Comisario de Bienes Comunales de San Pedro Huamelula - это местное правительственное учреждение, которое направляет и контролирует права и обязанности членов общины 14 общин, принадлежащих кооперативу, в дополнение к тому, что отвечает за охрану общинных земель в регионе.
Анализ внутренних факторов комиссара по коммунальному имуществу Сан-Педро-Уамелула важен, так как на их основе можно проанализировать угрозы, возможности, слабые и сильные стороны, с которыми те из общего собрания членов сообщества вовлечены в генерировать свой рынок и может осуществляться с помощью матрицы, поскольку это очень полезный инструмент для анализа, позволяющий сравнивать все те элементы, которые могут на него влиять, и в то же время позволяет вам применять стратегии улучшения.
В следующей работе был проведен анализ уполномоченного по коммунальной собственности Сан-Педро-Уамелула с помощью различных инструментов для анализа внутренних и внешних факторов, таких как матрицы MEFI, MEFE, SWOT, MCPE, эти инструменты позволят нам увидеть слабые и сильные стороны системы комиссариатов с точки зрения внутренних и внешних факторов устойчивого развития сообщества производства и маркетинга.
Эта деятельность позволяет усилить исследовательскую работу для уполномоченного по коммунальной собственности для разработки инвестиционных проектов, позволяя, в свою очередь, применять знания, полученные в ходе административного семинара, при разработке комплексного консультационного проекта.
Он остается в распоряжении критики за улучшения и предложений, которые могут усилить проект интеграции команды профессора и которые позволят нам лучше понять на пользу того же самого.
1.- Описание матриц
Информация об общем описании всех входных матриц, матриц адекватности и матрицы решений представлена ниже.
1.1.- Входные матрицы
Первый этап, называемый входными данными, обобщает основную информацию, которая необходима вам для формулирования стратегии. Структура формулировки состоит из матрицы MEFE, MEFI, MPC.
Матрица оценки внутренних факторов (MEFI)
Это инструмент для формулирования стратегий, обобщения и оценки наиболее важных сильных и слабых сторон в функциональных областях бизнеса, а также предлагает основу для выявления и оценки отношений между этими областями.
- Определите наиболее важные сильные и слабые стороны SWOT-анализа организации и вместе с ними составьте четкий список подробной процедуры. Присвойте вес в диапазоне от 0,0 (не важно) до 1,0 (очень важно) каждому фактору и примите во внимание, что Сумма этих весов должна составлять в сумме 1,0, чтобы быть более точной и предлагать согласованный процентный показатель. Сделайте классификацию от одного до четырех, чтобы указать, присутствует ли указанная переменная: значительный недостаток (один), незначительный недостаток (два), незначительный недостаток (3), Важная сильная сторона (4). Умножьте вес каждого фактора на его рейтинг, чтобы получить взвешенный результат для каждой переменной. Добавьте взвешенные результаты для каждой переменной, чтобы определить взвешенный результат для организации.Независимо от количества факторов, которые необходимо включить, общий взвешенный результат может варьироваться от низкого результата 1,0 до высокого результата 4,0, где 2,5 является средним результатом. Результаты выше 2,5 указывают на организацию с внутренним источником информации, а результаты ниже 2,5 указывают на организацию с внутренними недостатками.
Матрица оценки внешних факторов (MEFE)
Матрица оценки внешних факторов (EFE) Матрица оценки внешних факторов (EFE) позволяет стратегам обобщать и оценивать экономическую, социальную, культурную, демографическую, экологическую, политическую, правительственную, правовую, технологическую и конкурентную информацию.
