Чтобы проанализировать стратегическое положение продукта или стратегического бизнес-подразделения (SBU), в 1970 году консалтинговая компания Boston Consulting Group создала модель анализа бизнес-портфеля, также известную как «анализ бизнес-портфеля». Портфель », в нашей среде известная как матрица BCG или матрица роста - участия, которая представляет собой матрицу 2 × 2, в которой продукты или UEN классифицируются в соответствии с темпами роста рынка, что служит индикатором его привлекательности. и относительное участие или рыночная доля, которая используется в качестве индикатора удерживаемой конкурентоспособности, из чего получается следующая матрица:
В свою очередь, четыре квадранта сетки представляют различные категории стратегических бизнес-единиц (SBU) или очень важных продуктов. Эти четыре категории не только помогают нам узнать, какие маркетинговые стратегии применять, но также накладывают элементы финансового анализа, такие как формирование и потребности в средствах в соответствии с каждым этапом продукта, и представляют собой новое определение традиционной концепции жизненного цикла продукта.
Тем не менее, этот анализ был объектом многочисленных критических замечаний, как мы увидим позже, но важно признать, что эта схема стала ступенькой для многочисленных последующих разработок и вносит большой вклад в финансовые и маркетинговые проблемы.
Стратегические бизнес-единицы
A. Деловой (UEN) или товарный знак вопроса
Это продукты или SBU, которые мало представлены на рынках, но имеют высокие темпы роста на рынке. Обычно это новые продукты, требующие большого количества ресурсов для поддержания вашего участия. Ресурсы, которые должны быть созданы другими продуктами или UEN. Как следует из названия, это вопросительный знак, когда они могут добраться до любого пункта назначения: успеха или неудачи.
Из-за этого в некоторых странах, таких как наша, это также известно как «проблемные дети», потому что этот тип компаний (UEN) или продуктов не смог закрепиться на высококонкурентном растущем рынке, и поэтому они представляют собой проблему. позаботьтесь об этом для компании и / или руководителей.
Б. Звездные компании или продукты
Это быстрорастущие компании EUN с высокой долей участия, они олицетворяют надежду на будущее. Это продукты, требующие большого внимания, потому что их высокие темпы роста должны быть профинансированы, другими словами, им требуется много денег, чтобы поддерживать свою конкурентоспособность на растущих рынках, но их сильное лидерство делает поток средств, как правило, нейтральным., Со временем их рост замедлится, и они станут коровами, приносящими больше денег.
Помимо заявлений Boston Consulting Group, стратегия, которой необходимо следовать, должна применять схему сильных и слабых сторон, чтобы не допустить прерывания или изменения звездного продукта на его пути, ведущем к его превращению в Vaca Lechera.,
C. Производство молочных коров или продукты
Молочные коровьи продукты или предприятия (дойные коровы) - это продукты, которые занимают привилегированное положение из-за их участия (ведущие продукты) на слаборастущих рынках или в зрелых отраслях (из-за низких темпов роста). Большинство их клиентов были с ними в течение длительного времени и остаются лояльными, поэтому затраты на маркетинг невелики.
Следовательно, они генерируют больше денежных средств, чем они могут с прибылью реинвестировать в свои собственные операции, таким образом, дойных коров можно «доить» для поддержки других стратегических бизнес-единиц (SBU), которым требуется больше ресурсов.
Очень немногие компании или продукты достигают этой позиции после успешного прохождения конкуренции в звездном квадранте и, наконец, становятся дойной коровой.
В нашей стране, в департаменте Ла-Пас, мы могли бы сослаться на Industrias Copacabana, в частности, на ее куриный фаст-фуд, хотя конкуренция здесь большая, скорее неформальная, чем формальная, продукт продается ежедневно и не нуждается в рекламе на телевидении, так как это продукт Консолидировано, что даже если его цена растет, его клиентура не уменьшается, он продает себя и остается таким в течение многих лет.
