Анализ и выбор стратегий направлен на определение альтернативных способов действий, которые позволят компании наилучшим образом достичь своей миссии и целей. Стратегии, цели и миссия компании в сочетании с информацией, полученной в результате внешнего и внутреннего аудита, закладывают основу для создания и оценки жизнеспособных альтернативных стратегий.
Необходимо разработать управляемую серию более привлекательных альтернативных стратегий. Где вы определили преимущества, недостатки, затраты и выгоды этих стратегий. В процесс должны участвовать представители каждого из отделов и подразделений компании. Процесс Все участники должны иметь возможность генерировать информацию в результате внутренних внешних аудитов. Стратегии, предложенные участвующими стратегиями, должны быть проанализированы и обсуждены на встрече, и они должны классифицировать стратегии в порядке их привлекательности:
1 = не следует применять на практике, 2 = можно применять на практике, 3 = Должно быть реализовано на практике 4 = Должно применяться на практике.
- Определите миссию и видение организации Установите цели Изучите окружающую среду Сделайте прогнозы Реализуйте стратегию Проанализируйте ресурсы организации Проанализируйте возможности и риски Определите и оцените альтернативные стратегии Выберите стратегию
Долгосрочные цели
Долгосрочные цели представляют собой ожидаемые результаты следования определенным стратегиям. Стратегии - это действия, которые будут предприняты для достижения долгосрочных целей. Цели кристаллизуются по мере того, как формулируются и выбираются жизнеспособные стратегии.
Цели различных подразделений организации должны быть количественными, измеримыми, реалистичными, понятными, сложными, иерархическими, достижимыми и последовательными. Кроме того, каждая цель должна быть привязана к сроку. Цели естественны для успеха по следующим причинам:
Основа для проектирования позиций и организации долгосрочных целей деятельности.
Расставляйте приоритеты и стимулируйте усилия и достижения
Они помогают заинтересованным сторонам понять свою роль в будущем.
Они закладывают основу для принятия решений
Управляйте экстраполяциями: эта идея подразумевает продолжение более или менее того же и того же самого, потому что дела идут хорошо.
Управляйте кризисом: действительно хороший стратег - это его способность решать проблемы, он должен вкладывать свое время и творческую энергию в решение самых насущных проблем дня.
Управляйте без целей
Управляйте субъективными идеями: не существует общего плана, который указывает, что делать или какой путь двигаться; просто делай все возможное, чтобы делать то, что ты считаешь нужным делать
Управляйте надеждой: он основан на том, что будущее полно неопределенностей и что если мы попытаемся добиться успеха, но не добьемся успеха, то мы лелеем надежду, что наша вторая попытка будет
добиться успеха.
Общая основа для формулирования стратегии
Важные методы разработки стратегии могут быть интегрированы в трехэтапную структуру принятия решений.
Входной этап
Информация, полученная из этих трех матриц, обеспечивает основные входные данные для матриц адекватности и решения. Принятие «второстепенных» решений в матрицах для получения информации об относительной важности внутренних и внешних факторов позволяет стратегам более эффективно генерировать и оценивать альтернативные стратегии.
Этап адекватности
Матрица SWOT Матрица PEYEA, Матрица BCG Матрица IE
Матрица большой стратегии.
Эти инструменты зависят от информации, полученной на этапе ввода, чтобы сопоставить внешние возможности и угрозы с сильными и слабыми сторонами точки возгорания.
Матрица для формулирования стратегий для выявления слабых сторон угроз-возможностей (SWOT).
Это важный инструмент корректировки, который помогает менеджерам разработать четыре типа стратегий: стратегии сильных и слабых сторон, стратегии слабых сторон и возможностей, стратегии сильных сторон и угроз, а также стратегии слабых сторон и угроз.
МАТРИЦА «PEYEA» (СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ И ОЦЕНКА ДЕЙСТВИЯ)
Его цель - определить, какие стратегии являются наиболее подходящими для организации после определения ее внутренних и внешних стратегических позиций. Внутри каждой позиции были созданы две группы, в каждой из которых были определены показатели, которые оценивались по шкале от одного (1) до шести (6).
Внутренняя стратегическая позиция
Цель состоит в том, чтобы подготовить внутреннюю диагностику компании для определения ее стратегической позиции. Лучше всего измерить свою финансовую мощь, поскольку это зависит от того, как вы выживете перед лицом изменений в окружающей среде.
Компания, желающая увеличить свое конкурентное преимущество, должна повысить эффективность своих процессов и повысить ценность своего продукта.