Этапы построения матрицы EFE
- Составьте список критических или определяющих факторов успеха, выявленных в процессе внешнего аудита. Охватите от десяти до двадцати факторов, включая возможности и угрозы, которые влияют на компанию и ее отрасль. В этом списке сначала запишите возможности, а затем угрозы. Будьте как можно более конкретными, по возможности используйте проценты, соотношения и сравнительные цифры. Вес указывает на относительную важность этого фактора для успеха вашей компании в отрасли. Возможности имеют больший вес, чем угрозы, но угрозы, в свою очередь, могут иметь больший вес, если они особенно серьезны или опасны.Соответствующие веса могут быть определены путем сравнения успешных конкурентов с теми, кто не добился успеха, или путем рассмотрения фактора как группы и достижения консенсуса. Сумма всех весов, присвоенных факторам, должна составлять в сумме 1,0. Присвойте балл от 1 до 4 каждому из определяющих факторов успеха, чтобы указать, эффективно ли существующие стратегии компании реагируют на фактор, где 4 = более высокий ответ, 3 = ответ выше среднего, 2 = средний ответ и 1 = плохой ответ. Рейтинги основаны на эффективности стратегии компании. Таким образом, рейтинги основаны на компаниях, в то время как веса на шаге 2 основаны на отраслевых показателях. Умножьте вес каждого фактора на его рейтинг, чтобы получить взвешенный рейтинг.Добавьте взвешенные баллы для каждой из переменных, чтобы определить взвешенную сумму для организации.
Независимо от количества ключевых угроз и возможностей, включенных в матрицу EFE, наибольшая взвешенная сумма, которую может получить организация, составляет 4,0, а наименьшая возможная взвешенная сумма - 1,0. Средневзвешенное значение - 2,5. Средневзвешенное значение 4,0 указывает на то, что организация отлично реагирует на возможности и угрозы в своей отрасли. Другими словами, стратегии компании эффективно используют существующие возможности и сводят к минимуму потенциальные негативные последствия внешних угроз. Средневзвешенное значение 1,0 указывает на то, что стратегии компании не используют возможности и не избегают внешних угроз.
Матрица конкурентного профиля (MPC)
Это инструмент, который определяет наиболее важных конкурентов компании и сообщает об их сильных и слабых сторонах. Их результаты следует использовать с осторожностью, чтобы помочь в процессе принятия решений.
Он характеризуется определением основных конкурентов компании, а также их конкретных сильных и слабых сторон по отношению к образцу стратегической позиции компании.
Обработать
- Определите решающие факторы успеха отрасли, а также наиболее представительных конкурентов на рынке. Добавьте свою компанию в список. Присвойте вес каждому фактору успеха, чтобы указать относительную важность этого фактора для успеха отрасли.
0.0 = НЕ ВАЖНО 1.0 = ОЧЕНЬ ВАЖНО
Примечание: сумма должна быть равна 1,0.
Наивысшая взвешенная сумма укажет на наиболее опасного участника, а наименьшая - на самого слабого.
Взвешенные итоги могут варьироваться от 1,0 до 4,0 наивысшего.
1.2.- Матрицы адекватности
Это нацелено на создание жизнеспособных альтернативных стратегий путем согласования ключевых внутренних и внешних факторов. Методы второго этапа включают в себя матрицу SWOT, PEYEA, BCG, IE и MGE.
Матрица сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT)
Это эффективный инструмент для проведения организационного анализа факторов, определяющих успех в достижении целей.
- Сильные стороны
Это особые возможности, которыми обладает компания, что позволяет ей занимать привилегированное положение по сравнению с конкурентами. Ресурсы, которые контролируются, способности и способности, которыми обладают, действия, которые развиваются положительно и т. Д.
- возможности
Это те факторы, которые являются положительными, благоприятными, пригодными для использования, которые должны быть обнаружены в среде, в которой работает компания, и которые позволяют получить конкурентные преимущества.
- Слабые стороны
Это те факторы, которые вызывают неблагоприятное положение по отношению к конкурентам, отсутствие ресурсов, отсутствие навыков, деятельность, которая не развивается положительно и т. Д.
- Угрозы
Это те ситуации, которые возникают из окружающей среды и могут даже угрожать устойчивости организации.