D. Деловые или собачьи товары
Эти SBU или продукты имеют небольшую долю рынка и работают в отраслях с низкими темпами роста. Компании неудобно вкладывать большие средства в эту категорию единиц, потому что они не очень прибыльны, на самом деле, если СБУ или продукт находится в этой категории в течение длительного времени, владельцы или акционеры часто решают устранить его и снять с рынка.
Этапы подготовки матрицы БЦЖ
1. Расчет темпов роста отрасли и / или рынка
Темпы роста рынка, представленные на вертикальной оси, используются для измерения увеличения объема продаж на рынке или в отрасли, они идут от высокого к низкому и от 20% до 5% со средним значением 10%, проценты, которые стандартов создателями матрицы.
Он рассчитывается с учетом общего объема продаж на рынке за последние два года или за последние два периода. Для практических целей ниже представлен гипотетический пример боливийских пивоваренных компаний. Предполагая, что эти три компании представляют всю отрасль, у нас есть следующие данные в качестве примера:
| БИЗНЕС | ГОД ПРОДАЖ (1) 2006 | ГОД ПРОДАЖ (2) 2007 | Доля рынка
по сравнению с прошлым годом |
| CBN (Национальная боливийская пивоварня) | 5,500,000.- | 6,000,000.- | 46,87% |
| АУТЕНТИЧНОЕ пиво | 4,000,000.- | 5,000,000.- | 39,06% |
| DUCAL пиво | 2,500,000.- | 1,800,000.- | 14,06% |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 12,000,000.- | 12,800,000.- | 100,00% |
Для нашего практического упражнения при расчете вертикальной оси (темп роста отрасли) применим следующую формулу:
TC = (год продаж 2 - год продаж 1 / год продаж 1) x 100
У нас был бы следующий результат:
TC = (12 800 000 - 12 000 000/12 000 000) x 100
TC = 0,67 х 100
TC = 6,7%
Другими словами, продажи на пивном рынке увеличились на 6,7% в 2007 году по сравнению с руководством 2006 года, результат не зависит от увеличения или уменьшения, которое было у каждой фирмы в двух управленческих структурах, поскольку он представляет весь рынок.
2. Расчет относительной доли
Точно так же данные среднего относительного участия обычно отображаются на уровне 1 или 1,5, выше этого уровня доля рынка высока, а ниже доля участия низкая, шкала от 0 до 5 и среднее значение. 1 и / или 1,5 (используются в некоторых случаях) - это точные стандартные данные, которые обычно используются, даже в нашей среде, со всеми экономическими изменениями, которые мы претерпеваем, этот показатель надежен для любого анализа портфеля.
Для расчета относительной доли рынка. Участие продукта и / или компании (UEN) разделяется путем анализа его участия с конкурентом с наибольшим участием.
Для практического случая, когда аналитическая компания - CBN, мы используем следующую формулу:
CM = Продажи компании и / или% доли рынка / Продажи крупнейшего конкурента и / или участие самого крупного конкурента
Для расчета CM используются данные о продажах последнего руководства 2007 года, приведенные в предыдущей таблице, из которых можно взять процентную долю доли рынка каждой компании на основе общих продаж и использовать эти процентные данные в формула или просто учтите количество продаж, в любом из случаев результат будет одинаковым. Заменив данные упражнения получаем следующее:
CBN = 6 000 000/5 000 000 = 1,2
Когда есть вся рыночная информация, данные о конкуренции также могут быть рассчитаны, и у нас будет следующая таблица:
| БИЗНЕС | СМ |
| CBN | (46,87% / 39,06%) = 1,2 |
| АУТЕНТИЧНОЕ пиво | (39,06% / 46,87%) = 0,83 |
| DUCAL пиво | (14,06% / 46,87%) = 0,30 |
В этой последней таблице мы используем процентные данные вместо данных о продажах, поскольку результат всегда будет одинаковым.
Для создателей матрицы BCG доля высокая, когда она больше 1, и низкая, когда она меньше.
3. Подготовка матрицы БЦЖ.
На основе этих данных может быть составлена матрица, и таким образом могут быть идентифицированы четыре группы продуктов-рынков, в отношении которых проводится диагностика, позволяющая построить схему стратегии действий, как мы увидим позже.
