«Концепция ценности может быть определена только клиентом, и производитель - это тот, кто должен создавать такую ценность», - Джеймс Вомак, президент Lean Enterprise Institute
За последние 100 лет секторы, занимающиеся производством, должны были предлагать альтернативы для поддержания конкурентоспособности на меняющемся рынке, разрабатывая методы производства, которые гарантируют своевременность доставки, удовлетворенность клиентов, эффективность процессов и действенность. С точки зрения затрат, от модели массового производства, продвигаемой Генри Фордом в 1908 году, до моделей полного качества, метода Toyota, реинжиниринга и заканчивая теорией ограничений и бережливым мышлением, среди прочего, организации развили способ, которым определяются потребности клиента и способ, которым компания должна адаптировать свои процессы для удовлетворения этих потребностей с оптимальной эффективностью; Сектор цветоводства не был застрахован от этой ситуации в последние годы,поведение цветочного рынка претерпело важные изменения в цепочке потребитель - дистрибьютор (оптовый торговец, розничный торговец) - поставщик, например:
- Потребление декоративных изделий достигло высокого уровня спроса в различных сегментах, где качество больше не рассматривается как фактор дифференциации, а как необходимая характеристика, поэтому решение о покупке основывается на добавленной ЦЕННОСТИ, которую воспринимает продукт. Из-за нынешнего экономического кризиса наблюдается сокращение потребительского спроса. Оптовые и розничные покупатели были вынуждены пересмотреть свои модели продаж и операции, предлагая презентации и цены, которые адаптируются к вкусу и размеру различных товаров. типы потребителей, исключая наибольшее количество повторных процессов в своей работе, уменьшая объем своих запасов и отдавая предпочтение размещению заказов с определенными характеристиками состава,ассортимент и упаковка, которые должны быть поставлены их поставщиками в короткие сроки. Как между колумбийскими компаниями, так и компаниями из других стран, которые присутствуют на рынке, развернулась сильная конкуренция, чтобы завоевать и удержать клиентов, в которые клиенты мигрируют. другие поставщики, которые гарантируют соответствие вашим требованиям, неизменное качество и лучшие цены.
Чтобы соответствовать текущим требованиям рынка, необходимо пересмотреть и изменить способ, которым компании, занимающиеся цветоводством, общаются с клиентами и осуществляют процесс преобразования продукции, от выращивания до доставки; Применение моделей, успешно реализованных в различных секторах, которые могут быть адаптированы к конкретным условиям сектора, будет способствовать переходу к более эффективным и конкурентоспособным методам производства. За последние два десятилетия модель бережливого мышления (бережливое производство) получила широкое развитие и была принята большим количеством компаний по всему миру с очевидными результатами.
Модель бережливого производства - это производственная философия, которая подчеркивает определение ценности, определяемой конечным потребителем, и минимизацию всех ресурсов (включая время), используемых в различных сферах деятельности компании. Он включает в себя выявление и устранение действий, которые не добавляют ценности при проектировании, производстве, управлении цепочкой поставок и доставке клиентам (Gaither and Frazier, 2002), в контексте этой модели, отображение потоков Создание стоимости - это относительно недавний метод, отвечающий потребностям производственных компаний в разработке более конкурентоспособных, прочных, эффективных и гибких цепочек создания стоимости, с помощью которых можно справиться с трудностями нынешней экономики (Serrano, 2007).
Эта статья направлена на анализ некоторых фундаментальных аспектов цветоводства в рамках подхода к принципам бережливого мышления, определение в общем контексте компании-производителя цветов этапов трансформации продукта от выращивания до доставки, определение деятельности или действий. которые обычно представлены и не создают ценности или порождают отходы, чтобы предложить решения по их устранению или минимизации их воздействия, и, наконец, представить некоторые ключи для достижения постоянства непрерывного и эффективного потока ценности, способного приносить вывести организации на уровень конкурентоспособности, необходимый для преуспевания на рынке.
- ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ БЕРЕМЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА
- 5 принципов бережливого мышления: определение ценности с точки зрения клиента: большинство клиентов хотят покупать решение, а не просто продукт или услугу. Определение потока создания ценности: устранение потерь путем поиска шагов, которые не добавляют ценности, Большинство из них может быть устранено немедленно, и лишь некоторые из них неизбежны. Создайте непрерывный поток: сделайте весь процесс плавным и прямым от одного этапа добавления ценности к другому, от сырья к потребителю. Заказчики вместо производства на основе долгосрочных прогнозов продаж Стремление к совершенству: когда компания выполняет первые четыре шага, всем участникам становится ясно, что повышение эффективности всегда возможно.Инструменты бережливого производства:
Чтобы обеспечить соблюдение принципов бережливого производства, были разработаны различные инструменты «бережливого производства», направленные на выявление, корректировку и оптимизацию производственного процесса, среди которых наиболее известны:
- Цепочка создания стоимости (VSM) Порядок и чистота (5S) Система Kaizen Pull Уровень производства (heijunka) Система инструкций (Kankan) Визуальное управление (Andon) Проверка процесса (Jidoka) Устройства для предотвращения ошибок (Poka yoke) Общее продуктивное обслуживание (TPM) Производственные ячейки для быстрой смены модели (SMED)
Информация на канбан-теге должна соответствовать потребностям как производства, так и поставщика материалов. Необходимая информация будет следующей:
- Название / номер продукта Требуемое количество Тип требуемой обработки материала Где он должен храниться после завершения Точка заказа Последовательность производства продукта
Метод вытягивания или «производственная тяга»
Получая непрерывный поток информации, материалов и продукции, в игру вступает еще один инструмент бережливого производства, вытягивающая система, с помощью которой организация начинает производить то, что просит заказчик, в той степени, в которой они этого запрашивают, и когда они запрашивают это, это подразумевает который больше не классифицируется традиционным способом создания продукта для запасов, это делается на основе заказов клиентов, как внешних, так и внутренних, то есть следующий этап «вытягивает» производство предыдущего этапа. Чтобы поддерживать непрерывный поток или гарантировать быстрый отклик на продукцию с высоким спросом, в некоторых случаях необходимо поддерживать определенный запас продукции в рамках процесса,Затем используются супермаркеты и системы FIFO (first in first out), количество которых контролируется и определяется производительностью между стадиями, чтобы гарантировать, что в критических точках процесса всегда есть продукт и не возникают узкие места.
Это может стать проблемой для цветочных компаний, потому что срезка производится ежедневно, а продукт не всегда продается, однако при адекватной интеграции информации между маркетингом, полем и послеуборочной обработкой поле можно рассматривать как «супермаркет», откуда берется информация о прогнозах продаж и продуктах, необходимых для размещения заказов; Сосредоточение информации о продажах на прогнозах, а не только на запасах, увеличивает возможность разместить более высокий процент производства при более низкой стоимости процесса и с более быстрым временем отклика для клиента, кроме того, за счет унификации информационная система может планировать и расставлять приоритеты в порядке резки в поле для поддержания непрерывного потока,Для продуктов с низкими продажами сократите минимум, необходимый для поддержания точки открытия при формировании заказов, таким образом избегая избытка ненужных цветов и риска понести затраты на обработку и «сброс» при обработке букетов для инвентаризации. холодильная камера, в то же время продукты с высоким спросом могут быть разрезаны или закуплены для удовлетворения потребностей производственного потока путем размещения FIFO или определенных количеств продукта в процессе между этапами, чтобы гарантировать быстрый ответ в случае, если они потребуются во время предыдущего процесса пополнить эту сумму еще раз.Продукты с высоким спросом можно разрезать или покупать в соответствии с потребностями производственного потока, размещая FIFO или определенное количество продукта в процессе между этапами, чтобы гарантировать быстрый ответ в случае, если они потребуются, в то время как предыдущий процесс снова пополняет это количество.Продукты с высоким спросом можно разрезать или покупать в соответствии с потребностями производственного потока, размещая FIFO или определенное количество продукта в процессе между этапами, чтобы гарантировать быстрый ответ в случае, если они потребуются, в то время как предыдущий процесс снова пополняет это количество.