Внешняя стратегическая позиция
Власть или влияние, которые сектор имеет на заинтересованные группы («заинтересованные стороны») для ведения переговоров в качестве союза среди других, налоговые преимущества, более низкие цены на приобретение сырья, импорт новых технологий, введение барьеров для предотвращения нового входа на рынок конкуренты, определяют потенциал роста и получения прибыли; Эти элементы составляют так называемую индустриальную силу.
Шаги по подготовке матрицы PEYEA
- Выберите ряд переменных, которые включают финансовую устойчивость (FF), конкурентное преимущество (CV), экологическую стабильность (EA) и устойчивость отрасли (FI). Присвойте числовое значение от +1 (худшее) до + 6 (наилучшее) для каждой из переменных, составляющих измерения FF и FI. Присвойте числовое значение –1 (наилучшее) –6 (наихудшее) каждой из переменных, составляющих измерения VC, EA. Вычислите средний балл FF, VC, EA и FI, сложив значения, данные переменным каждое измерение, делящее их на количество переменных, включенных в соответствующее измерение. Введите средние оценки FF, VC, EA и FI на соответствующей оси матрицы PEYEA. Добавьте две оценки по оси «x» и запишите полученную точку в X. Сложите два значения оси «y» и запишите полученную точку в Y.Запишите пересечение новой точки «xy». Нарисуйте вектор направления исходной точки матрицы PEYEA через новую точку пересечения. Этот вектор покажет тип стратегии, рекомендуемый для агрессивной, конкурентной, оборонительной или консервативной организации.
индикаторы
Показатели внутренней стратегической позиции:
Финансовая устойчивость: ROE, ROA, задолженность и ликвидность - это показатели, которые позволяют правильно диагностировать компанию.
Чистая прибыль
ROE = Рентабельность капитала =
Наследие
Чистая прибыль
ROA = Рентабельность активов =
активный
Итого, пассивный
Задолженность =
Итого, активные
Банки + временные инвестиции
Степень ликвидности =
Текущие обязательства
Продажи компании
Доля рынка = 19
Отраслевые продажи
Индикаторы внешней стратегической позиции
Промышленная мощь: учитывались возможности роста прибыли и продаж, а также входные барьеры для новых конкурентов.
Технологические знания: измеряются путем сравнения затрат на разработки и исследования, проведенных анализируемой отраслью в течение года, по сравнению с предыдущими периодами.
Стабильность окружающей среды: ее измерение осуществляется с использованием таких макроэкономических показателей, как темпы инфляции и девальвации, изменчивость спроса на продукцию и ее эластичность.
BCG MATRIX
Матрица BCG графически показывает различия между подразделениями с точки зрения относительной доли рынка, которую они занимают, и темпов роста отрасли. Матрица BCG позволяет многопрофильной организации управлять своим бизнес-портфелем, анализируя относительную часть рынка, которую она занимает, и темпы роста отрасли каждого из подразделений по отношению ко всем другим подразделениям организации.
МАТРИЦА BCG
ОТНОСИТЕЛЬНОЕ УЧАСТИЕ НА РЫНКЕ
ВОПРОСЫ
Подразделения в Квадранте 1 занимают относительно небольшую рыночную позицию, но конкурируют в быстрорастущей отрасли. Как правило, этим компаниям нужны большие деньги, но они мало приносят. Эти предприятия называются вопросительными знаками, потому что организация должна решить, усилить ли их с помощью интенсивной стратегии (проникновение на рынок, развитие рынка или разработка продукта) или продать их.
ЗВЕЗДЫ
Компании, расположенные в квадранте 2 (часто называемые звездами), представляют собой лучшие возможности для долгосрочного роста и прибыльности для компании. Подразделения, которые имеют значительную относительную долю рынка и высокие темпы роста отрасли, должны привлекать достаточно инвестиций для сохранения или укрепления своих доминирующих позиций.
ДЕНЬГИ КОРОВ
Подразделения, расположенные в квадранте 3, имеют относительно большую долю рынка, но конкурируют в отрасли с небольшим ростом. Их называют денежными коровами, потому что они зарабатывают больше, чем им нужно, и их часто «доят». Многие из сегодняшних денежных коров вчера были звездами.
СОБАКИ
Подразделения организации, расположенные в квадранте 4, имеют относительно небольшую долю рынка и конкурируют в отрасли с незначительным или нулевым ростом рынка; Это собаки в портфолио компании. Из-за их слабого положения, внутреннего и внешнего, эти предприятия часто ликвидируются, выбрасываются или прорезаются через окопы.