В нашем практическом случае, поскольку мы уже получили данные, мы собираемся отобразить их в матрице BCG и провести краткий анализ результатов таким образом, что у нас будет следующее:
Анализ данных
Основываясь на проделанной работе и предполагая гипотетические данные, мы можем сделать вывод, что компания CBN доминирует на рынке с 46,87% (сильная доля рынка), ее продукт является продуктом, который приносит самый высокий доход по сравнению с ее конкурентами. потому что это консолидированный рынок, а значит, темпы роста рынка невысоки.
Таким образом, хотя данные о продажах в этом примере низкие, если мы изменим их в три раза во всех случаях, исходя из исходных данных, темпы роста не изменится, потому что это консолидированный рынок, который со временем остается в стороне. объема продаж.
С другой стороны, когда на рынке присутствует лидирующая компания, рыночная доля материнской компании обычно составляет от 1,1 до 1,8 максимум, единственные случаи, когда компания имеет большую долю, превышающую 2 или 3, - это когда у компании есть продажи. и / или мажоритарный пакет в 4-5 раз больше, чем у самого крупного конкурента, По крайней мере, в нашей стране Боливия эталонным примером могла бы быть компания SAGIC, которая занимается производством вин и сингани, которая к 70-м и 80-м годам была ведущей компанией на рынке, и ее объем продаж был в 4 или 5 раз выше, чем конкурентов, его синганский продукт "Сан-Педро-де-Оро", продавался практически сам по себе, другим случаем были бы продукты STEGE и колбасы, которые наверняка до 80-х и начала 90-х годов занимали долю рынка между 3 и 4 очень сильны, но сейчас, хотя это все еще лидирующая линейка продуктов, из-за высокой конкуренции, которая сейчас у нее есть, она снизилась до 1,6 или 1,9, хотя она все еще находится в сегменте COW, в обобщенном виде только объем продаж определяет, будет ли товар - КОРОВА или СОБАКА, так как такой объем продаж делает его лидером рынка.
Еще один важный аспект, который мы должны принять во внимание, заключается в том, что темпы роста, выраженные в цифрах (годовой объем продаж), важнее, чем их процентное отношение, чтобы знать, является ли рынок привлекательным (прибыльным) или нет. Чтобы лучше понять эту идею, давайте рассудим следующим образом, если бы, гипотетически, рынок X имел следующие показатели в два этапа: год 1 = 20 проданных единиц и год 2 = 23 проданных единицы, темпы его роста составили бы 15%, но если мы изменим эти цифры для более реального объема продаж для: 1-го года = 20 000 проданных единиц и 2-го года = 23 000 проданных единиц, темпы его роста будут по-прежнему составлять 15%, и хотя этот процент одинаков в обоих случаях, в Матрица BCG заставит нас думать, что рынок или продукт находится в STAR и является растущим рынком,Но если бы данные были такими же, как в первом случае, рынок или продукт, хотя и является звездой, не является прибыльным или привлекательным из-за низкого объема продаж, поэтому лучше руководствоваться абсолютными цифрами, в первом случае цифры были чрезвычайно низкими, но они служат для понимают, что это убыточный рынок.
