от 1 до 3 состоит в том, что он обеспечивает большую амплитуду в интервале оценки, это позволяет избежать того, что все квадранты имеют практически одинаковое значение, что имеет тенденцию к путанице и снижает предел ошибки в информации, предоставленной SWOT.
Помните, что во всех случаях консенсус должен быть достигнут среди экспертов, и это достигается, когда W> = 0,5, теперь как приступить к взвешиванию каждого квадранта:
Пример Квадранта I Макси-Макси (FO), где требуется максимизировать сильные стороны, чтобы максимально использовать возможности, мы рекомендуем ответить на соответствующие вопросы для каждого квадранта, ответ на первый вопрос позволяет конкретно узнать, есть ли потенциал у внутренних возможностей организации. использовать в своих интересах выявленные возможности и есть ли у них шанс на успех.
Если я максимизирую F1, как максимизирую O1, O2,…, On?, Следующие вопросы позволяют прояснить это.
Позволяет ли эта сила вам конкретно воспользоваться этой возможностью? Да или нет, тогда какова величина урожая?
Для Quadrant II Maxi-Mini (FA), где требуется максимизировать сильные стороны для минимизации или смягчения воздействия угроз, а для организации - защитить себя от воздействий.
Если я максимизирую F1, как мне защитить A1, A2,…, An?, Следующие вопросы позволяют прояснить это.
Защищает ли эта крепость от этой конкретной угрозы? Да или нет, тогда насколько он защищает?
Для квадранта III Mini-Maxi (DO), где требуется свести к минимуму слабые места, которые организация тащит, которые мешают ей воспользоваться преимуществами или максимизировать возможности, предлагаемые окружающей средой.
Если я ослаблю D1, как мне максимизировать O1, O2,…, On?, Следующие вопросы позволяют это прояснить.
Влияет ли эта слабость на использование соответствующей возможности? Да или нет, тогда насколько влияет использование возможности?
Для Quadrant IV Mini-Mini (DA), где организация должна минимизировать этот недостаток в максимально возможной степени, пока она не станет неуязвимой и, таким образом, сможет защитить себя от воздействия угроз.
Если я ослаблю D1, как мне защитить себя, уменьшить A1, A2,…, An?, Следующие вопросы позволяют прояснить это.
Делает ли эта слабость организация уязвимой для рассматриваемой угрозы? Да или нет, тогда насколько уязвимой эта слабость делает систему для этой угрозы?
Максимальное количество баллов и фактическое количество баллов для каждого квадранта определены ниже.
Пример в квадранте I:
- Вычислите количество максимальных точек в квадранте: умножьте (Сильные стороны) X (Возможности) X (7) Максимально возможные баллы) = (2 * 2 * 7) = 28 Подсчитайте количество реальных баллов: сумма баллов квадранта = 4 * (28) = 112, ниже приведен пример, уже занесенный в таблицу для конкретного случая, когда можно понять, как действовать, и в каком квадранте должна быть представлена позиция организации на момент постановки диагноза.
| O1 | O2 | O3 | O4 | O5 | О6 | A1 | A2 | A3 | A4 | К 5 | |||
| F1 | КВАДРАНТ I (4 X 4 X 7) = 82,1%)
Наступление |
КВАДРАНТ II (4 X 4 X 7) =
(58,0%) оборонительный |
|||||||||||
| F2 | |||||||||||||
| F3 | |||||||||||||
| F4 | |||||||||||||
| F5 | |||||||||||||
| F6 | |||||||||||||
| D1 | КВАДРАНТ III (4 X 4 X 7) = (89,2%)
адаптивный |
КВАДРАНТ IV (4 X 4 X 7) =
(75,8%) выживание |
|||||||||||
| D2 | |||||||||||||
| D3 | |||||||||||||
| D4 | |||||||||||||
| D5 | |||||||||||||
| D6 | |||||||||||||
Затем ищется процентное значение для каждого квадранта путем деления фактического количества баллов на максимальное количество баллов, умноженного на 100, в результате получается квадрант с наивысшим баллом, получение стратегического бизнес-позиционирования с соответствующей стратегической проблемой, стратегическим решением и тип стратегии, которую организация проявляет в момент диагностики НАСТУПИТЕЛЬНОЙ, ЗАЩИТНОЙ, АДАПТИВНОЙ, ВЫЖИВАНИЯ.
| ВОМ | TOT | % | |
| КВАДРАНТ I | 92 | 112 | 82,1% |
| КВАДРАНТ II | 65 | 112 | 58% |
| КВАДРАНТ III | 100 | 112 | 89,2% |
| КВАДРАНТ IV | 85 | 112 | 75,8% |
Вся описанная статистическая математическая обработка очень проста и понятна, но существуют проблемы интерпретации, которые требуют глубокого анализа матрицы действий, чтобы предоставить оптимальную информацию для принятия решений в организации, которая настаивал с самого начала работы.
Какое значение имеет нахождение организации в квадранте I?
Квадрант I: Макси-Макси, отношение атакующей организации, компании, которые демонстрируют такое позиционирование, являются лидерами в секторе или предпринимают шаги для достижения этой позиции, основные характеристики: они концентрируют наибольшую долю рынка, уникальные продукты или услуги, которые трудно скопировать, создавать новые потребности клиентов, выделять 90% бюджета на исследования и инновации, людей и клиентов как центр их бизнеса, непрерывное совершенствование процессов, персонализированный контакт с клиентом, практику таких ценностей, как изменение, знания и дифференциация, твердое решение атаковать и защищать рынок, в качестве конкурентных стратегий диверсифицированный концентрический и горизонтальный рост.
