Матрица BCG и SWOT-анализ для стратегического бизнес-подразделения UEN
Матрица роста - участия (BCG)
В течение 1960-х годов было разработано несколько методов анализа операций диверсифицированной компании и рассмотрения ее как бизнес-портфеля. Эти методы предоставили основу для классификации различных бизнесов компании и определения их последствий с точки зрения распределения ресурсов. Мы собираемся обрисовать один из наиболее часто используемых методов, который определяется как создание The Boston Consulting Group (BCG): матрица роста-участия.
Матрица роста и участия основана на двух основных измерениях:
• Темпы роста отрасли, указывающие на ежегодные темпы роста отраслевого рынка, к которому принадлежит компания.
• Относительная доля на рынке, которая относится к рыночной доле стратегической бизнес-единицы по сравнению с ее наиболее важным конкурентом. Он делится на высокий и низкий и выражается в логарифмической шкале.
Здесь появляется концепция стратегической бизнес-единицы (СБУ), которая имеет три характеристики:
• Это отдельный бизнес компании или набор ее взаимосвязанных бизнесов, которые компания может планировать отдельно от остальной компании.
• Есть свои конкуренты
• Подразделение отвечает за менеджера, ответственного за его работу и экономические результаты, которому местная база назначает цели стратегического планирования и соответствующие ресурсы.
Матрица участия в росте стремится установить два аспекта:
• Конкурентоспособность стратегической бизнес-единицы в своей отрасли.
• Чистый денежный поток, необходимый для работы СБУ.
Матрица роста доли начинается с того принципа, что кривая опыта действует и что компания с наибольшей долей рынка в то же время является лидером по низким общим затратам.
На рисунке показана матрица участия в росте, разделенная на четыре квадранта. Идея состоит в том, что каждое подразделение SBU, расположенное в любом из этих квадрантов, будет иметь разную позицию по потоку денежных средств, разное управление для каждого из них и позицию компании с точки зрения того, как она должна относиться к своему портфелю. UEN классифицируются согласно квадранту, в котором они расположены в виде звездочек, вопросительных знаков, молочных коров и собак. Его характеристики следующие:
Звезды
• Высокая относительная доля участия на рынке
• быстрорастущий рынок
• Потребители крупных денежных средств для финансирования роста
• Значительная прибыль
Знаки вопроса (также называемые "дикие кошки" или "проблемные дети")
• Низкая доля рынка
• Рынки быстро растут
• Требовать большие суммы денег для финансирования своего роста
• Слабые генераторы денежных средств
• Компания должна оценить, продолжает ли она инвестировать в этот бизнес.
Молочные коровы
• Высокая доля рынка
• Медленнорастущие рынки
• Они генерируют больше денег, чем им нужно для роста на рынке.
• Может использоваться для создания или развития других предприятий.
• Высокая рентабельность
Собаки
• Низкая доля рынка
• Медленнорастущие рынки
• Они могут приносить небольшую прибыль, а иногда и убытки
• Как правило, они должны быть реструктурированы или устранены
Поскольку UEN находятся в матрице участия в росте, следующим шагом компании является структурирование своих предприятий, их поддержка, доение или ликвидация. Анализ UEN не следует проводить статично. Сценарий должен быть динамичным, чтобы увидеть, где СБУ были в прошлом, где они находятся сейчас и где они, как ожидается, будут в будущем. У UEN с будущим есть жизненный цикл: они начинаются как вопросительные знаки, затем становятся звездами, позже становятся дойными коровами, а в конце жизни становятся собаками.
Матрица участия в росте - это, по сути, полезный диагностический инструмент для определения конкурентной позиции бизнеса, но именно оттуда, когда компания переходит в другую фазу и с другими системами анализа, чтобы определить стратегию, которой должны следовать ее UEN. s.
Матрица рыночной привлекательности - положение бизнеса (3 × 3)
В 1960-х годах она была известна как матрица «три на три», потому что она разделена на девять квадрантов, распределенных по трем зонам (высокая, средняя и низкая). Сегодня он известен больше как подход General Electric или как матрица рыночной привлекательности и конкурентной позиции Стратегического бизнес-подразделения (UEN), подход, который относится к портфельным методам анализа конкуренции.