Этапы построения SWOT-матрицы
- Составьте список основных внутренних сильных сторон Составьте список важнейших внутренних слабостей Составьте список важных внешних возможностей Составьте список основных угроз v Действия, которые необходимо выполнить
- Затем сравните внутренние сильные стороны с внешними возможностями и запишите полученные стратегии FO в соответствующем поле. Сравните внутренние слабые стороны с внешними обязанностями и запишите полученные стратегии DO. Сравните внутренние сильные стороны с внешними угрозами и запишите стратегии FA. Сравните внутренние слабые стороны с внешними угрозами и запишите полученные стратегии DA.
Внутренне-внешняя матрица (IE)
Этот метод представляет собой инструмент для оценки организации с учетом ее внутренних факторов (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и угрозы), количественной оценки индекса, который может быть нанесен на график и расположен в одном из 9 квадрантов указанной матрицы., Внутренний и внешний аудит проводятся с целью сбора ключевых факторов успеха, внутренних и внешних. Индексы, полученные в предыдущих матрицах, отображаются во внешней внутренней матрице, которая состоит из 9 квадрантов.
Матрица стратегического положения и оценка запасов (PEYEA)
Матрица «PEYEA» направлена на определение наиболее подходящих стратегий для организации после определения ее внутренних и внешних стратегических позиций (David, 2003).
Шаги по построению матрицы PEYEA
- Выберите ряд переменных, которые включают финансовую устойчивость (FF), конкурентные преимущества (CV), экологическую стабильность (EA) и устойчивость отрасли (FI). Присвойте числовое значение от +1 (худшее) до + 6 (наилучшее) для каждой из переменных, составляющих измерения FF и FI. Присвойте числовое значение –1 (наилучшее) –6 (наихудшее) каждой из переменных, составляющих измерения VC, EA. Вычислите средний балл FF, VC, EA и FI, сложив значения, данные переменным каждое измерение, делящее их на количество переменных, включенных в соответствующее измерение. Введите средние оценки FF, VC, EA и FI на соответствующей оси матрицы PEYEA. Сложите две оценки по оси «x» и запишите полученную точку в X.Сложите два уточнения оси «y» и запишите полученную точку в Y. Запишите пересечение новой точки «xy». Нарисуйте вектор направления матрицы PEYEA в соответствии с точкой пересечения осей. Этот вектор покажет тип стратегии, рекомендованной для организации; агрессивный, конкурентный, оборонительный или консервативный
Родитель Boston Consuiting Group (BCG)
Он используется для анализа положения продукта / бизнеса на рынке или бизнес-портфеля компании или организации в случае, если они диверсифицированы. Благодаря этому инструменту компания выбирает, что лучше инвестировать или уйти с рынка.
Происхождение аббревиатур
Разработано в 70-х годах. Название происходит от инициалов Boston Consulting Group (ведущей мировой компании в области стратегического консалтинга для высшего руководства), она также известна как матрица роста или участия, матрица инвестиций и помогает компаниям позиционировать свои продукты или бизнес-единицы на рынке (UEN: Strategic Business Units). Идея состоит в том, чтобы помочь принять лучшие решения на уровне бизнес-подхода и, прежде всего, инвестиций.
характеристики
На нем есть вертикальная ось, которая соответствует темпам роста рынка, и горизонтальная ось, которая иллюстрирует долю рынка.
Шаги по созданию матрицы BCG
- Определение стратегических бизнес-единиц Расчет динамики и структуры продаж на выбранный год Подготовка таблицы с данными Разработка матрицы для компании Интерпретация данных
Матрица BCG
Матрица большой стратегии (MGE)
Этот метод предоставляет знания, связанные с матрицей общей стратегии, ее концепцией, полезностью, процедурой и примером того, как это должно быть сделано в организации для принятия решений относительно реализации новых стратегий.
Квадрант I. Когда организация находится в этом квадранте, она стремится только к одному продукту, но она также может использовать все внешние возможности, рискуя при необходимости.
