Целью данного руководства является поддержка членов некоммерческих организаций в успешной разработке их годовых операционных планов, предлагая практические процессы и мероприятия, которые увеличивают вклад и обеспечивают их эффективность.
Оперативно-планирования руководство-для-некоммерческие организацииАналогичным образом, он призван обеспечить определенность, чтобы разработанные годовые операционные планы наилучшим образом соответствовали их текущим потребностям и имеющимся ресурсам как в организации, так и у ее членов, в то время как посредством используемого процесса они организационно укреплялись и Я внес свой вклад в достижение прочного и успешного будущего.
Наконец, в результате этого процесса оперативного планирования достигаются будущие возможности для поддержки миссии и видения организации, и, в свою очередь, обеспечивается ее интеграция в социальную и экономическую жизнь своего местоположения и, следовательно, Значит, из вашей страны.
Раздел 1
ПЛАН ДЛЯ ВСЕХ
Организация необходима для расширения возможностей своих членов в их борьбе за завоевание социальных пространств на основе справедливости и без дискриминации, поэтому их действия должны быть направлены на укрепление их самих как социальной группы. Следовательно, участие и приверженность его членов становятся ключевыми основами его существования и силы, от концепции его планов до их оценки, очевидно, вовлекаемых в процесс их выполнения.
Таким образом, отправной точкой является наличие конкретных и общих идей о том, что необходимо организации для полного соответствия и успешного достижения своей миссии и видения общими усилиями, которые создают полномочия, обязательства и развитие групповых навыков в участники.
Следовательно, адекватный план должен быть конкретным для каждого явного момента в жизни организации, принимая во внимание:
- Вовлечение каждого члена и других ключевых заинтересованных сторон в решение приоритетов организации. план.
- Проверить уровень приверженности и способности своих членов выполнять план и достигать ожидаемых результатов в ближайшем будущем.
- Решать выявленные проблемы или ситуации и сталкиваться с рисками в окружающей среде с помощью запланированного плана, чтобы не повлиять на его успех.
Поэтому важно быть тщательным на протяжении всего процесса планирования, поскольку не только будет достигнуто надежное предложение, но и будет достигнута важная цель развития: укрепление организации.
Для этого удобно начинать любой процесс планирования с учетом следующих рекомендаций:
- Перед подготовкой годового оперативного плана (АОП) необходимо совместно с членами организации определить наиболее срочные общие ситуации или проблемы, которые необходимо преодолеть или решить в течение года, в противном случае: Вы рискуете составить список хороших действий и намерений без какой-либо поддержки. Будучи реалистичными при формулировании целей, которые должны быть достигнуты на запланированный год, необходимо помнить, что некоторые решения или решения зависят не от самой организации, а от правительственные учреждения или другие органы, которые не всегда будут отвечать положительно или полностью на сделанные запросы. Необходимо и важно, чтобы организация наладила тесную координацию и присутствие с учреждениями и ключевыми органами, присутствующими в их районе, и в них,для того, чтобы сотрудничать друг с другом и, таким образом, получать ресурсы (или управлять соглашениями или решениями), необходимые для их работы или для благополучия их членов, особенно когда эти ресурсы трудно получить. Всегда уместно включать их в План Ежегодное оперативное обучение и квалификационные мероприятия для основных членов организации, так что всегда есть члены, которые впоследствии могут взять на себя руководство или поведение. Таким образом, каждый учится и имеет возможность развиваться в организации. Другими словами, в организации образование и обучение не следует рассматривать как действие и исключительное право менеджеров или лидеров.необходимы для их работы или для благополучия ее членов, особенно когда эти ресурсы трудно получить. всегда уместно включать обучение и квалификационные мероприятия для базовых членов организации в годовой производственный план, чтобы они всегда Он может рассчитывать на членов, которые позже возьмут на себя руководство или руководящую работу. Таким образом, каждый учится и имеет возможность развиваться в организации. Другими словами, в организации образование и обучение не следует рассматривать как действие и исключительное право менеджеров или лидеров.необходимы для их работы или для благополучия ее членов, особенно когда эти ресурсы трудно получить. всегда уместно включать обучение и квалификационные мероприятия для базовых членов организации в годовой производственный план, чтобы они всегда Он может рассчитывать на членов, которые позже возьмут на себя руководство или руководящую работу. Таким образом, каждый учится и имеет возможность развиваться в организации. То есть в организации образование и обучение не следует рассматривать как действие и исключительное право менеджеров или лидеров.Всегда уместно включать в Годовой операционный план мероприятия по обучению и повышению квалификации для основных членов организации, чтобы всегда можно было рассчитывать на тех членов, которые позже могут взять на себя руководство или выполнение того же самого. Таким образом, каждый учится и имеет возможность развиваться в организации. Другими словами, в организации образование и обучение не следует рассматривать как действие и исключительное право менеджеров или лидеров.Всегда уместно включать в Годовой операционный план мероприятия по обучению и повышению квалификации для основных членов организации, чтобы всегда можно было рассчитывать на тех членов, которые позже могут взять на себя руководство или выполнение того же самого. Таким образом, каждый учится и имеет возможность развиваться в организации. Другими словами, в организации образование и обучение не следует рассматривать как действие и исключительное право менеджеров или лидеров.В организации образование и обучение не следует рассматривать как действие и исключительное право менеджеров или лидеров.В организации образование и обучение не следует рассматривать как действие и исключительное право менеджеров или лидеров.