На графике показана модель этой матрицы, где SBU классифицируются по двум основным параметрам, для которых компания должна определить факторы, которые их составляют, как будет показано ниже:
Обращение к отраслевому рынку
Это горизонтальная ось. Факторы, которые могут составлять это измерение, могут быть следующими:
• Размер рынка
• Цены
• Рост рынка
• Разнообразие рынка
• Интенсивность конкуренции
• Прибыльность отрасли
• Технологический уровень
• Воздействие на окружающую среду
• Политическая, социальная, законодательная, экономическая среда
Конкурентное положение стратегической бизнес-единицы
Это вертикальная ось. Факторы, которые могут составлять это измерение, следующие:
• Доля рынка
• Рост доли рынка
• Удельные затраты
• Распределительные каналы
• Возможности поставщиков
• Качество товара или услуги
• Изображение бренда
• Производительность
• Управленческий потенциал
• Структура конкурса
• Сильные и слабые стороны UEN
• Технологический уровень
• Результаты исследований и разработок
Как найти UEN в матрице
Аналитики отмечают в квадрантах матрицы точку, которая представляет собой пересечение общих значений, полученных из таблиц оценки. Вокруг этой точки они рисуют круг, который представляет рынок отрасли, в которой участвует UEN. Площадь этого круга будет иметь относительный размер по сравнению с размером рынков других SBU, представленных в матрице, которая выражает актуальность этого рынка. Затем аналитики нарисуют внутри каждого круга заштрихованный треугольник, который представляет долю рынка СБУ на рынке своей отрасли.
В зависимости от того, где находится СБУ в материнской компании, компания должна инвестировать / расти, поддерживать сбалансированную позицию между генерированием и использованием средств, или доить, или снять.
Как матрица участия в росте, так и матрица привлекательных позиций используются для содействия диагностике слабых сторон, возможностей, сильных сторон и угроз UEN, то есть внутренней и внешней ситуации UEN в SWOT-анализе (SWOT) и оценить распределение ресурсов, которые будут предоставлены. Эти матрицы не следует использовать для отображения стратегических планов действий, которые мы разработали для бизнес-единиц в секторах, и они не являются инструментами для замены этих планов. Что касается этих методов, необходимо также принять во внимание, что они задумывались как неразрывно связанные с концепцией кривой опыта.
Ограничения этой техники
• Выбор факторов для каждого измерения, их вес и квалификация являются предметом переговоров и согласования между аналитиками из разных функциональных областей компании. Следовательно, он обладает большой долей субъективности и может быть использован для получения политических результатов путем размещения UEN в матрице.
• Субъективность и обязательства могут маскировать СБУ с посредственной работой, и несколько СБУ будут сгруппированы ближе к середине матрицы, что затруднит процесс планирования.
• UEN, которые расположены в нижних квадрантах матрицы и генерируют потери, могут быть исключены, даже если они предоставляют важные дополнительные услуги для других UEN.
• В целом модели, используемые в методах анализа портфеля, не демонстрируют синергетического эффекта, который может существовать между SBU, поэтому принятие решений, основанное только на этих инструментах, довольно неразумно.
Анализ SWOT
SWOT (SWOT) - это аббревиатура, используемая для обозначения аналитического инструмента, который позволит вам работать со всей имеющейся у вас информацией о вашем бизнесе, полезной для изучения ваших слабых сторон, возможностей, сильных сторон и угроз.
Этот тип анализа представляет собой попытку изучить взаимодействие между конкретными характеристиками вашего бизнеса и средой, в которой он конкурирует. SWOT-анализ имеет множество приложений и может использоваться на всех уровнях корпорации и в различных подразделениях анализа, таких как продукт, рынок, рынок продуктов, линейка продуктов, корпорация, компания, подразделение, стратегическое бизнес-подразделение и т. Д.), Многие из выводов, полученных в результате SWOT-анализа, могут быть очень полезны вам при анализе рынка и в маркетинговых стратегиях, которые я разработал и которые могут быть включены в бизнес-план.
SWOT-анализ должен фокусироваться только на ключевых факторах успеха вашего бизнеса. Он должен подчеркивать сильные и слабые стороны внутренних отличий, объективно и реалистично сравнивая их с конкурентами, а также с ключевыми возможностями и угрозами в окружающей среде.
Это означает, что SWOT-анализ состоит из двух частей: внутренней и внешней.
• Внутренняя часть имеет отношение к сильным и слабым сторонам вашего бизнеса, аспектам, над которыми вы в определенной степени можете контролировать.
• внешняя сторона рассматривает возможности, предлагаемые рынком, и угрозы, с которыми ее бизнес может столкнуться на выбранном рынке. Здесь вам необходимо полностью раскрыть свои возможности и способность воспользоваться этими возможностями и минимизировать или свести на нет те угрозы, обстоятельства, над которыми вы практически не имеете прямого контроля.
Сильные и слабые стороны
Рассмотрим такие области, как следующие:
• Анализ ресурсов: капитал, человеческие ресурсы, информационные системы, основные средства, нематериальные активы.
• Анализ деятельности: ресурсы управления, стратегические ресурсы, творчество.
• Анализ рисков: в отношении ресурсов и деятельности компании.
• Анализ портфеля: консолидированный вклад различных видов деятельности организации.
Задайте себе такие вопросы:
• В каких пяти-семи аспектах, по вашему мнению, вы превосходите своих основных конкурентов?
• В каких пяти-семи областях, по вашему мнению, ваши конкуренты превосходят вас?
Оценивая сильные стороны организации, имейте в виду, что их можно классифицировать следующим образом:
1. Общие организационные сильные стороны: когда определенными преимуществами обладает большое количество конкурирующих компаний. Конкурентный паритет возникает, когда большое количество конкурирующих компаний может реализовать одну и ту же стратегию.
2. Отличительные сильные стороны: когда определенная сила принадлежит только небольшому количеству конкурирующих компаний. Компании, которые знают, как использовать свои сильные стороны, обычно достигают конкурентного преимущества и получают финансовую прибыль выше средней по отрасли. Отличительные сильные стороны могут оказаться неподражаемыми, если:
• Его приобретение или развитие может зависеть от уникальных исторических обстоятельств, которые другие компании не могут скопировать.
• Его характер и характер могут быть неизвестны или поняты конкурирующими компаниями. (Он основан на сложных социальных системах, таких как бизнес-культура или командная работа).
3. Сильные стороны имитации отличительных сильных сторон: это способность копировать отличительную силу другой компании и превращать ее в стратегию, приносящую экономическую прибыль.
Конкурентное преимущество будет временно устойчивым, когда оно будет существовать после того, как все попытки стратегического подражания со стороны конкуренции прекратятся.
Оценивая слабые стороны организации, имейте в виду, что вы имеете в виду те, которые мешают компании выбирать и реализовывать стратегии, которые позволяют ей развивать свою миссию. У компании есть конкурентный недостаток, когда она не внедряет стратегии, которые создают стоимость, в то время как другие конкурирующие фирмы.
Возможности и угрозы
Организационные возможности находятся в тех областях, которые могут привести к очень высокой производительности. Организационные угрозы существуют в тех областях, где компании сложно достичь высоких показателей производительности.
Рассматривать:
• Анализ окружающей среды: структура вашей отрасли (поставщики, каналы сбыта, клиенты, рынки, конкуренты).
• Заинтересованные стороны: правительство, государственные учреждения, союзы, союзы, акционеры, сообщество.
• Окружающая среда рассматривается в более широком смысле: демографические, политические, законодательные аспекты и т. Д.
Спроси себя:
• С какими действительно самыми большими угрозами вы сталкиваетесь в окружающей среде?
• Какие у вас лучшие возможности?
Скачать оригинальный файл