Критерии проработки
Матрица доли роста основана на двух основных измерениях.
Относительная рыночная доля: относится к рыночной доле стратегического бизнес-подразделения по отношению к его наиболее важным конкурентам. Он делится на высокий и низкий и выражается в логарифмической шкале.
Темпы роста отрасли: обозначают ежегодные темпы роста отраслевого рынка, к которому принадлежит компания.
Внутренне-внешняя матрица (IE)
Матрица IE аналогична матрице BCG в том, что два инструмента требуют, чтобы подразделения организации были размещены на схематической диаграмме; поэтому обе называются матрицами портфеля. Размер каждого круга представляет собой% продаж, соответствующих каждому подразделению, а срезы показывают% прибыли, соответствующий каждому подразделению, как в матрице BCG, так и в EI.
Матрица IE основана на двух ключевых измерениях: взвешенных итоговых значениях EFI на оси x и взвешенных итогах EFE на оси y.
Отраслевой анализ: матрица оценки внешних факторов (EFE)
Матрица оценки внешних факторов (EFE) позволяет стратегам обобщать и оценивать экономическую, социальную, культурную, демографическую, экологическую, политическую, правительственную, правовую, технологическую и конкурентную информацию.
Подготовка матрицы EFE состоит из пяти этапов:
- Составьте список критических или определяющих факторов успеха, определенных в процессе внешнего аудита. Охватите от десяти до двадцати факторов, включая возможности и угрозы, которые влияют на компанию и ее отрасль. В этом списке сначала запишите возможности, а затем угрозы. Будьте как можно более конкретными, по возможности используйте проценты, отношения и сравнительные цифры. Присвойте относительный вес каждому фактору от 0,0 (не важно) до 1,0 (очень важно). Вес указывает на относительную важность этого фактора в достижении успеха в отрасли компании. Возможности имеют больший вес, чем угрозы, но угрозы, в свою очередь, могут иметь больший вес, если они особенно серьезны или опасны.Соответствующие веса могут быть определены путем сравнения успешных конкурентов с теми, кто не добился успеха, или путем рассмотрения фактора как группы и достижения консенсуса. Сумма всех весов, присвоенных факторам, в сумме должна составлять 1,0.
Подготовка матрицы EFE состоит из пяти этапов:
- Присвойте оценку от 1 до 4 каждому детерминанту успеха, чтобы указать, эффективно ли текущие стратегии компании реагируют на этот фактор, где 4 = более высокий отклик, 3 = более высокий отклик, чем средний, 2 = средний ответ и 1 = плохой ответ. Рейтинги основаны на эффективности стратегии компании. Таким образом, рейтинги основаны на компаниях, а веса на шаге 2 основаны на отраслевых показателях. Умножьте шаг для каждого фактора на его рейтинг, чтобы получить взвешенный рейтинг. Добавьте взвешенные рейтинги для каждой из переменных для определить взвешенную сумму организации.
Матрица оценки внутренних факторов
(EFI)
Этот инструмент разработки стратегии обобщает и оценивает наиболее важные сильные и слабые стороны в функциональных областях бизнеса, а также обеспечивает основу для выявления и оценки отношений между этими областями. При разработке матрицы EFI необходимы интуитивные суждения, поэтому тот факт, что этот метод имеет вид научного подхода, не следует интерпретировать как полностью подавляющий. Гораздо важнее полностью понять включенные факторы, чем реальные цифры.
Разработка матрицы EFI состоит из пяти шагов:
- Составьте список факторов успеха, выявленных в процессе внутреннего аудита. Всего используйте от десяти до двадцати внутренних факторов, включая как сильные, так и слабые стороны. Запишите сначала сильные стороны, затем слабые. Будьте как можно более конкретными и используйте сравнительные цифры, соотношения и проценты. Присвойте вес от 0,0 (не важно) до 1,0 (абсолютно важно) каждому из факторов. Вес, присвоенный данному фактору, указывает на его относительную важность для успеха компании. Независимо от того, представляет ли ключевой фактор внутреннюю силу или слабость, факторы, которые считаются имеющими наибольшее влияние на деятельность организации, должны иметь наибольший вес. Сумма всех весов должна составлять 1,0.
