1. Введение
Составление карты результатов - это совместный метод планирования, мониторинга и оценки инициатив по изменениям. Хотя этот универсальный подход обычно используется в контексте проектов развития, он оказался полезным в процессах организационных изменений и в других ситуациях, когда изменение человеческого поведения является ключевым фактором успеха, а показатели количественные не показывают всей картины.
Карта результатов обеспечивает новый и систематический подход к основным вопросам, на которые должна ответить любая инициатива по изменению.
- Планирование: Что мы делаем? Мониторинг: Что мы хотим знать? Оценка: Что мы хотим узнать?
2. Отображение области процесса
2.1 Почему отображение области видимости?
Из опыта участия в процессах планирования мы убедились, что либо из-за требований спонсоров, либо из-за сложившейся традиции в командах фасилитаторов и организациях, он настаивает на измерении результатов и воздействия, пренебрегая преобразованием и присвоением реальные проекты людей.
Этот метод поощряет процесс планирования, в котором ценится знание, которое люди имеют о своей реальности, чтобы проецировать их, опираясь на землю, согласованные изменения в отношениях, уместности, ответственности, соглашениях и с осознанием неопределенности.
Карта результатов подтверждает развитие, которое осуществляется людьми и для людей в рамках интегральных процессов, а не только путем сосредоточения внимания на некоторых из его результатов. Outcome Mapping считает, что изменения в поведении людей и организаций определяют развитие. Исходя из этой предпосылки, необходимо принять во внимание несколько проблем:
- Проект или инициатива трансформируются и желают трансформироваться. Уроки используются для обратной связи и улучшения в ходе его реализации. Участие должно быть максимально интерактивным и инклюзивным.
2.2 Как работает карта результатов?
Outcome Mapping предлагает разрабатывать проекты в три этапа: преднамеренное проектирование, оценка и мониторинг результатов. Описание намеренного дизайна достаточно, чтобы понять, как работает этот метод. На этом этапе рисуется карта местности для изучения и действий с указанием путей, которые предполагается частично преодолеть во время проекта.
В первую очередь, это подразумевает описание на основе первоначального диагноза цели, которая является «видением», и общих задач, которые являются «миссией» планируемой поездки. Оба являются трансформирующими, то есть рассчитанными на долгосрочную перспективу, и вместе они образуют контекст «будущего горизонта».
Во-вторых, дизайн включает в себя выбор дорожных компаньонов, называемых прямыми партнерами, и определение конкретных целей для каждого прямого партнера, называемых желаемыми результатами. В соответствии с особым акцентом на картировании результатов, это касается того, как изменится поведение, отношения, деятельность и / или действия человека или группы учреждения, если программа достигнет большого успеха.
Они должны быть идеалистами, но не терять из виду реальность. Когда был выполнен предыдущий шаг, были определены некоторые моменты, которые необходимо предпринять на пути каждого партнера, признаки, указывающие на прогресс, и набор методов и инструментов («стратегическая карта»), а также этические принципы и процедуры, которые будет применять проект. чтобы помочь прямым партнерам и помочь себе успешно завершить путешествие.
Затем «Преднамеренный дизайн» описывает возможность на будущее, руководя наблюдением за изменениями выборочным, но контекстуализированным способом; и интерпретация упомянутых наблюдений по отношению к трем ориентирам, определенным теорией трансформации конфликта:
- Горизонт Исходная ситуация Факторы и процессы изменения
Эти работы «Действия и размышления» в целом образуют этапы мониторинга и оценки результатов.
2.3 Анализ ситуации
Людям, готовящимся к поездке, необходимо знать: куда они направляются. Перед отъездом они наблюдают за панорамой, узнают об условиях окружающей среды, состоянии маршрутов, возможных станциях, получают карту, отслеживают маршрут и определяют, какие функции, элементы и вспомогательные средства необходимы для того, чтобы дни прошли хорошо.
Чтобы начать процесс планирования, те, кто участвует в нем, должны понимать контекст, в котором происходит инициатива.