Что означает, что организация находится во втором квадранте?
Квадрант II: Макси-Мини, позиция Защитной организации, компании, которые демонстрируют такое позиционирование, полны решимости уменьшить влияние изменений, политических, социальных, экономических, технологических и экологических, вместо того, чтобы использовать эти внешние вариации, чтобы превратить их в возможности, см. окружающая среда как постоянная угроза, а не просто очередной вызов, они начинают уступать место конкуренции, ищут новые рыночные ниши вместо того, чтобы защищать существующие любой ценой, вкладывают значительные суммы в базовые технологии вместо инвестирования в ключевые технологии, сокращение их объемы производства и продаж демонстрируют стабильный рост, и им больше нравится делить долю рынка, чем атаковать лидера.
Что означает, что организация находится в квадранте III?
Квадрант III: Mini-Maxi, отношение организации к адаптивному состоянию, это компании, которые работают в среде падающего спроса или избыточного предложения, ищут прибыльные сегменты или ниши, они переживают тяжелую финансовую ситуацию, задолженность, ограниченную кредитоспособность, сокращение расходов на рекламу и продвижение, несбалансированный рынок труда, высокая текучесть кадров, неблагоприятная рабочая среда, сокращение инвестиций в одни направления и открытие других, отказ в некоторых областях или продуктах и рост в других до тех пор, пока не удастся объединить свои внутренние силы с окружающей средой организации с соответствующей переориентацией ее стратегий.
Что означает, что организация находится в квадранте III?
Квадрант IV: Mini-Mini, позиция организации, находящейся в состоянии выживания, как указывает ее название, у этой организации отсутствует финансовое здоровье, что приводит к проблемам с задолженностью, ухудшением индекса ликвидности и платежеспособности, неспособностью платить, торговлей товарами с состояние, плохие экономические результаты, частая смена команды директоров, увольнение персонала, замораживание персонала, продажа активов, сокращение и ликвидация процессов, высокие операции с дебиторской задолженностью, продажа или продажа части бизнеса до ликвидации или продать проект полностью.
В дополнение к знанию типа поведения, которое организации демонстрируют в каждом квадранте, SWOT-матрица позволяет нам узнать, какова общая стратегическая проблема и возможные стратегические решения, давайте рассмотрим следующий случай, когда организация находится в третьем квадранте Mini-Maxi (DO При адаптивном подходе ваша общая стратегическая проблема может заключаться в следующем: «Если угрозы в окружающей среде растут и сохраняются, а недостатки, составляющие слабые стороны, не устраняются, даже если они имеют определенные сильные стороны, возможности, предлагаемые окружающей средой, не могут быть использованы. Окружающая среда
Стратегическое решение «организация должна основываться на своих основных сильных сторонах, максимально использовать возможности, предлагаемые окружающей средой, уменьшать свои слабые стороны для смягчения последствий угроз»
ВЫВОДЫ
- Матрица мероприятий или SWOT, как ее еще называют, может способствовать стратегической диагностике организации и предоставлять полезную информацию для принятия решений, если соблюдаются методологические шаги, предложенные в указанной статье. Матрица SWOT сама по себе не дает информация, необходимая для принятия решений в организации, должна дополняться другими инструментами, используемыми бизнес-науками для их изучения.
РЕКОМЕНДАЦИИ
- Используйте предложенную методологию, чтобы сделать построение и анализ матрицы SWOT эффективным для диагностики организации.
БИБЛИОГРАФИЯ
- http://www.gestioplis.com. (Й). http://www.monografia.com. (2008, 5 23). Получено 4 13, 2009 г., с http: //www.monografia.comhttp: //www.monografia.com: http: //www.monografia.com Llorca, CD (2000). Мастерская по управлению ценностями. Гавана. Моррис Джордж, Л. (1998). ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. МЕКСИКА: PRINCETO HALL, Перес Мартинес, Дж. Ф. (1999). Дипломная работа по управлению персоналом. Гавана: CCE Quinn Robert, E. (1998). Мудрость перемен. Испания, Тонер Джеймс, AF, и Freemand Edward, R. (2004). МЕКСИКА: Princeto Hall, Weihrich Heinz; Университет Сан-Франциско. (1986). Административное совершенство. Сан-Франциско, США. Изучение корпоративного. Прентис Холл.1999 Томпсон, А. Стрикленд, А. Стратегическое управление 12 / e. Ирвин.2000 Уэлч Джек. Победа. Коллинз ISBN: 0060753943. 5 апреля 2006 г. http://www.aulafacil.com. (2009, 2 13). Получено с http: // www.aulafacil.com http://www.monografia.com. (2004, 3 12). Получено с
(Стратегический анализ PESCANOVA, 2008)
(Куинн Роберт, 1998)
(Морриз Джордж, 1998)
(Вейрих Хайнц; Университет Сан-Франциско, 1986)
(Вейрих Хайнц; Университет Сан-Франциско, 1986)
(Стоунер Джеймс и Фримэнд Эдвард, 2004 г.)
(Стоунер Джеймс и Фримэнд Эдвард, 2004 г.)
(Льорка, 2000)
(Матрица SWOT во времени)
(SWOT-анализ в PESCANOVA, 2008)
(SWOT-анализ, 2009 г.)
Скачать оригинальный файл