Квадрант II: компании, которые находятся на рынке, характеризующемся быстрым ростом, но сталкиваются со слабой конкурентной позицией.
Квадрант III: они находятся в наиболее уязвимой части матки.
Квадрант IV: Организации с сильной конкурентной позицией расположены, но, к сожалению, на очень медленно растущем рынке .
1.3.- Матрицы решений
Он включает единую технику, которая представляет собой количественную матрицу стратегического планирования MCPE. Эта матрица использует информацию, полученную на первом этапе, для оценки выявленных жизнеспособных альтернативных стратегий, предлагая объективную основу для выбора конкретных стратегий.
Количественная матрица стратегического планирования (MCPE)
Эта матрица использует информацию, полученную на первом этапе, для объективной оценки жизнеспособных альтернативных стратегий, определенных на втором этапе. MCPE показывает относительную привлекательность альтернативных стратегий и, следовательно, предлагает объективную основу для выбора конкретных стратегий. На рисунке ниже описан основной формат MCPE. Левый столбец MCPE состоит из внутренних и внешних ключевых факторов (из входных данных), а верхний ряд состоит из жизнеспособных альтернативных стратегий (из адекватности). В частности, левый столбец MCPE состоит из информации, полученной непосредственно из матрицы EFE и матрицы EFI. В столбце рядом с критическими факторами успеха записываются соответствующие веса, присвоенные каждому из факторов матрицы EFE и матрицы EFI (Дэвид, 2003).
Верхняя строка MCPE состоит из альтернативных стратегий, полученных из матрицы SWOT, матрицы PEYEA, матрицы BCG, матрицы IE и матрицы общей стратегии. Эти инструменты корректировки часто создают аналогичные жизнеспособные альтернативы. Однако не все стратегии, предлагаемые методами адекватности, следует оценивать на MCPE .
Количественная матрица стратегического планирования
2.- Общая диагностика
В ходе интервью было определено, что необходимо обучить представителей комиссара по коммунальной собственности в отношении разработки инвестиционных проектов, поскольку они не знают, как это осуществить, однако важно подчеркнуть, что они обладают необходимыми знаниями о том, какие учреждения могут им помочь. выполнять свой рабочий план, так как важно, чтобы у них была консультация, чтобы в будущем они сами могли обучать членов сообщества.
После анализа информации из опроса обнаруживается, что проблема в том, что члены сообщества дезориентированы в отношении создания проектов и того, как их запускать, обладая небольшими знаниями, они мешают им иметь идеи о том, как получить ресурсы, чтобы они могли получить выгоду. их сообщество, поскольку им требуется обучение для разработки проектов.
Это позволяет компании AGROPROYECTOS Consulting предоставлять соответствующие и специфические услуги в соответствии с потребностями членов общины в комиссии по коммунальной собственности Сан-Педро-Уамелула, к которой принадлежит община Койул-Уамелула. Предоставление им соответствующего обучения для получения преимуществ.
Большинство респондентов - это люди в возрасте от 31 года и старше, 2 женщины и 15 мужчин, обнаружено, что из членов общины им трудно определить размер, который они хотят производить, также они не знают, как определить места продажи его продукт, а также подготовка финансовой отчетности о целесообразности проекта и других аспектах, которые должны быть разработаны в инвестиционном проекте.
Обмен информацией между ними важен, поскольку, если не все знают общую информацию о проекте или его характеристиках, это создает путаницу в вопросах маркетинга, и поэтому важно начать с членов сообщества с основных действий инвестиционного проекта, предоставляя информацию. сделать это возможным и безопасным для них.
Ниже приводится разработка матриц внутренних и внешних факторов, которые будут разработаны в соответствии с окончательным диагнозом, полученным Комиссией по коммунальной собственности Сан-Педро-Уамелула.
2.1. Матрица оценки внутренних факторов
Этот инструмент, также называемый матрицей EFI, суммирует и оценивает наиболее важные сильные и слабые стороны в функциональных областях бизнеса, а также обеспечивает основу для выявления и оценки отношений между этими областями.