Такт время
Установление потока и скорости, с которой продукт должен продвигаться на протяжении всего этого процесса, - это первые две цели, которые должны преследовать любые преобразования процесса в модель бережливого управления. Регулирование производства в соответствии со спросом - это не просто вопрос обработки требуемых продуктов с помощью концепции вытягивания и инструментов, которые делают поток вытягивания осуществимым: супермаркеты и FIFO. Адаптация к спросу также подразумевает поставку продукта в том объеме, в котором он востребован, и когда он востребован, что приводит к рассмотрению ритма производства и его адаптации к спросу, даже когда он колеблется. Этот ритм или время такта получается путем деления времени, доступного для работы, на ожидаемое производство, которое должно быть получено: Результат - это время, которое может быть выделено для каждой единицы продукта.
TAKT = ДОСТУПНЫЕ ЧАСЫ РАБОТЫ.
ФИЛИАЛЫ ДЛЯ ОБРАБОТКИ
Чтобы это время стало фактическим временем цикла процесса, то есть временем, которое проходит с момента получения единицы готового продукта до получения следующего, каждое задание должно доставлять единицу продукта следующему. с такой же скоростью, и при этом последнее место доставит, в свою очередь, с такой скоростью готовый агрегат. Следовательно, должны произойти две вещи:
- Все задания должны выполняться со скоростью такта Все задания будут выполняться с одинаковой скоростью, что приводит к применению другого бережливого инструмента, называемого балансировкой процессов, который стремится назначить каждой работе общий объем технологических задач, которые добавляют время, равное времени такта, в каждой единице продукта, это также подразумевает в случае операторов многоцелевое обучение, которое позволяет людям менять задачи, когда необходимо разделить общие задачи процесса в группах, общее время которых равно времени такта, и назначить каждую из этих групп другому работнику. Эта операция обычно вызывает проблемы внедрения на практике, которые имеют различные решения в рамках доступных инструментов бережливого производства, таких какпроизводственные ячейки, Андон и визуальный менеджмент .
Пока иго и дзидока
Наконец, контроль качества перестает быть параллельным процессом и становится неотъемлемой частью деятельности, поддерживаемой применением двух других инструментов бережливого производства, направленных на то, чтобы не тратить зря труд на поиск сбоев в продукции, произведенной другими, и сосредоточение контроля на проверке соответствия в потоке с помощью одних и тех же операторов при доставке и приеме между этапами, с помощью инструментов Poka yoke или нулевых дефектов, а также внедрение автономных средств контроля или jidoka, которые проверяют соответствие требованиям качество автоматически.
- ВЫВОД
Модель бережливого производства предлагает радикальное изменение способа, которым до сегодняшнего дня воспринимались потребности клиентов, преобразование продуктов и использование ресурсов. За последние 15 лет тысячи компаний в различных секторах достигли очевидного увеличения объемов продаж и производительности с минимальными инвестициями, применяя инструменты бережливого производства систематическим и организованным образом, цветоводство не должно оставаться в стороне перед лицом проблемы изменения спрос и открытое пространство для самооценки и внедрения различных методов производства, несколько компаний в этом секторе начали этот путь улучшения с благоприятными результатами в краткосрочной и среднесрочной перспективе,но профсоюзу необходимо распространять знания об этих моделях и разрабатывать совместные стратегии на благо отрасли.
Успех любого проекта усовершенствования зависит от приверженности сотрудников и непрерывности управления на этапах планирования, мониторинга и принятия мер. Преимущество бережливого производства заключается в способности генерировать результаты за несколько недель внедрения и в короткие сроки. Создание пространства для продуктивного взаимодействия между работниками и руководителями, усиление развития идей и содействие внедрению изменений - это возможность максимального использования ресурса с наибольшим влиянием на производственные затраты в цветоводстве, людей, использующих не только его физические возможности, но и его творческий потенциал и его опыт.