Предлагаем провести анализ ситуации вокруг цели инициативного шага:
- Уточнение цели Инициативы. Выявление факторов, влияющих на развитие ситуации.
2.3.1 Разъяснение цели инициативы
Если цель инициативы была четко обозначена: как цель, как идея или если она представлена иным образом, мы предлагаем поделиться ею и рассмотреть ее в группах, чтобы достичь консенсуса по этой цели, отвечая на вопрос, что она предлагает достичь ?
2.4 Выявление факторов, влияющих на развитие ситуации
Анализ ситуации осуществляется путем выявления факторов и их влияния на цель инициативы. Также определяется качество информации, которой обладают те, кто участвует в этой деятельности. Для фокусировки анализа учитываются 3 тематических окна:
- Законы и нормы, влияющие на цель инициативы Факторы прямого воздействия в целях инициативы, которые позволяют ей продвигать или заставляют ее останавливать Факторы косвенной распространенности или промежуточные события, которые необходимо принимать во внимание,
Для каждого фактора рассматривается следующее:
- Является ли это благоприятным или неблагоприятным для цели инициативы. Является ли имеющаяся информация об этом надежной и достаточной. Какие люди и организации имеют отношение к каждому фактору.
2.5 Дизайн намерений
Теперь нам нужно будет пересмотреть маршрут и роль, которую каждый человек будет играть в ходе реализации инициативы, порты, в которые мы хотим попасть, и то, как мы собираемся это сделать. В картировании результатов этот процесс называется преднамеренным дизайном, и для его развития предлагается выполнять шаги в следующем порядке:
- Заявление о видении Выявление заинтересованных сторон Желаемые результаты Признаки прогресса Стратегии Практика организации Заявление о миссии
2.5.1 Заявление о видении
Видение отражает идеальные человеческие, социальные и экологические условия, на которые ориентирован проект. Это маяк, который направляет все усилия, выражает мечту, которой он привержен, он выходит за рамки того, чего может достичь инициатива, но, очевидно, способствует этому. В процессе реализации можно вносить изменения, не отклоняясь от цели проекта - внести свой вклад.
2.5.2 Идентификация главных героев
Прямые партнеры
Ключевой вопрос, чтобы узнать, кто может взять на себя ответственность за изменения, заключается в следующем: кого вы считаете людьми, которые сочетают в себе желание и способность вносить изменения, о которых говорится в Видении?
Вполне вероятно, что в первую очередь визуализируются организации или люди, которые, хотя они могут быть ключевыми, не заинтересованы или не хотят предпринимать изменения. Предоставление достаточной информации может помочь им увидеть инициативу привлекательной, но если они определенно не так, мы не можем считать их партнерами и прямыми партнерами.
Среди критериев определения прямых партнеров:
- Кто может лучше предположить изменения, которые они собираются предпринять в рамках своего жизненного проекта Кто способен воспользоваться поддержкой, предоставляемой инициативой Кто должен иметь способность заключать соглашения и быть готовым уважать их? Они не обязательно должны быть нашими друзьями, они не обязательно организации, к которым мы чувствуем себя ближе, и хотя в них нет избытка, важно то, что именно они действительно могут предпринять изменения.
Административно-техническая команда и стратегические партнеры
Другой столбец ответственности за поддержание Видения соответствует тому, кто будет административной и технической командой инициативы. Эта команда должна быть четко определена после того, как определены действия, которые необходимо выполнить. Они будут нести ответственность за реализацию Стратегии и практики Организации, указанных ниже. С этой же стороны будут наши партнеры и стратегические партнеры, потому что их основная роль заключается в помощи в реализации Стратегий, которые будут способствовать изменениям наших партнеров и прямых партнеров, независимо или совместно с административной и технической командой. Прямые партнеры несут ответственность не за изменения, а за поддержку.
Часто в организациях с сетевой структурой есть организации или люди, которые играют роль прямых партнеров и, в свою очередь, играют роль стратегических партнеров или даже являются частью административной и технической группы. Но пока роль определяет функцию, обязанности будут ясны.