Модуль 2
СОВМЕСТНОЕ ПОСТРОЕНИЕ ПЛАНА
Каждый процесс планирования начинается с создания группы планирования, которая может состоять из нескольких членов организации (не более 5). Вы также можете пригласить кого-нибудь за пределами организации, чьи навыки и знания пригодятся для этой задачи. Например, вы можете пригласить кого-то, кто имеет опыт составления бюджета или кто ранее участвовал в других мероприятиях по планированию, связанных с сектором.
Эта группа планирования должна найти ответы на шесть больших вопросов:
- Кто?… должен участвовать в процессе планирования, поскольку чем больше людей будет вовлечено, тем больше будет обогащаться его содержание и тем больше людей захотят
увидеть свой успех. С другой стороны, когда будут включены другие нечлены организации, можно будет понять, в какой степени план получит поддержку для его выполнения, в основном от заинтересованных групп по отношению к организации.
- Почему?… нужно составлять годовой производственный план и что?… должно быть выполнено. Оба вопроса связаны, ответ на первый определяется путем определения проблемы или ситуации, которую необходимо решить? и второе размышление о том, как проблема или ситуация будут решены, задача, которая облегчается с определением или анализом видения и миссии организации и с разработкой ее ситуационного диагноза.
- Где?… Будут ли проходить плановые встречи; Когда?… Будут ли проводиться мероприятия по планированию и каковы сроки, и как?… Будет ли разработан план организации. На эти вопросы можно ответить при создании рабочего плана для процесса планирования, который устанавливает все действия, которые должны быть выполнены командой, место реализации, дату и обязанности каждого из вовлеченных людей, а также те аспекты, которые необходимо принять. в виду необходимое для процесса.
С другой стороны, поскольку в каждой организации интегрированы члены из разного происхождения, необходимо обеспечить, чтобы представитель каждой интегрированной группы был включен в процесс планирования. Точно так же гарантируйте, что женщины (а также девочки, мальчики и молодые люди) с самого начала участвуют в нем в равных количествах и имеют равные возможности.
ВАЖНЫЕ ОТРАЖЕНИЯ
Наконец, стоит задуматься о важности хорошего выполнения плана, поскольку его неправильное выполнение затрагивает всех в организации, потому что:
- Члены организации перестают доверять лидерам.
- Никакого опыта не получается, и когда возникнут новые вызовы, их не удастся решить.
- Вы действуете беспорядочно, что может еще больше усложнить ситуацию, в которой вы находитесь.
- Если кто-то не выполняет обязанности, это ложится на другую или другую перегрузку работы и ограничивает выполнение других важных действий.
- Организация будет иметь одни и те же проблемы еще долго-долго и, следовательно, свои недостатки.
Другим важным элементом является коммуникация. Возможно, вы очень много работаете и получаете видимые результаты, но всегда необходимо, чтобы ответственный подход к подробному отчету о том, что делается и как, был представлен членам организации. оно делает.
Собрание отчетности в организации служит для:
- Представления всего, что было сделано, чтобы гарантировать предлагаемые результаты.
- Представления того, что не было достигнуто, причин и мер, которые были приняты для устранения препятствий.
- Проанализировать основные возникшие трудности, а также элементы, облегчающие работу
- Показать прозрачное управление средствами, которые мы получаем, как мы их получили, из каких источников, как мы их инвестировали и что еще предстоит привлечь.
- Получать предложения, поддержку или даже некоторую критику, которая заставит нас улучшить то, в чем мы терпим неудачу.
ЕДИНИЦА 3
КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ОСНОВА ОПЕРАЦИОННЫХ ПЛАНОВ
В организации часто встречаются проблемы, ситуации или недостатки, которые препятствуют ее развитию и / или развитию, а, следовательно, и ее членам. Многие из этих проблем, ситуаций или недостатков не имеют решения или не могут быть преодолены, если члены организации не берут на себя ответственность за них, то есть «если они не принимают меры по этому вопросу».