- Слабые стороны
- Члены сообщества не знают, как развивать проект. Члены сообщества имеют низкий академический уровень. Лидеры не обучены. Между представителями и членами сообщества мало организованности.
- Они знают все, что связано с областью Они знают, какой тип проекта они хотят реализовать. Докладчики знают учреждения, которые поддерживают эту область. У них есть 50% ресурсов для разработки проектов.
«МАТРИЦА EFI»
| Ключевой внутренний фактор | Веса | классификация | Взвешенные результаты |
| Слабые стороны | |||
| Простолюдины не знают
как разработать проект |
0,09 | два |
0,18 |
| Члены сообщества имеют низкий академический уровень | 0,10 | два | 0,20 |
| Лидеры не обучены | 0,20 | 4 | 0,80 |
| Среди представителей и
простолюдины |
0,10 | 3 | 0,30 |
| Сильные стороны | |||
| Они знают все, что связано с полем | 0,15 | 4 | 0,60 |
| Они знают, что это за проект
они хотят сделать |
0,20 | 4 | 0,80 |
| Докладчики знают учреждения, которые поддерживают эту область | 0..08 | 3 | 0,24 |
| У них есть 50% ресурсов для развития проектов | 0..08 | два | 0,16 |
| ИТОГО MEFI | один | 3,28 |
2.1.1.- Анализ матрицы
Согласно квалификационным стандартам для расчета результата MEFI, внутренне сообщество членов сообщества стабильно, так как они имеют оценку 3,28, оставаясь на хорошем месте в отношении своих внутренних слабостей, уполномоченный имеет множество возможностей для продолжать расти как организация, а также преодолевать невзгоды и сталкиваться с новыми проблемами.
2.2.- Матрица оценки внешних факторов (MEFE)
Матрица MEFE - это метод, который позволяет стратегам обобщать и оценивать информацию из экономической, социальной, культурной, демографической, экологической, политической, правительственной, правовой, технологической и конкурентной среды, для которой был составлен список критических факторов. успех.
- Угрозы
- Конкуренты Незнание использования ИКТ Манипулирование ресурсами политическими программами
- возможности
- Близость рынка для развития проекта У них есть природные ресурсы для развития проектов Поддержка месторождения в штате является приоритетом
«МАТРИЗ ЭФЭ»
| Ключевой внешний фактор | Веса | классификация | Взвешенные результаты |
| Угрозы | |||
| Конкуренты | 0,20 | 3 | 0,60 |
| Манипулирование ресурсами программами
политики |
0,10 | два | 0,20 |
| Незнание использования ИКТ | 0,20 | 4 | 0,80 |
| Возможность | |||
| Близость рынка для развития проекта | 0,10 | два | 0,20 |
| У них есть природные ресурсы для развития проектов | 0,25 | 4 | один |
| Поддержка отрасли в штате является приоритетом | 0,15 | 3 | 0,45 |
| ИТОГО | один | 3,25 |
2.2.1.- Анализ матрицы
Результат в приложении MEFE составляет 3,25, что является средней оценкой, что указывает на наличие внешних факторов, поддерживающих возможности для разработки проектов, которые приносят пользу экономике региона и его экономическому потоку, поскольку они имеют идеальные условия для развития проектов, стоит отметить, что члены сообщества живут в регионе, который пользуется большой поддержкой со стороны государства и доступен для рынков.
2.3.- SWOT-анализ консультации
Выявление и наблюдение за сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, которые есть у комиссара по коммунальной собственности, во внутренних и внешних факторах, чтобы иметь более высокий уровень развития проектов.