Разработка матрицы EFI состоит из пяти шагов:
- Присвойте рейтинг от 1 до 4 каждому из факторов, чтобы указать, представляет ли фактор серьезную слабость (рейтинг = 1), незначительную слабость (рейтинг = 2), незначительную силу (рейтинг = 3) или сильную сторону. выше (балл = 4). Таким образом, рейтинги относятся к компании, а веса на шаге 2 относятся к отрасли. Умножьте вес каждого фактора на его соответствующий рейтинг, чтобы определить взвешенный рейтинг для каждой переменной. Добавьте взвешенные рейтинги каждой переменной для определить взвешенную сумму для всей организации.
Матрица IE разделена на три больших пространства, которые имеют разные стратегические значения.
Разделы, которые попадают в клетки I, II или IV, будут «расти и строить». Для этих подразделений наиболее подходящими могут быть интенсивные стратегии (проникновение на рынок, развитие рынка или разработка продукта) или интеграционные стратегии (обратная интеграция, прямая интеграция и горизонтальная интеграция).
Делениями, которые попадают в ячейки III, V или VII, лучше всего управлять стратегиями «удерживать и удерживать»; Проникновение на рынок и разработка продукта - две часто используемые стратегии для этих типов подразделений.
Деления, которые попадают в клетки VI, VII или IX, называются «Урожай или Распродажа». Успешные организации могут создать портфель предприятий, помещенных в ячейку I или вокруг нее в матрице IE.
Матрица большой стратегии
Все организации могут быть помещены в один из четырех стратегических квадрантов матрицы общей стратегии. в нем также могут размещаться подразделения компании. Матрица общей стратегии основана на двух оценочных измерениях:
конкурентная позиция и рост рынка. Стратегии, которые должна учитывать организация, ранжируются в порядке привлекательности в каждом из квадрантов матрицы.
КВАДРАНТНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
Быстрый рост рынка
КВАДРАНТ II
- Развитие рынка Выход на рынок Разработка продукта Горизонтальная интеграция Отключение • Ликвидация QUADRANT III Разработка траншей Концентрическая диверсификация Горизонтальная диверсификация Конгломерат Диверсификация Отключение
КВАДРАНТ I
- Развитие рынка Выход на рынок Разработка продукта Прямая интеграция Обратная интеграция Горизонтальная интеграция Концентрическая диверсификация QUADRANT IV Концентрическая диверсификация Горизонтальная диверсификация Конгломерат Диверсификация СП Ликвидация СП Медленный рост рынка
Компании, расположенные в квадранте I, занимают отличное стратегическое положение. Удобными стратегиями было бы продолжать фокусироваться на текущих рынках и продуктах (разработка продуктов). Когда у организации слишком много ресурсов, могут быть уместны стратегии обратной, прямой или горизонтальной интеграции. Вы слишком привержены одному продукту, поэтому концентрическая диверсификация может снизить риски, связанные с очень узкой линейкой продуктов.
Они могут позволить себе роскошь использовать внешние возможности во многих областях; при необходимости они могут агрессивно рисковать.
Компании, расположенные в квадранте II
Им необходимо тщательно оценить свой нынешний подход к рынку. Несмотря на то, что их отрасль растет, они не могут эффективно конкурировать и должны определить, почему текущий подход компании неэффективен и как лучше всего измениться для компании, чтобы повысить ее конкурентоспособность. Поскольку компании из квадранта II находятся в отрасли с быстрорастущим рынком, первый вариант, который им следует рассмотреть, - это интенсивная (а не интеграционная или диверсификация) стратегия. Однако, если компании не хватает отчетливой компетенции или конкурентного преимущества, горизонтальная интеграция часто является желательной альтернативой.
Организации в квадранте III
Они конкурируют в медленнорастущих отраслях и имеют очень слабые конкурентные позиции. Эти компании должны незамедлительно внести кардинальные изменения, чтобы избежать их дальнейшего падения и возможной ликвидации. Во-первых, необходимо добиться значительного сокращения затрат и активов.
(Закрепление). Альтернативной стратегией было бы привлечение ресурсов из текущих предприятий, чтобы направить их в другие области. Когда все остальное терпит неудачу, последний вариант для предприятий в Квадранте III - это продажа или ликвидация.
Компании в квадранте IV
У них сильная конкурентная позиция, но они работают в медленно развивающейся отрасли. Эти компании достаточно сильны, чтобы начать диверсифицированные программы в областях с наиболее многообещающими перспективами. Как правило, компании в квадранте IV имеют большие денежные потоки и небольшую потребность во внутреннем росте и часто могут успешно проводить концентрическую, горизонтальную или конгломератную диверсификацию. Компании, расположенные в Квадранте IV, также могут создавать совместные предприятия.
Скачать оригинальный файл