Часто у вас есть желание решить или преодолеть проблемы, ситуации или недостатки, но вы не знаете, с чего начать, то есть когда необходимо определить конкретные действия, в которых каждый вносит свой вклад и вносит свой вклад в упорядоченном порядке, Чтобы предлагать альтернативы и применять их на практике, вследствие чего возникает потребность в планировании, и для планирования необходимо знать, как это делается и как каждый может участвовать.
Планирование означает предвидение, обдумывание того, что делать, заблаговременное планирование действий и действий членов организации.
Другими словами, в плане должно быть четко указано:
- Что собираетесь делать?
- Зачем и для чего это нужно делать?
- Когда и в каком порядке будет выполняться каждое действие?
- С какими человеческими и материальными ресурсами будет осуществляться каждое мероприятие?
Следовательно, оперативное планирование в социальной организации - это упорядоченный и согласованный процесс действий, которые выбираются, организовываются и представляются интегрированным и согласованным образом для достижения одной или нескольких целей, которые решают одну или несколько проблем, ситуаций или недостатков, которые являются были ранее идентифицированы посредством диагностики или встреч с членами организации.
Оперативное планирование является краткосрочным, обычно один год, и основывается на видении и миссии организации или, в лучшем случае, на ее стратегическом плане.
Инструмент, используемый для представления информации, полученной в результате оперативного планирования, известен как годовой операционный план (POA), который может быть разделен на кварталы или семестры для облегчения его выполнения и
трассировка. 3
Доверенность также включает подробный бюджет, соответствующий запланированному году, в соответствии с различными категориями расходов и источниками финансирования. Он разработан в тесной координации с планированием деятельности.
Другими словами, оперативное планирование позволяет спрогнозировать причину существования организации, а также стратегии и средства для ее реализации, поэтому оно должно осуществляться с максимально широким и наиболее представительным участием всех возможных ее членов, чтобы идентифицировать ваши самые искренние требования и принимать решения о тех, которые будут рассмотрены в качестве приоритетных в плане.
Один элемент, который следует принимать во внимание, заключается в том, что все планирование должно постоянно пересматриваться с учетом политических изменений, новых потребностей населения-бенефициара, возможной нехватки ресурсов или того, как его цели достигаются.
Если, с одной стороны, участие членов организации способствует выявлению существующих проблем и потребностей, помимо определения действий и действий, которые помогут решить эти проблемы, с другой стороны, оно позволяет определить стратегические шаги, которые необходимо предпринять для достижения каждой цели и определите, кто возьмет на себя различные задачи, необходимые для выполнения плана. Но, самое главное, он помогает объединить и консолидировать организацию.
Другими словами, процесс планирования важен в жизни организации, потому что он позволяет ей:
- Сконцентрировать ресурсы вокруг своих целей.
- Сделайте свою деятельность устойчивой с течением времени.
- Приобретайте новый опыт
- избегайте беспорядочной и бесцельной активности.
- Унифицировать критерии и координировать усилия его участников.
- Предвидеть необходимые ресурсы и ситуации, которые могут возникнуть.
- Улучшите использование времени и организационной энергии и избегайте перебоев и сбоев.
- Определите собственные потребности женщин, молодежи, взрослых и пожилых людей, мальчиков и девочек и рассмотрите их в рамках работы организации, чтобы они также получали пользу от проводимых действий.
Наконец, оперативное планирование служит главным ориентиром (а не смирительной рубашкой) для ведения деятельности, а также рационального использования и распределения ресурсов, доступных организации в течение запланированного периода.
С другой стороны, он устанавливает, какие инициативы и изменения хочет осуществить организация, с кем и почему, а также предоставляет элементы для определения:
- Методы вмешательства для предоставления своих услуг дифференцированным способом, в соответствии с требованиями и типологией своих членов, с соблюдением принципов гендерного равенства;
- Механизмы вовлечения других участников в выполнение плана;
- Механизмы усиления организационного и административного потенциала Совета директоров, а также рабочих комитетов.
Методологическим инструментом, который используется в основном на этапах разработки и оценки оперативного плана, является логическая структура, поскольку она позволяет согласованно и четко сформулировать его центральные компоненты.
Раздел 4
МИССИЯ И ВИДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Миссия
Миссия была и традиционно указывается как самый важный элемент любой организации и ссылается на логику ее социального существования.