Чтобы определить потенциальных стратегических партнеров, нам все еще нужно посмотреть, кто, по нашему мнению, может поддержать изменения, предпринимаемые прямыми партнерами. Для этого мы рассматриваем Видение, а также участников, связанных с факторами, записанными на карточках, которых мы определяем как стратегических партнеров.
2.5.3 Желаемые области
Способ внести свой вклад в Видение состоит из преобразований, которых достигают прямые партнеры и партнеры. Желаемые результаты относятся к наиболее значительным изменениям в поведении, которых прямые партнеры могут достичь при поддержке программы. Они выражают сложность инициативы. Без рисков и вызовов не бывает развития. Картографирование задумано с учетом риска, связанного с осознанием в разнообразной и меняющейся реальности.
Желаемые результаты, принятые в качестве ответственности прямых партнеров, задуманы как соглашения и сформулированы с учетом того, что они будут достигнуты в рамках действий инициативы, они не ограничены по времени, но учитывают продолжительность программы или проекта., Можно сказать, что желаемые результаты уподобляются мини-видению, потому что это наивысшее стремление к изменениям в жизни инициативы.
Возвращение к ситуационному анализу позволяет нам увидеть приоритеты, которые необходимо решить, и тенденцию, благоприятную или неблагоприятную, обнаруженную в результате изменения поведения, предложенного в Scope. Желаемые области предназначены для прямых партнеров того же типа.
2.5.4 Признаки прогресса
Признаки прогресса задуманы как путь постепенных изменений, ведущих к консолидации Желаемой области, в соответствии с возможностями Прямых партнеров и в соответствии с условиями, представленными в процессе их поддержки на основе соглашений и консенсуса. Прямые партнеры инициативы, исходя из них, более четко определяют свои роли и обязанности, изменение собственного управления для построения их развития.
Признаки прогресса являются первой осью действий в картировании результатов, их формулировка и согласование, помимо того, что они важны для реализации, являются основой для их мониторинга. За признаки прогресса и желаемые результаты несут ответственность прямые партнеры.
Программа Outcome Mapping предлагает три степени для Признаков прогресса:
- Ожидается Это было бы хорошо Было бы идеально
«Ожидаемые» сигналы: это сигналы, относящиеся к реактивным изменениям, которые имеют приоритет, поскольку они могут активировать реализацию действий по изменению в процессе.
«Было бы положительно»: это признаки, которые относятся к более сложным изменениям, возникающим в результате обучения и трансформации в результате обменов и нового опыта. Изучите новые методы, приобретите новые навыки взаимоотношений, изучения, управления окружающей средой или инструментов, облегчающих выполнение задач.
Знаки «Было бы идеально»: это знаки, которые относятся к изменениям по инициативе партнеров, вдохновленных уже достигнутыми изменениями. Признаками этого типа являются адаптация процедур к вашим собственным потребностям, создание справочных материалов, построение или восстановление отношений, предложение новых учебных мероприятий. В них очевидна самостоятельность принятия решений.
2.5.5 Стратегии
Они представляют собой набор ресурсов, доступных для инициативы для поддержки изменений, предпринимаемых прямыми партнерами, выраженных в их Знаках прогресса. Хотя стратегические партнеры обычно играют роль в реализации Стратегии, это координируется посредством соглашений и договоренностей с административной и технической группой. Стратегии - это вторая ось действий в картировании результатов, их план реализации - основа их мониторинга. За реализацию стратегий отвечает административная и техническая группа.
В картировании результатов стратегии, поскольку они будут поддерживать изменения или признаки прогресса, предпринимаемые местными героями, должны иметь удовлетворительный процесс согласования с теми, кто собирается их использовать, в противном случае мы рискуем обнаружить, что стратегии не действуют. - Они пользуются преимуществом, потому что люди, которые должны их использовать, не знают, как с ними работать. Обычно, когда дело доходит до согласования процессов участия, возникает вопрос: «И сколько это нам будет стоить? но тот же вопрос должен применяться, когда это не является совместным, поскольку усилия административной и технической группы могут быть потрачены впустую из-за отсутствия согласия с ее пользователями.
