Стратегические карты

Мы не только должны думать о стратегии, но и отслеживать ее. В этой статье мы предлагаем использовать причинно-следственные диаграммы, также известные как стратегические карты.

Большинство директоров компании знают, как позитивно определять ключевые цели, позволяющие достичь целей, поставленных в видении компании. Потому что в таком случае мы много раз оказываемся в трудностях, которые, если проанализировать с духом самокритики, мы признаем, которых можно избежать? Ответ заключается в том, что мы не отслеживаем, устойчиво с течением времени, выполнение целей, которые делают нашу стратегию успешной. У нас нет раннего предупреждения, которое заранее предупреждает нас о том, что мы можем увидеть наши цели нереализованными, если мы не исправим эти цели.

Мы собираемся изобразить эту ситуацию на классическом примере. В этом случае мы проведем анализ стратегии по формуле Дюпона (см. Приложение 1):

куда

В этой формуле они обычно связаны:

Маржа за счет коммерческой эффективности, оборачиваемость активов за счет операционной эффективности и прибыль за счет финансовой эффективности.

Теперь мы изобразим эту взаимосвязь, используя визуальную парадигму светофора.

Эта диаграмма говорит нам о том, что ROE обеспечен, поскольку также обеспечиваются три цели, от которых он зависит. В целом можно утверждать, что:

Целью является гарантированное соответствие только в том случае, если составляющие ее подцели также гарантированы.

Эта очевидная истина является основой эффективного руководства и точкой, в которой многие из нас часто терпят поражение.

Мы терпим неудачу, потому что сосредоточены на достижении цели, а не на ее обеспечении.

Цель достижима, если все цели достигнуты или одни цели компенсируют другие. Этот последний случай показывает нам, что необходимо работать над целями, которые не были достигнуты, как планировалось, или над необходимостью перепланировать.

На стратегической карте у нас обычно есть сеть сложных взаимозависимостей, где различные цели могут быть подразделены на другие подцели, а также может быть представлена круговая обратная связь в стиле добродетельных (или порочных) кругов.

Мы представляем здесь пример подцелей.

Здесь мы видим, что операционная эффективность не гарантирована, поскольку одна из ее целей не достигнута. Это заставляет нас немедленно приступить к решению проблемы проблемных кредитов, которые ставят под угрозу эффективность бизнеса и, в свою очередь, рентабельность собственного капитала. В случае невозможности снизить просрочку по какой-либо конкретной причине мы будем вынуждены пересмотреть наши предположения, например, переформулировать цель по рентабельности собственного капитала, коммерческой эффективности и просрочке. Не будем забывать, что хороший режиссер должен не только добиться хорошего выступления, но и максимально точно предвидеть этот результат.

Важно отметить, что:

Каждый фактор или цель оценивается независимо от целей, которые ее обеспечивают.

Это означает, что причинно-следственная карта - это не простая математическая формула, связывающая несколько целей, а хранилище «инстинктивных» знаний директора.

Давайте изобразим это на примере.

В этом случае мы видим, что цель низкой просроченности не достигнута и не гарантирована. На карте стратегии мы видим, что подцель в качестве клиента не застрахован. Поясним, к чему относятся эти субъективные. Компания-подрядчик по работам с физическими лицами. Соблюдение требований клиентов - это цель, которая измеряет, сколько времени требуется клиенту, чтобы согласиться на работу после того, как бригадир сказал, что он закончил. Как бригадир - это цель, которая измеряет, сколько времени требуется мастеру, чтобы завершить работу в соответствии с тем, что было запланировано. В этом случае бывает, что клиент не сразу соглашается, и это заставляет его платить не так, как было согласовано. После анализа причин задержек было обнаружено, что заказчики не были полностью удовлетворены выполненными работами, не в основных аспектах, а в некоторых деталях выполнения,и за это они не платили, пока не завершили то, что хотели. Исправлена проблема с супервайзером завершения строительства и небольшой группой строительных рабочих, занятых только деталями завершения.

Знание отношений директора имеет определенные характеристики:

Предполагаемый « вес » каждой подцели. Это только приближение. Принято представлять этот вес как небольшой, средний или большой. « Задержка » или задержка каждой подцели также важна для оценки. Его можно упростить, охарактеризовав как имеющий немедленный, среднесрочный или долгосрочный эффект.

« Вес » характеристика дает нам порядок приоритетов в решении задач.

Функция « задержка » заслуживает особого внимания, является то, что превращает карту стратегии в нашем «хрустальный шар». В стратегическую карту я могу включить подцели, которые повлияют на более поздние цели позже. Если я их не исправлю, я поставлю под угрозу будущие результаты.

На этом сегменте стратегической карты мы видим, что цель воздействия в среднесрочной перспективе не достигается. Это цель представить рынку новые продукты.

Это повлияет на нашу коммерческую стратегию в среднесрочной перспективе и отражено в нашей стратегической карте, чтобы вы предприняли немедленные действия.

Давайте всегда помнить, что:

На стратегической карте всегда должен быть зеленый светофор. Никогда не прекращайте обращать внимание и исправлять какие-либо немедленные или будущие предупреждающие знаки.

Задача стратега в компании - думать сегодня, что клиент будет требовать завтра, и иметь средства для этого. Это невозможно в среде, где повседневная жизнь является абсолютно приоритетной. Нам всегда нужно много работать, чтобы дать себе время подумать о будущей стратегии. Текущую мы просто должны контролировать. Чтобы упростить поиск и превратить эффективное выполнение стратегии в приятную рутину, важно иметь соответствующую инфраструктуру ИТ-инструментов и человеческие ресурсы, соответствующие видению компании. Наше программное обеспечение должно четко отображать стратегическую карту и иметь возможность получать операционные данные из операционных бизнес-систем. Если источник данных недоступен, его необходимо создать, поскольку:

Реальность компании не ограничивается доступными данными.

В этой первой заметке мы привели несколько примеров с использованием несколько устаревших, но хорошо известных методов, таких как формула Дюпона. В следующей заметке мы познакомимся с механизмом каждой компании информационного века, а именно с человеческими ресурсами, как измерить его согласованность, адаптацию к профилям, инвестиции в обучение и удержание.

В заключение я предлагаю, как забавное и личное упражнение, поднять цели и отношения между ними в отношениях. Это может помочь нам сохранить пламя и избежать некоторых недоразумений.

Библиография

Каплан, Роберт и Нортон, Дэвид: «Проблемы с вашей стратегией? Тогда составьте карту », Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 2000 г.

Думрауф, Гильермо, «Корпоративные финансы», Grupo Guía SA, 2003 г.

Приложение 1: Формула Дюпона

Определения

Маржа прибыли определяется как:

Маржа = Чистая прибыль / Продажи

ROA (Return on Assets) или Return on Assets определяется как:

ROA = чистая прибыль / общие активы

ROE (рентабельность капитала) или рентабельность собственного капитала определяется как:

ROE = Чистая прибыль / Общий капитал

Оборачиваемость активов определяется как: