Начиная с 90-х годов, система сбалансированных показателей (также называемая приборной панелью или сбалансированной системой показателей) была установлена в деловом мире как наиболее строгая и эффективная методология для измерения эффективности этих аспектов компании. считаются нематериальными активами, такими как человеческий капитал, информация и культура.
Эта система позволяет количественно оценить сильные стороны вашего бизнеса с четырех точек зрения:
- Экономико-финансовые меры Заказчики Внутренние процессы; и человеческие ресурсы
Эта тема была первоначально разработана Робертом С. Капланом (профессором ОБД) и Дэвидом П. Нортоном в двух важных книгах: Сбалансированная система показателей: воплощение стратегии в действия (1996) и Организация, ориентированная на стратегию: как компании со сбалансированной системой показателей преуспевают в новая деловая среда (2000).
Те же авторы недавно выпустили свою новую книгу «Стратегические карты: преобразование нематериальных активов в осязаемые результаты» (2004 г.), в которой они завершили исходную модель, основанную на четырех упомянутых выше перспективах, добавив динамику стратегий, основанных на времени. Проще говоря, это означает включение стратегической карты в качестве дополнительного инструмента к сбалансированной системе показателей.
Но какую пользу приносит корпорации использование стратегических карт?
Стратегическая карта предлагает нам визуальное представление стратегии организации. Это действительно типичный пример того, как картинка стоит тысячи слов.
Экономическая, финансовая и клиентская точки зрения описывают результаты компании, а внутренние процессы и перспективы человеческих ресурсов описывают, как мы намерены достичь этих результатов.
С другой стороны, дисциплина для создания Стратегической карты обязывает всю исполнительную команду, достигая большей ясности и приверженности Стратегии.
После создания Карта становится мощным инструментом коммуникации, который позволяет всем сотрудникам понять Стратегию, тем самым способствуя успеху организации. В то же время он упрощает встречи руководителей, обеспечивая представление, которое позволяет вам быстро увидеть, какие аспекты Стратегии успешны, а какие не соответствуют ожиданиям. Причинно-следственная связь позволяет менеджерам проверить теоретическую Стратегию на практике.
Имеет ли значение размер компании при рассмотрении вопроса о внедрении карты? Кто отвечает за его работу?
Было замечено, что в компаниях, где работает не более 25 сотрудников, его применение было очень эффективным, а в более крупных компаниях оно также помогает согласовать несколько подразделений компании. Подавляющее большинство компаний назначают лицо, отвечающее за карту. Этот человек обеспечивает непрерывный ввод данных, ведение, соблюдение и организацию ежемесячных отчетов, а также готовит повестку дня собраний руководства о выполнении Стратегии.
В более крупных организациях этот процесс выполняется командой, занимающейся стратегией компании. Этот офис, в частности, отвечает за процесс периодического обзора и обновления Карты и обеспечивает центральный ресурс для реализации пяти процессов управления, которые позволяют компании стратегически сосредоточиться: мобилизовать, преобразовать, согласовать, мотивировать и поддерживать.
Важная часть работы этой команды направлена на укрепление дисциплины для обеспечения того, чтобы Стратегии достигли конкретных целей для акционеров и клиентов, а также на формулирование коммерческого предложения, которое явно увеличивает ценность; и внутренне для создания и доставки указанного предложения, согласования человеческих ресурсов, технологической информации и культурной организации.
Структура Стратегической карты позволяет компаниям идентифицировать и объединять внутренний процесс с человеческими, информационными и капитальными организациями для реализации различных коммерческих предложений. Таким образом, Стратегическая карта и Сбалансированная система показателей преобразуют стратегию в конкретные цели, меры, задачи и инициативы с четырех точек зрения. Другими словами, он позволяет вам переводить, сообщать, внедрять и пересматривать Стратегию.
Существенная часть нашей методологии должна быть полностью общей и открытой; Любая стратегическая основа, принятая компанией, должна быть переведена и доведена до сведения всех бизнес-подразделений и всех сотрудников для эффективного внедрения Стратегии.
Карты стратегии помогают углубить концепцию согласования. Далее следует поработать над аспектами управления сбалансированной оценочной карты, объединяющей советы директоров и акционеров.