- БИБЛИОГРАФИЯ
- RB (2000), Управление производством и операциями, Колумбия, Mc Graw HillCuatrecasas, L (2008-2009), статьи, опубликованные в institutolean.org, Испания, Duggan KG (2002), создание смешанных моделей потоков создания ценности, практические методы бережливого производства для построения в соответствии с требованиями, Нью-Йорк, США, Пресса о производительности Гейтер, Н. и Фрейзер, Т. (2002), Управление операциями, Огайо, США. Юго-западный Голдратт EM (1993), Цель: непрерывный процесс улучшения, Мадрид, Испания, Диас де Сантос Харрис Р. и Уилсон Э., (2002), Обеспечение потока материалов, Массачусетс, США, Институт бережливого предпринимательства Хайнс П. и Тейлор Р., (2000), Going Lean, руководство по внедрению, Кардифф, Великобритания, Исследовательский центр бережливого предпринимательства. Кардиффская бизнес-школа. Ортис, Дж. (2009) Классные заметки, диплом по управлению производством, Богота, Колумбия, Понтификия Универсидад Хавериана Онхо Т., (1993),производственная система Toyota, Барселона, Испания, изд. Gestión, 2000. Ротер, М., Харрис, Р. (2001) Создание непрерывного потока, Массачусетс, США, Институт бережливого предприятия, Ротер; М. и Шук Дж. (1998) Учимся видеть: картографирование потока создания ценности для увеличения стоимости и устранения муда Массачусетс, США, Институт бережливого предприятия Серрано, И. (2007) Анализ применимости техники картографирования потока создания ценности при модернизации производственные системы, докторская диссертация, Жирона, Испания, Universitat de GironaWomack, JP and Jones, DT 1996, Lean Thinking, Лондон, Соединенное Королевство, Touchstone books, Womack, JP and Jones, DT 1990, Машина, которая изменила мир, Богота, Колумбия, Mc Graw HillWomack, JP (2004 - 2008) статьи, опубликованные на сайте www.lean.org USA.(2001) Создание непрерывного потока, Массачусетс, США, Институт бережливого предприятия, Ротер; М. и Шук Дж. (1998) Учимся видеть: картографирование потока создания ценности для увеличения стоимости и устранения муда Массачусетс, США, Институт бережливого предприятия Серрано, И. (2007) Анализ применимости техники картографирования потока создания ценности при модернизации производственные системы, докторская диссертация, Жирона, Испания, Universitat de GironaWomack, JP and Jones, DT 1996, Lean Thinking, Лондон, Соединенное Королевство, Touchstone books, Womack, JP and Jones, DT 1990, Машина, которая изменила мир, Богота, Колумбия, Mc Graw HillWomack, JP (2004 - 2008) статьи, опубликованные на сайте www.lean.org USA.(2001) Создание непрерывного потока, Массачусетс, США, Институт бережливого предприятия, Ротер; М. и Шук Дж. (1998) Учимся видеть: картографирование потока создания ценности для увеличения стоимости и устранения муда Массачусетс, США, Институт бережливого предприятия Серрано, И. (2007) Анализ применимости техники картографирования потока создания ценности при модернизации производственные системы, докторская диссертация, Жирона, Испания, Universitat de GironaWomack, JP and Jones, DT 1996, Lean Thinking, Лондон, Соединенное Королевство, Touchstone books, Womack, JP and Jones, DT 1990, Машина, которая изменила мир, Богота, Колумбия, Mc Graw HillWomack, JP (2004 - 2008) статьи, опубликованные на сайте www.lean.org USA.Институт бережливого предпринимательства Серрано, И. (2007) Анализ применимости методики картирования потока создания ценности при модернизации производственных систем, докторская диссертация, Жирона, Испания, Университет Жироны Вомак, JP and Jones, DT 1996, Lean Thinking, Лондон, Соединенное Королевство, Touchstone booksWomack, JP и Jones, DT 1990, The Machine, которая изменила мир, Богота, Колумбия, Mc Graw HillWomack, JP (2004–2008), статьи, опубликованные на сайте www.lean.org США.Институт бережливого предпринимательства Серрано, И. (2007) Анализ применимости методики картирования потока создания ценности при модернизации производственных систем, докторская диссертация, Жирона, Испания, Университет Жироны Вомак, JP and Jones, DT 1996, Lean Thinking, Лондон, Соединенное Королевство, Touchstone booksWomack, JP и Jones, DT 1990, The Machine, которая изменила мир, Богота, Колумбия, Mc Graw HillWomack, JP (2004–2008), статьи, опубликованные на сайте www.lean.org США.(2004 - 2008) статьи опубликованы на сайте www.lean.org США.(2004 - 2008) статьи опубликованы на сайте www.lean.org США.