2.5.6 Практика организации
Практика Организации - это набор ресурсов инициативы, предназначенных для координации, администрирования, коммуникации и оптимизации работы административной и технической группы для выполнения миссии, то есть они напрямую связаны с надлежащей реализацией Стратегий.
Мы можем понять Практику Организации как платформу Миссии, чтобы работа административной и технической группы была эффективной, ее своевременное выполнение и ее устойчивая работа, чтобы выполнить то, что предлагается инициатива, вовремя и с ресурсы, которые имеют значение. Практика организации - это третья ось действий в картировании результатов, и ее структура, помимо того, что она важна для внутренней работы, является основой для мониторинга в дневнике результатов. Они находятся в ведении административной и технической группы.
4 класса организационной практики
- Инновации: находите новые идеи и экспериментируйте с ними. Улучшение продуктов, услуг, систем и процедур. Устойчивость. Непрерывность и автономность действий. Актуальность миссии и актуальность в контексте. Ясность финансовых и административных операций Коммуникация и размышления: обратная связь из внутренних и внешних источников, обмен полученным опытом, уделение времени оценке команды и ее деятельности Построение отношений и команд: поддержание связи с партнерами, получение поддержки от организаций, развитие внутренняя динамика работы.
2.5.7 Миссия
Миссия - это заявление, в котором кратко излагаются способы работы по поддержке членов и прямых партнеров, а также то, как организация будет работать внутри страны, чтобы внести свой вклад в инициативу.
Стратегии и практика Организации составляют в нашей схеме ответственности второй столп, поддерживающий Видение, и в нем Миссия объединяет эти два компонента Картографирования. Таким образом, те, кто прочитает формулировку миссии, будут иметь представление о средствах, имеющихся в распоряжении инициативы для поддержки ее прямых партнеров, и о средствах, доступных организации, которая реализует инициативу, чтобы быть актуальными, уместными и устойчивыми в своем производительность.
2.5.8 Преднамеренный анализ дизайна.
Составление карты результатов - это один из способов сделать это в долгосрочной перспективе. Важно четко понимать, что то, что делается, является планом намерения.
Преднамеренный дизайн отвечает на 4 фундаментальных вопроса, касающихся этого намерения, четко и с достаточной детализацией, чтобы в конце проекта было ясно, в каких условиях мы находимся, чтобы предпринять инициативу.
Первый вопрос, который решает для нас картографирование, - ПОЧЕМУ мы берем на себя инициативу, и это в основном связано с Видением или Мечтой, когда у нас есть ответ, мы ясно понимаем мотивацию к развитию.
Второй вопрос, на который обращено внимание при составлении карты, - ЧТО вы хотите достичь, когда берете на себя инициативу, и это связано с преодолением человеческих изменений для достижения желаемой ситуации.
Четвертый вопрос, который решает Картография, - КАК эти люди, приверженные инициативе, собираются направить свои усилия, чтобы внести свой вклад в Видение.
Есть и другие вопросы, которые Outcome Mapping не решает напрямую, но предлагает множество элементов и подробную информацию для их решения, и они связаны с оперативным планированием инициативы.
Административно-техническая группа должна реализовывать действия Стратегии и Практики Организации в достаточно предсказуемой контрольной среде, чтобы гарантировать базовое функционирование инициативы, оперативное планирование, концентрируясь на этом происходящем. Однако существуют процедуры для этого, и ничего нового из картографирования не предлагается, подходит любое хорошо использованное.
3. Выводы
Составление карты масштабов - очень ценный инструмент, который будет служить руководством, он поможет нам увидеть, каково видение или мечта о том, что мы хотим предпринять, кто действительно вовлечены в инициативу, это поможет нам увидеть, чем он действительно учитывается в организации, он помогает нам сделать действия следствием миссии организации, стратегий, которые необходимо предпринять, чтобы помочь партнерам внести изменения.