«Матрица SWOT Комиссара по общественной собственности Сан-Педро-Уамелула»
SWOT-матрица Комиссариата коммунального имущества Сан-Педро-Уамелула
2.3.1.- Анализ SWOT-матрицы
Основываясь на матрице SWOT, мы определяем, что уполномоченный по коммунальной собственности Сан-Педро-Уамелула требует реализации стратегий по развитию государственного финансирования в этой области, спланируйте программу обучения, чтобы научиться выполнять проект инвестиции также определяют, какие учреждения могут поддержать членов сообщества в его развитии.
2.4.- Количественная матрица стратегического планирования
Для проведения количественной матрицы было выбрано пять альтернатив, указанные альтернативы были получены, матрица SWOT и альтернативы один, два, три, четыре и пять, эти варианты будут служить для выбора наиболее осуществимых и, таким образом, генерации фундаментальных стратегий для достижения коммерциализации продукта. de Santa Ana SA de CV
Возможны следующие варианты:
- Альтернатива 1: Определить учреждения, которые предоставляют поддержку сельскому или сельскохозяйственному сектору Альтернатива 2: Развитие государственного финансирования для этой области. Альтернатива 3: Планирование учебной программы для обучения развитию проектов Альтернатива 4: Произвести революцию в интуиции поддержки на местах в вопросах прав и обязанностей членов сообщества, принимая во внимание правовую базу для разработки проектов Альтернатива 5: Разработка курсов по новым технологиям (ИКТ).
Количественная матрица стратегического планирования
| АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ | |||||||||||
| КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
ДЛЯ УСПЕХА |
Альтернатива 1 | Альтернатива 2 | Альтернатива 3 | Альтернатива 4 | Альтернатива 5 | ||||||
| ВЕС | переменный ток | TCA | переменный ток | TCA | переменный ток | TCA | переменный ток | TCA | |||
| ВОЗМОЖНОСТИ | 4 | 0,4 | |||||||||
| Близость рынка для развития проекта | +0,10 | 4 | 0,4 | 4 | один | 4 | 0,4 | два | 0,20 | 3 | 0,3 |
| У них есть природные ресурсы для развития проектов | 0,25 | 3 | 0,75 | 4 | 0,60 | 4 | один | 3 | 0,75 | 3 | 0,75 |
| Поддержка отрасли в штате является приоритетом | 0,15 | 3 | 0,45 | 4 | 0,60 | 3 | 0,45 | 4 | 0,60 | ||
| УГРОЗЫ | 4 | 0,80 | |||||||||
| Конкуренты | 0,20 | 3 | 0,60 | 3 | 0,30 | 4 | 0,80 | 3 | 0,60 | два | 0,40 |
| Манипулирование ресурсами политическими программами | 0,10 | два | 0,20 | 3 | 0,60 | 3 | 0,30 | два | 0,20 | два | 0,20 |
| Незнание использования ИКТ | 0,20 | 3 | 0,60 | 3 | 0,60 | 3 | 0,60 | один | 0,20 | ||
| СИЛЬНЫЕ | 4 | 0,60 | |||||||||
| Они знают все, что связано с полем | 0,15 | 3 | 0,45 | 4 | 0,80 | 4 | 0,60 | 3 | 0,45 | 3 | 0,45 |
| Они знают, какой проект они хотят реализовать | 0,20 | 3 | 0,60 | 4 | 0,32 | 4 | 0,80 | 3 | 0,60 | 3 | 0,60 |
| Ведущие знают
учреждения полевой поддержки |
0,08 | 4 | 0,32 | 4 | 0,32 | 4 | 0,32 | 4 | 0,32 | два | 0,16 |
| У них есть 50% ресурсов для
разработка проекта |
0,08 | 3 | 0,24 | 4 | 0,32 | 3 | 0,24 | два | 0,16 | ||
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | 4 | 0,36 | |||||||||
| Члены сообщества не знают, как развивать проект | 0,09 | один | 0..09 | 4 | 0,40 | 4 | 0,36 | 3 | 0,27 | 3 | 0,27 |
| У простолюдинов академический уровень
низкий |
0,10 | два | 0,20 | 4 | 0,80 | 4 | 0,40 | один | 0,10 | два | 0,20 |
| Лидеры не обучены | 0,20 | 3 | 0,60 | 4 | 0,40 | 4 | 0,80 | 4 | 0,80 | 4 | 0,80 |
| Между представителями и членами сообщества существует небольшая организация | 0,10 | 4 | 0,40 | 7,4 | 0,30 | 4 | 0,40 | 4 | 0,40 | 4 | 0,40 |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 5,9 | 6,63 | 7,4 | 5,98 | 5,49 |
2.4.1.- Анализ матрицы MPCE
Для получения наивысшего значения по сравнению с другими альтернативами была выбрана следующая альтернатива: Альтернатива 3: Планируя программу обучения для обучения разработке проектов, следует подчеркнуть, что эта стратегия совпадает с диагнозом. окончательный, поскольку диагностика показала, что лидеров следует обучать, например членов сообщества, разработке инвестиционных проектов, поскольку они не знают, как это делать.
