ГЛАВА I: Теоретическая справочная система для ознакомления с управлением по процессам.
Эта глава призвана концептуализировать процессный подход, важность его применения, а также другие концепции, поддерживающие исследование.
Показан набор методологий, разработанных разными авторами для внедрения в организациях процессного подхода, и представлены некоторые инструменты, которые очень полезны для анализа и применения процессного подхода и управления в организациях.
1.1. ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ СИСТЕМЫ.
Чтобы достичь четкого понимания того, что составляет процессный подход, будет представлена краткая справка о некоторых концепциях, используемых в теории систем, поскольку они составляют теоретическую основу этого подхода и показаны в трех основных предпосылках:
- Системы существуют внутри систем.Системы открыты и характеризуются процессом бесконечного обмена со своей средой, которой являются другие системы. Когда обмен прекращается, система распадается, функции системы зависят от ее структуры.
Таким образом, система представляет собой разнообразные виды деятельности, требующие основных функций (см. Приложение 1), которые по отдельности приносят пользу не организации, а каждой из них независимо от других. Их интеграция необходима для достижения в целом больших и лучших результатов, поскольку все они основаны на общей цели.
Одна из наиболее важных характеристик систем, без сомнения, составляет то, что в библиографии называется Synergy. Это означает, что целое - это нечто большее, чем сумма частей; На языке организации это означает, что; по мере того как различные области организации сотрудничают и взаимодействуют, они становятся более продуктивными, чем если бы каждая из них действовала изолированно.
Тогда достижение большей или меньшей производительности системы (Организации), принимая во внимание эту характеристику, будет основываться на «как» взаимосвязи элементов, которые ее составляют.
Для достижения лучших отношений и сотрудничества между различными элементами, составляющими организацию, важно, чтобы ее менеджеры воспринимали ее как систему; Ниже приведены две точки зрения, с помощью которых можно воспринимать организацию.
Вертикальное зрение.
Одна из основных проблем, по мнению Гири А. Раммлера и Алана П. Брейча, заключается в том, что «не следует путать« Что, почему и как »в бизнесе…» и «… когда это происходит, то организационная картина им управляет, а не организация », и это то, что обычно представляет собой Вертикальное видение бизнеса.
Очень часто при функциональном понимании компании как тенденции существует «разделение» между различными функциональными областями компании, поскольку каждый отдел фокусируется на достижении целей, поставленных высшим руководством.
В литературе эти «разделения» называются культурой бункера. Каждый отдел представляет собой своего рода крепость, сохраняя в рамках соответствующих им видов деятельности и исключая деятельность других областей. В этой среде межведомственная коммуникация становится очень сложной, способствуя «разделению» частей организации и ставя под угрозу целостность и производительность Процессов.
Итак, «как» заставить сегодняшнюю функциональную организацию преодолеть эти недостатки и выжить.
Горизонтальное зрение.
Рисунок 1.2: Организация как система с горизонтальной точки зрения. Источник: Эрнандес Луго, А. и Лемус Вьера, Х.
Таким образом, системно-ориентированные функциональные менеджеры всегда заранее определяют влияние своих решений на другие отделы или функции. То есть они объединят свои отделы со всей компанией. Достижение этого или нет, обнаруживается в том, как рассматриваются отношения между различными областями Организации, и это, в свою очередь, зависит от концепции компании, стиля управления, от того, как механизмы Я работаю над созданием и развитием культуры интеграции.
Этот подход (горизонтальное видение) дает значительные преимущества, поскольку он включает в себя клиентов, поставщиков и рабочий процесс, он также позволяет нам увидеть, «как» работа выполняется через процессы, которые преодолевают функциональные барьеры.
Это приводит к предположению, что системы являются основой организации посредством процессов, которыми необходимо правильно управлять, что подразумевает реализацию подхода и управления процессами.
1.2. ПОДХОД И ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Подход за процессом.
По словам североамериканского консультанта Стивена Хеффернана, разные авторы определили, что такое процесс: «Процесс - это набор действий, которые производят ценность для внешнего или внутреннего клиента», в нем конкретно указывается цель или причина существования процесс.
ISO 9000: 2000 определяет как «процесс: вся деятельность, которая использует ресурсы и управляется, чтобы позволить преобразовать входные элементы в результаты».
В ходе исследования были проведены консультации с несколькими концепциями процессов для изучения составляющих их элементов. Некоторые из них показаны в Приложении 2, а авторы и основные элементы концепций приведены в Таблице 1.1.
Таблица 1.1: Сравнение различных концепций процессов разных авторов. Источник: Сделано автором.