Однако может произойти и другой сценарий, когда есть рынки или продукты с высокими объемами продаж в год, но очень небольшими темпами роста, от одного руководства к другому, давайте посмотрим на следующий рисунок:
На этом графике темп роста рынка или продукта составляет 1%, хотя компания или СБУ «А» находятся в хорошей позиции по отношению к своим конкурентам, этот рынок имеет очень низкие темпы роста, даже если это были большие объемы продажи, 1% в год - очень небольшой рост, для BCG рост может составлять от 0 до 10%, чтобы оставаться COW выше, это STAR, но когда этот тип поведения происходит ниже 5 %, вызывает беспокойство то, что это привело к возникновению новой парадигмы и новых обозначений для этих процентных значений настолько низких, что, если они повторяются в течение многих периодов времени, их называют МОЛОКО и / или CANTARO и FLEA, первое, потому что, как кувшин, ширина живот и узкая шея,продукт или компания получают доход, но на рынке есть много конкурентов, которые делают темпы роста очень низкими, что обычно делается в этих случаях, чтобы получить как можно больший доход от продаж (молоко), чтобы покрыть необходимые расходы для сохранять лидерство на рынке. С другой стороны, если кто-то находится в сегменте DOG, компания, помимо того, что она не является лидером рынка, находится в стадии небольшого роста, как показано на графике, по этой причине название PULGA было создано, потому что оно настолько низкое, что рост рынка, и вы должны платить большой доход, чтобы ваши продажи росли, и даже тогда ваш продукт останется DOG, если вы не являетесь лидером рынка. Когда на рынке есть продукты или компании, которые имеют низкие темпы роста, часто виноваты одни и те же компании в секторе,которые насыщают рынок или находятся в разгаре войны (высокая реклама и продвижение компаний в секторе), что не обязательно означает, что такое поведение еще не выгодно. В Боливии типичный пример такого поведения представлен телекоммуникационным компаниям, было время, когда все компании (ENTEL, VIVA, TIGO) вступили в ценовую войну, каждая из них снижала стоимость своих услуг в минуту и в секунду. и продвигал их, чтобы привлечь больше клиентов, сначала это сработало, но теперь у всех есть услуги в столицах, и рынок мало рос, потому что он был насыщен, чтобы выйти из этих низких уровней, стратегия заключается в поиске новых рынков, которые увеличивают продажи, в случай на примере телекоммуникационных компаний,Это произошло, когда они расширили охват услугами столиц наиболее посещаемых провинций (Лос-Юнгас, Копакабана, Монтевидео, Риберальта и т. Д.), То есть новых рынков. Этот тип новых наименований (Cántaro и Pulga) не очень распространен и не является частью исходных концепций BCG, но анализ, который он предоставляет, на основе которого возникли эти новые подкатегории, важен.
Типовые стратегии по сегментам матрицы BCG
1. Стратегии сегмента допроса
Обычно, когда кто-то работает в этом сегменте, ключ кроется в относительном участии рынка, а не в темпах роста рынка, есть две альтернативы, которым нужно следовать, например, продукт или СБУ не удалось закрепиться на рынке, менеджер по маркетингу и руководители. Они должны знать, возможно ли получить хорошую долю на рынке и быть прибыльными: 1-я альтернатива; Если невозможно получить хорошую долю на рынке, то ее долю следует уменьшить или аннулировать, а продукт снять с рынка или обменять на другой. Вторая альтернатива: если ДА, можно получить большую долю рынка, компании придется инвестировать больше ресурсов, чтобы достичь более высокой относительной доли рынка,Подходящая стратегия для этого типа подразделения состоит в том, чтобы стремиться, прежде всего, оказать влияние на рынок, продемонстрировав большое дифференциальное преимущество, таким образом получив поддержку клиентов, в Боливии это произошло с колбасами SOFIA, которые представляют собой линию производных продуктов. del Pollo, как и другие аналогичные компании, SOFIA много инвестировала в улучшение качества своей продукции и прошла путь от INTERROGANTE до ESTRELLA, поскольку в настоящее время она является лидером в линейке продуктов из курицы с высокими темпами роста.так как в настоящее время это лидер в линейке куриных продуктов с высокими темпами роста.так как в настоящее время это лидер в линейке куриных продуктов с высокими темпами роста.
2. Стратегии звездного сегмента
Поскольку для поддержания конкурентоспособности на растущих рынках требуется много денежных средств, маркетинговая стратегия, которой следует придерживаться, обычно является очень агрессивной, чтобы сохранить или даже получить долю рынка, эта агрессивность выражается в высоком продвижении и рекламе или в расходах на обеспечить дополнительную добавленную стоимость продукту или услуге со стороны компании, которая находится в этом сегменте, пример в Боливии происходит в определенные сезоны с Stege, который раскрывает свое продвижение колбасных изделий в Сан-Хуане, в этом сезоне темпы роста этого Продукт чрезвычайно растет, но ведущее участие в нем принадлежит Стеге, который разработал агрессивную маркетинговую стратегию как в продвижении, так и в рекламе, и в добавлении стоимости продукта.