2.5.- Разработка альтернативы
Альтернатива 3: Планирование учебной программы для обучения разработке проектов.
Было установлено, что комиссар по коммунальной собственности Сан-Педро-Уамелула нуждается в обучении на основе разработки инвестиционных проектов, поддерживаемых различными средствами, а именно:
- Cronogramas de los tiempos de capacitación: Se determinaran las actividades a realizar en la capacitación y los tiempos en que se llevaran a cabo para los comuneros de la comunidad del Coyul, así como los responsables de cada una de las actividades.Planeación del presupuesto de los materiales de la capacitación: Se realizara la planeación del presupuesto de los materiales o herramientas que se utilizaran para el aprendizaje de desarrollo de proyectos para los comuneros, se tomara en cuenta la cantidad, el precio y las características.Elaboración de proyectos: Se trabaja sobre un proyecto colectivo para el beneficio de la comunidad del Coyul, y en él se aplicara el desarrollo de aprendizaje y se trabajara las partes que integra un proyecto de inversión y son los siguientes:
- Elaboración de protocolo: Describe los objetivos, diseño, metodología y consideraciones tomadas en cuenta para la implementación y organización de una investigación o experimento científico. Incluye el diseño de los procedimientos a ser utilizados para la observación, análisis e interpretación de los resultados. Además de las condiciones básicas para llevar a cabo la investigación descrita, un protocolo proporciona los antecedentes y motivos por los cuales tal investigación está siendo llevada a cabo y define los parámetros bajo los cuales se medirán sus resultados.Estudio de mercado: Es un proceso sistemático de recolección y análisis de datos e información acerca de los clientes, competidores y el mercado. Sus usos incluyen ayudar a crear un plan de negocios, lanzar un nuevo producto o servicio, mejorar productos o servicios existentes y expandirse a nuevos mercados. El estudio de mercado puede ser utilizado para determinar que porción de la población comprara un producto o servicio, basado en variables como el género, la edad, ubicación y nivel de ingresos.Estudio técnico: Consiste simplemente en hacer un análisis del proceso de producción de un producto o servicio para la realización de un proyecto de inversión.Estudio económico: se encarga de realizar las evaluaciones económicas de cualquier proyecto de inversión, para determinar la factibilidad o viabilidad económica de un proyecto. Este debe estar concebido desde el punto de vista técnico y debe cumplir con los objetivos que de ella se espera
- Подготовка финансовых прогонов: это прогноз доходов и расходов проекта или бизнеса на будущее. Обычно предполагается, что это 5 лет, и они содержат ряд различных переменных, которые необходимо учитывать в проекте. Проведение финансового анализа будет зависеть от уровня знаний, который предприниматель должен уметь фиксировать в базе данных бесчисленное количество переменных, которые он хочет знать. Наиболее важные рекомендации в рамках переменных, которые необходимо знать: o Рентабельность инвестиций, ставка дисконтирования (которая является желаемой или ожидаемой доходностью) o Структура затрат.