Таблица показывает, что концепции очень разнообразны: это аспекты деятельности и преобразования (результатов), которые явно проявляются с наибольшей частотой. Из изученных концепций наиболее полной является концепция Ногейры Риверы (2004), поскольку в ней определены 100% элементов.
В качестве важного аспекта для правильного функционирования процесса определяется обратная связь, поскольку путем тщательного и разумного размещения точек контроля и контроля вдоль потока доступна информация для повышения качества и эффективности работы. (См. Приложение 3: Характеристики процессов).
В настоящее время организации ставят своей первоочередной задачей реализацию своей деятельности и использование своих ресурсов с максимально возможной эффективностью, это будет напрямую зависеть от того, насколько эффективно выполнение их процессов, что позволит им предоставлять клиентам продукт или услуга, которые соответствуют вашим ожиданиям и потребностям. Средства для достижения этих целей превращаются в результаты через внедрение в организации процессного подхода, который заменяет уже традиционную функциональную систему, показавшую неэффективную работу, поскольку она основана на действиях компания вертикально, разделяя ее на участки (отделы) и затрудняя взаимосвязь между ними, упуская из виду как внутренних, так и внешних клиентов.Этот подход популярен в кубинских компаниях и продемонстрировал не только на Кубе, но и во всем мире свою неэффективность, поскольку он неспособен по-настоящему руководить компанией, чтобы удовлетворить потребности и ожидания клиентов.
Вследствие того, что в Словаре Королевской испанской академии (RAE) говорится о слове «фокус» в некоторых его значениях, оно определяется как: «Способ обращения с предметом или оптическое устройство, которое обеспечивает большую четкость изображения. и его воспроизведение в плоскости »; понимание тогда как линза, через которую рассматривается организация; Благодаря этому на переднем плане будут видны протекающие через него процессы; определение точек, в которых их целостность и оптимальная производительность находятся под угрозой. Эти точки часто состоят из отношений, установленных между различными функциональными областями, через которые протекают процессы компании.
Подход Процесс является применение системы процессов в рамках организации, вместе с идентификацией взаимодействия этих процессов, а также управления ими. (ISO / FDIS 9001: 2000)
Когда в организации применяется система процессов, которые идентифицированы, взаимосвязаны и управляются, чтобы гарантировать желаемый результат, удовлетворяющий потребности клиента, существует процессный подход.
Согласно Эрнандес Луго, А. и Лемус Виера, Х. (2001), процессы классифицируются как:
- Основные или ключевые: ключевые процессы - это те, которые повышают ценность клиента или напрямую влияют на его удовлетворение или неудовлетворенность. Они составляют цепочку создания стоимости организации. К ключевым процессам также можно отнести те, которые, хотя и не повышают ценность для клиента, потребляют много ресурсов. Ключевые процессы вмешиваются в миссию, но не обязательно в видении организации. Направление или менеджмент: они отвечают за управление ключевыми и вспомогательными процессами и участвуют в видении организации. Поддержка: это процессы, которые косвенно увеличивают ценность услуги, получаемой Клиентом, или не добавляют ценности, но не вступают с ней в прямой контакт и необходимы для хорошей работы Основ или ключей.
Вот некоторые преимущества процессного подхода. (Коммуникации группы Виалог, 2004 г., Аноним: Знать клиента и достигать его мнения, Коллектив авторов CETDIR, 2004 г.).
- Это дает организации возможность сосредоточиться на потребителе. Это средство для осуществления серьезных радикальных изменений. Это помогает управлять взаимоотношениями. Это дает системное видение. Это позволяет принимать лучшие решения. Снижение затрат и сокращение временных циклов за счет эффективного использования ресурсов. Последовательное улучшение и предсказуемые результаты Правильный и приоритетный подход расширяет возможности Подходит как для оперативного, так и для стратегического управления Содействует управлению взаимосвязями и устанавливает их во времени для сокращения сроков доставки Показывает причинно-следственные связи между действиями и Они соотносятся с общими целями и потребностями клиентов, заботятся как о стоимости, так и о ценности. Определите процессы, связанные с ключевыми факторами успеха, которые обеспечивают отличительные компетенции,сопоставление их с добавленной стоимостью, воспринимаемой покупателями.
В Приложении 4 изложены основные различия между организацией, ориентированной на задачи, и организацией, ориентированной на процессы, что свидетельствует о превосходстве организаций с процессным подходом.
Таким образом, процессный подход предоставляет организации более эффективный способ принятия стратегических и операционных решений, принимая клиента (внешнего и внутреннего) как наиболее важный элемент, принимая во внимание адекватное управление ресурсами.