3. Стратегия сегмента «Корова»
Маркетинговая стратегия этого сегмента состоит в том, чтобы попытаться защитить долю рынка, то есть лидерство, маркетинговые стратегии укрепят лояльность клиентов, это может быть через подарки, скидки на покупки или предоставление ценности. добавленные к продуктам или услугам, очевидно, что они генерируют денежные расходы, но если эти или другие действия работают для удержания клиентов, расходы становятся инвестициями, чтобы лучше понять, почему компания должна инвестировать, чтобы оставаться в этом сегменте, давайте возобновим упражнение предыдущая практика, и в то же время мы увеличиваем больше данных, то есть больше компаний с соответствующими объемами продаж, и мы поддерживаем или создаем нового лидера рынка,Когда берется значение относительной доли рынка, лидер рынка всегда будет равен или больше 1, а у остальных конкурентов, независимо от того, сколько их, будет меньше 1 (в сегменте DOG), EUN или продукты, которые есть в VACA сможет окупить свои инвестиции, потому что у них наибольшее количество продаж и доходов, что выгодно со всех точек зрения.
4. Стратегии сегмента собак
Маркетинговые стратегии для этого типа сегмента заключаются в максимизации потенциальной прибыли за счет минимизации расходов или продвижения дифференциального преимущества для получения наибольшей доли на рынке, если продукт очень плох, для его улучшения и перезапуска (инвестиции), и последний вариант Он заключается в уменьшении инвестиций в собак или их отмене.
В этом сегменте, к счастью, можно использовать любую маркетинговую и / или производственную стратегию, чтобы добиться того, увеличивать ли рыночную долю выше 0,5 и ближайшую к 1 или лучше, чтобы она была равна или больше 1 и перестала быть PERRO и ser VACA, в Боливии, в городе Ла-Пас, случай продукта, который был собакой и какое-то время превратился в корову, до того, как появилась такая большая конкуренция со стороны аналогичных продуктов, это был TAMPICO, изначально конкуренция не была большой, и у продукта не было значительный рост на рынке негазированных безалкогольных напитков и апельсинов, но это была собака, потому что ее продукция была не очень хорошей, поэтому ее продажи упали; позже он был перезапущен, и формула была лучше переработана в более совершенном контейнере,что привело к лучшему вкусу и на какое-то время это дало им наибольшую долю на рынке и превратило их в продукт COW, можно было бы сказать звезду, но в Ла-Пасе, по крайней мере, негазированные продукты имеют небольшие темпы роста по сравнению с газированные безалкогольные напитки, такие как Coca Cola, Pepsi, Salvietti, Oriental и т. д., в настоящее время возможно, что TAMPICO вернулся к тому, чтобы быть собакой, потому что существует большая конкуренция со стороны аналогичных продуктов.
Критика матрицы BCG
Эта матрица была наиболее широко используемым портфельным подходом, однако она не обходится без критики, одна из которых связана с красочными и оригинальными названиями, которые даны ЕНУ или продуктам в ячейках матрицы.
Другая критика относится к разделительной линии максимума и минимума темпов роста рынка, которая обычно составляет 10% в физических единицах, и потому что только один лидер по относительной доле рынка (горизонтальная ось) классифицируется как «Высокое» участие в нем, использование матрицы BCG приводит к ранжированию от 60 до 70 процентов всех бизнес-единиц и / или продуктов в категории «собаки». Этот вводящий в заблуждение ярлык побуждает бизнес-менеджеров пренебрегать возможностями этих предприятий.