ЭЛЕМЕНТЫ МИССИИ
Формулировка миссии обычно включает три основных элемента:
а) цель организации, то есть для чего организация существует и чего она пытается достичь? Формулировка цели должна больше фокусироваться на результатах, которые должны быть достигнуты, чем на средствах их достижения.
б) Ключевые области действий, в которых организация стремится достичь своей цели: что она должна делать для достижения цели?, что придает ей характер и отличие от других организаций. Иногда в миссии указываются те области, которые отличают ее как организацию, а именно: какие вещи она умеет делать лучше всего?
c) Целевые получатели или группы программ или услуг, предоставляемых организацией, то есть: Для кого мы существуем? Кто получает выгоду от нашей работы? и, иногда, проблема, которую пытается решить организация, или потребность, которую она пытается удовлетворить, удовлетворить или отреагировать.
Следует помнить, что некоммерческие организации характеризуют их приверженность и ценности социальных преобразований.
Примером заявления о миссии может быть:
МИССИЯ:
«Сделать социально и политически заметными (цель) крылья и _________________ (получателей) отдела ____________ за счет институциональной политической защиты, публичного раскрытия их прав и поддержки, объединяющих их борьбу за социальную интеграцию. справедливо и без дискриминации (области действий или стратегии). Мы верим в творчество, участие, солидарность и равные возможности как в основные ценности, которые вдохновляют наши действия и которые позволят им и _________________ стать настоящими главными действующими лицами своего будущего (ценностей) ».
Очень часто к представлению миссии подходят и развивают, разделяя ее различные элементы с помощью таких выражений, как:
- КТО МЫ?: В ответ на этот вопрос иногда обычно включаются ценности: «Мы - сущность без намерения прибыль множественного числа неполитического характера,… ».
- СОЦИАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ ИЛИ ЗАДАЧИ: «Нашими основными целями являются…»
- ЧЕМ МЫ ДЕЛАЕМ?: Услуги, которые предоставляет организация, области специализации, основные виды деятельности и т. Д.
- КТО МЫ ЕДЕМ? Получатели, бенефициары или пользователи работы организации.
Хотя важно то, что вся эта информация представлена прозрачно и известна членам организации и основным заинтересованным сторонам, настоятельно рекомендуется иметь единое краткое заявление о миссии, которое позволяет, с одной стороны, идентифицировать явно для организации впереди других и, с другой стороны, для оказания мотивирующего и направляющего влияния на действия.
Все, что делает организация, должно соответствовать ее миссии, и какая бы ни была ее деятельность, она должна быть проанализирована и обоснована в свете ее согласованности и вклада в выполнение миссии. По этой причине миссия является фундаментальной основой для формулирования целей и задач организации.
Зрение
Видение организации пытается описать идеальный образ, который вы хотите иметь в отношении организации в будущем, это направляющий образ успеха организации. В этом смысле видение отражает набор стремлений, мечтаний или надежд организации в долгосрочной, среднесрочной или краткосрочной перспективе.
Заявление о видении должно соответствовать ценностям и культуре организации, бросать вызов организации и быть достаточно амбициозным и увлекательным, чтобы мотивировать персонал организации в их повседневной работе. Но в то же время он должен быть достаточно реалистичным, легко понятным, известным и разделяемым всеми людьми в организации.
Также обычно считается уместным, особенно в отношении неправительственных организаций, что видение выражает вклад, который организация вносит в общество.
Чтобы сформулировать видение организации, думая о конкретном временном сценарии, будет дан ответ:
- К чему мы стремимся? Какой мы хотим видеть нашу организацию в следующие несколько лет или через год?
- Как мы хотим, чтобы изменились условия жизни для сектора, который мы представляем? Насколько мы хотим отличаться от других?
- Какую роль мы хотим, чтобы наша организация играла в географическом регионе, в котором мы взаимодействуем?
- Какой мы бы хотели, чтобы другие видели организацию?
Идеи, возникающие в результате группового обсуждения, отмечаются и ранжируются в порядке важности, а затем переходят к их написанию. Результат должен быть представлен на обсуждение членов организации, чтобы согласовать его и, если необходимо, внести соответствующие исправления, пока он не будет окончательно одобрен.
Пример видения можно записать следующим образом:
ВИДЕНИЕ:
«Наша организация широко известна среди населения и учреждений, участвующих в реализации прав своих членов, за активное лидерство и предоставление услуг, направленных на обеспечение того, чтобы члены имели реальные и равные возможности войти в общество и полностью реализовать свои права на жизнь». гражданство».