Управление по процессам
Управление процессом представляет собой систематическую деятельность персонала, направленную на обеспечение набора мер, методов и процедур, которые обеспечивают наиболее рациональное и гармоничное качественное и количественное сопряжение элементов производственной системы во времени и пространстве на протяжении всего процесса. производства, чтобы полностью удовлетворить требования клиентов с высокой эффективностью, результативностью и конкурентоспособностью. (Ортега Перес, М., 2007).
Управление процессами - это способ управления всей организацией на основе процессов. У них есть последовательность действий, направленных на создание добавленной стоимости на ВХОДЕ для достижения результата, и ВЫХОД, который, в свою очередь, удовлетворяет требования Заказчика. Таким образом, организация осведомлена о потребностях своих клиентов и для этого работает через взаимосвязанную систему, которая делает возможным межфункциональное управление.
Внедрение Process Management на практике способствовало созданию различных схем работы, которые формируются в зависимости от ситуации, которая привела к его внедрению.
Вот некоторые из этих ситуаций:
- Разработка процесса (Создание, Изучение) Редизайн в поисках улучшений Организовать дробный процесс
В любом случае поиск улучшений должен быть предпосылкой. (См. Приложение 5: Преимущества управления процессами)
Короче говоря, Process Management - это управление фундаментальными процессами компании. Но нет сомнений в том, что для достижения эффективного управления процессами необходимо сначала иметь процессный подход. Тогда процессный подход представляет собой средство, а управление - цель, которую необходимо достичь.
Можно сказать, что Управление процессами обеспечивает обзор всей деятельности, осуществляемой в учреждении, поощряет обмен с клиентами для повышения качества, эффективности и результативности продуктов и стимулирует отношения, установленные между соответствующими подпроцессами. Этот подход поощряет межфункциональное управление, поскольку взаимосвязи в процессах развиваются горизонтально.
1.3. МЕТОДОЛОГИИ, МОДЕЛИ ИЛИ ПРОЦЕДУРЫ ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА.
Анализируя осуществимость подхода по процессам в учреждении, необходимо внедрить методологию, которая позволяет его внедрить и, таким образом, повысить степень удовлетворенности клиентов и улучшить взаимосвязь между процессами организации.
Чтобы определить рабочий инструмент, был проведен библиографический поиск и изучено 7 результатов (см. Приложение 6), разработанных разными авторами и национальными и международными организациями.
- Гири Р. и Алан Б. (1995). Повышение производительности. Как управлять пустым пространством на организационной схеме // Коммуникации группы Vialog. (2004). Процедура улучшения процесса. «Введение в переработку процесса». Эрнандес А. и Лемус Х. (2001). Процессный подход. Подготовка и применение процедуры в индустрии досуга Роман М.Е. (2006). Управление процессом. Его внедрение и важность в деловой практике Бельтран Дж. (2002). Как сфокусировать систему управления на процессах // Высшая школа гостеприимства и туризма. Mintur. (2001) Методология управления процессами, Хардинес Очоа, М. (2011). Методология внедрения подхода по процессам в рамках управления больницей.
Был проведен общий анализ всех найденных инструментов с целью установления точек соприкосновения между ними. (См. Таблицу 1.2)
Таблица 1.2: Сравнение методологий разных авторов для внедрения и улучшения процессного подхода. Источник: Сделано автором. Как видно:
Критериями сближения между различными проанализированными авторами являются: выбор, характеристика изучаемого процесса и план реализации, согласие на 100%. Это показывает важность, которая придается правильному выбору процесса, использованию соответствующих методов анализа и его реализации.
Большинство опрошенных источников считают важным анализ процесса и определение резервных полей на 85,7%.
Авторы не придают особого значения определению целей улучшения, плану мониторинга и контроля и оценке выгод и затрат от улучшений (критический вопрос). Методология внедрения подхода по процессу в компании должна сначала определить критическую проблему того же самого, поскольку с этого начинается реорганизация процесса, она также должна учитывать мониторинг и контроль того же самого, чтобы исправить ошибки и воспользоваться преимуществами Обратная связь в процессе и, наконец, анализ затрат при хорошем управлении способствуют повышению эффективности организации.
В этом смысле за основу исследования была принята процедура введения авторов Rummler & Brache «Управление процессом». Он содержит 80% шагов, определенных в изученных методологиях, он очень обобщаемый, то есть его можно адаптировать к любому объекту исследования и предлагает возможность трактовать процессы, подчеркивая их взаимосвязь, а не столько в контексте сам контент.
Процедура Rummler & Brache, 1995 г. представляет собой системную концепцию, которая начинается с рассмотрения трех уровней, на которых может быть проведено расследование (см. Рисунок 1.3), с целью выявления резервов улучшения, а именно:
- Уровень компании Уровень процесса Уровень работы
(или домашнее задание)
Рисунок 1.3: Три уровня улучшения. Источник: Rummler & Brache.