Точно так же идея, заложенная в «Корове», побуждает менеджеров доить корову - или использовать свои доходы для финансирования других предприятий или продуктов, тогда как дойная корова сама по себе может быть отличной суммой реинвестирования. Ясно, что тщательный анализ может обойти эти опасности, но подход BCG имеет тенденцию отдавать предпочтение упрощенному анализу чрезвычайно сложных ситуаций и проблем.
Выводы и предложения
Обычно компания не может влиять на темпы роста отрасли или рынка, исключением может быть доминирующая компания в довольно новой и быстрорастущей отрасли, как это произошло с TELECEL, когда она вышла на рынок Боливии, но как и компании Обычно они не могут влиять на рыночный курс, они концентрируют свое внимание на увеличении своей относительной доли рынка и, еще лучше, на том, чтобы стать лидером рынка, что является основной целью.
По этой причине маркетинговые стратегии, основанные на матрице BCG, как правило, сосредоточены на получении или обсуждении доли рынка в зависимости от категории рассматриваемых SBU или продуктов.
Чтобы получить больше преимуществ от информации для принятия решений с помощью матрицы BCG, настоятельно рекомендуется выполнять их отдельно для каждой линейки продуктов, матрица BCG, компания может иметь более одного продукта, и в одном она может быть лидером, в то время как В другом случае нет, по этой причине важно анализировать каждый продукт отдельно, точно так же, если компания является корпоративной и работает через свои стратегические бизнес-единицы (UEN), корпорация должна анализировать свою матрицу BCG отдельно для каждого EUN, поскольку Обычно каждая EUN управляет разными видами деятельности или товарами. В Ла-Пасе, Боливия, примером корпоративной компании является Industrias Lara Bisch SA, у которой есть свой UEN, наиболее известный из которых - Full Office, предназначенный для продажи расходных материалов и канцелярских товаров.
Также рекомендуется делать это по регионам и / или сегментам рынка в Боливии, а не по сегментам рынка по регионам, то есть департаментам, как их здесь называют, если СБУ или продукт на национальном уровне, может быть так, что каждый регион / департамент и / или рыночный сегмент ведет себя по-разному по отношению к продукту, или что экономика каждого региона влияет на продукт, это может привести к появлению одного и того же продукта в регионе, таком как Star или Cow, и в другом регионе, таком как Question или Dog, Таким образом, каждый отдел будет применять разные рыночные стратегии в отношении продукта или EUN.
Рекомендуется применять матрицу BCG не ежегодно, потому что есть рынки с очень меняющимся поведением или с сезонностью, и в этих случаях удобно применять матрицу для определенных периодов, особенно когда продукт имеет сезонность, примером этого последнего утверждения является случай в Ла-Пасе. Боливия колбас STEGE увеличила свои продажи в Сан-Хуане в июне больше, чем в другие месяцы года.
Наконец, отрицательный аспект нашей страны для эффективного применения матрицы BCG заключается в том, что у нас нет постоянных и своевременных источников информации, поскольку для получения темпов роста и доли рынка требуется много информации по продуктам, позициям и / или секторам. и, главным образом, от конкурентов, информация, которой не так много в нашей среде, поэтому менеджер по маркетингу должен будет искать необходимую информацию в определенных местах, например, в Торгово-промышленной палате, национальной или ведомственной палате или в палате сектора, к которому он принадлежит. компании (рекламная палата, гостиница и т. д.), в других секторах, таких как банковские и страховые компании, эту информацию можно получить в их соответствующем суперинтендантстве, которое обязывает эти типы компаний присылать свою годовую информацию,в том, должен ли менеджер по маркетингу постоянно быть в курсе конкуренции в показателях продукта или UEN по отношению к своим крупнейшим конкурентам, чтобы выполнять наиболее подходящие маркетинговые стратегии.
Библиография
- Основы маркетинга - Уильям Дж. Стэнтон Тотальные маркетинговые стратегии - последнее издание «Менеджмент» - Freemar and Stoner.
_________
Мы оставляем вас с коротким видеоуроком из Университета Мигеля Эрнандеса в Эльче, в котором довольно ясно объясняется концепция матрицы BCG, что является хорошим дополнением к обучению.
Скачать оригинальный файл