Анализ на уровне организации или компании позволяет находить стратегические улучшения в процессах и в организации. Помимо более точного определения критической проблемы и выбора процессов для анализа. В этом отношении методика R and B превосходит остальные изученные.
Организационный уровень рассматривает функциональные подразделения и сферы полномочий организации по отношению к четырем внешним компонентам: общество, клиенты, рынок и инвесторы или акционеры.
Компания анализируется в целом с макроэкономической точки зрения, этой точки зрения обычно придерживается высшее руководство организации, по этой причине и потому что в качестве тенденции решения на этом уровне требуют большого количества ресурсов; Желательно, чтобы высшее руководство отвечало за улучшения на этом уровне.
Уровень процесса рассматривает последовательность рабочих процессов, которые взаимосвязаны между различными отделами, в горизонтальном анализе, который оценивает их соответствие результатам.
Анализ на уровне процессов позволяет принципиально определить возможные разделения или фракционирование в процессах и, следовательно, улучшить отношения между функциональными областями, убеждая их в достижении целей организации.
На этом уровне понимают, как процессы выходят за функциональные границы организации, изучая их от начала до конца. Исследование имеет более строгий уровень детализации, чем на уровне организации.
Чтобы правильно управлять рабочими переменными на уровне процесса, прежде всего необходимо убедиться, что:
- Процессы разработаны для удовлетворения потребностей клиентов. Процессы работают эффективно и результативно. Цели и показатели процессов соответствуют требованиям клиентов и организации.
Анализ на уровне задач позволяет оперативно улучшать процессы. Это наиболее подробный уровень, на котором можно изучить процесс, часто с анализом подпроцессов, которые являются частью более крупных процессов. Желательно, чтобы в этом анализе участвовали люди, ответственные за выполнение задач, которые необходимо улучшить.
На рис. 1.4 показана матрица Раммлера и Брахе, в которой 9 переменных, которые необходимо учитывать, представлены на трех уровнях улучшения, упомянутых выше.
Разработка целей и мероприятий и управление развитием
| Цели и меры организационных фактов | Дизайн и разработка организации | Управление организацией |
| Цели и измерения фактов процесса | Проектирование и разработка процессов | Управление процессом |
| Цели и показатели деятельности Факты | Дизайн и развитие деятельности | Управление деятельностью |
Уровень организации
Уровень процесса
Уровень активности
Рисунок 1.4: Матрица Rummler & Brache: Источник: Rummler & Brache.
После знания различных уровней улучшений и переменных, которые должны быть проанализированы в каждом из них, последовательность этапов процедуры показана для введения в процессный подход книги «Как управлять пустым пространством на организационной диаграмме» авторов. Rummler & Brache, который будет взят за основу при разработке исследования, принимая во внимание, что каждый из этапов имеет разную интерпретацию в зависимости от уровня изучаемого улучшения.
- Выявить несоответствие требований к процессу с необходимыми выходными результатами для удовлетворения потребителя. Знать направление улучшений, которые будут произведены. Определить выходные параметры, которые требуются потребителю.
- Определите аспекты, которые препятствуют результативности и действенности процесса с точки зрения конечных результатов. Проанализируйте причины возникновения этих аспектов.
1,5. Частичные выводы
В соответствии с критериями, изложенными в главе, можно сделать вывод, что:
- Анализ производственного учреждения как системы с горизонтальной точки зрения приведет к благоприятным результатам как для клиента, так и для самой организации, поскольку он будет работать в непрерывном обмене продуктом и клиентом и повысит способность организации решать проблемы, поскольку Персонал компании будет иметь в первую очередь интеграцию областей и повышение эффективности за счет улучшения процессов, следовательно, необходимость внедрения управления по процессам Включение бизнес-инструментов и методов, направленных на усиление интеграции между различными области организации, сегодня является важным элементом для достижения эффективного управления бизнесом в новых институциональных условиях.В UEB телевидения и мониторов компании электронной промышленности мы не работаем с процессным подходом, поэтому рекомендуется ввести управление процессами в качестве решения нескольких проблем, которые сегодня угрожают его производительности.,
Методология Rummler & Brache была выбрана в качестве основы для разработки процедуры внедрения управления процессами в UEB телевидения и мониторов компании электронной промышленности, поскольку она является одной из наиболее полных из изученных и адаптированных лучше к объекту исследования; В этом смысле методология предлагает возможность трактовать процессы, акцентируя внимание на их взаимосвязи, а не на самом содержании.
Скачать оригинальный файл