ЕДИНИЦА 5
АНАЛИЗ И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ НАСТОЯЩЕЙ СИТУАЦИИ: ДИАГНОСТИКА
Процесс составления оперативного плана состоит, в конечном счете, в ответе и установлении взаимосвязи между этими тремя вопросами:
- К чему стремится план (его цели)? Почему он преследует эти цели (обоснование плана)? Какую проблему необходимо решить?
Этот процесс можно разделить на две части, каждая из которых направлена на ответы на вышеупомянутые вопросы:
- Первая состоит в определении убедительным образом логической взаимосвязи между проблемой, которая должна быть решена, и планом, которому необходимо следовать для ее решения, при условии, что проблема является определить на основе объективного и исчерпывающего анализа текущей ситуации и социальной и политической среды, в которой организация работает, с наиболее представительными членами организации.
- Второе требование, чтобы проблема, которая должна быть решена с помощью плана, была поднята на основе наблюдения и тщательного анализа реальности членами организации, без внешнего вмешательства, поскольку, если она определяется «извне» рискнуть сделать
неправильная идентификация (полностью или частично), которая нарушит весь жизненный цикл плана.
Вышеизложенное означает, что диагностика, далеко не простой предварительный анализ текущей реальности, является важным инструментом в любом процессе планирования, чтобы установить, с какой проблемой или проблемами столкнутся цели плана, и начать весь цикл. жизнь такая же.
На вопрос о том, какой диагноз является наиболее «правильным» и, следовательно, каково «правильное» определение проблемы и, следовательно, плана, жизненно важно участие наиболее представительных членов организация постановки диагноза и выявления проблемы. Фактически, неправильный диагноз приведет к ошибочной идентификации основных проблем, даже если методы определения проблем применяются правильно. Точно так же плохая формулировка плана помешает ему достичь желаемых целей, и будет бесполезно выполнять и оценивать его эффективно и со всеми «правилами планирования».
Несмотря на очевидный факт, что каждый операционный план должен быть четко связан с одной или несколькими проблемами, которые необходимо решить, на практике многие лидеры или менеджеры организаций не сомневаются в объективной реальности, в которой находятся организация и ее члены, или в отношении их окружение, скорее, они вступают в авантюрный способ определить и определить цели, задачи и действия плана на основе своего собственного опыта, представлений и / или предположений, не задумываясь об их актуальности по отношению к или реальные проблемы, которые воспринимают члены, и они считают само собой разумеющимся, что план, задуманный и сформулированный таким образом, является правильным, что он удовлетворяет требованиям организационной задачи и отражает «очевидную» и «эффективную» альтернативу развития организации.
В худшем случае они принимают планирование как требование, которое должны выполнять донорские агентства или вспомогательные учреждения, и формулируют план как мозговой штурм, который на заднем плане не связан с объективными потребностями в укреплении и развитии. организации и не указывают (часто они даже не связаны) на конкретные цели одного и того же, это просто план, потому что это план.
Следовательно, основная цель диагностики должна заключаться в выработке интерпретации процесса изменений, необходимого для организации, как основы для определения в целом систематических действий, направленных на развитие ее членства и, следовательно, самой организации, увеличивая выгоды для целевых групп и обеспечение устойчивости организации. То есть он должен предоставлять адекватную и своевременную информацию для:
- Установления основной проблемы или проблем, с которыми в настоящее время сталкивается организация и ее члены, уделяя особое внимание взаимосвязям между ситуацией на уровне организации и ситуацией в местной среде в который взаимодействует.
- Установить причины и следствия выявленных проблем, чтобы направить анализ на те причины, которые могут быть решены с помощью возможных решений.
- Определите оптимальные меры для решения текущей и / или преобладающей ситуации, то есть, каким образом ее можно улучшить или преодолеть.
- Спроецировать текущую ситуацию без плана, чтобы предвидеть, что произойдет, если это не будет выполнено (как это повлияет на организацию, если план не будет выполнен?), Что позволит идентифицировать выгоды и затраты, непосредственно относимые на счет планировать.
Кроме того, диагностика позволяет определить пределы надежности плана, чем хуже диагноз (из-за отсутствия данных, технических трудностей и т. Д.), Тем более ограниченным будет план. Следовательно, хорошая диагностика - фундаментальная основа для правильного определения и формулирования любого оперативного плана.
Если у организации уже есть опыт подготовки операционного плана, то есть он формулируется не впервые, оценка предыдущего плана должна быть включена в качестве соответствующей информации для диагностики текущего плана, но никогда не следует отказываться от исчерпывающей и объективной оценки. реальной ситуации, в которой он будет сформулирован и реализован.
Хотя верно, что оперативный план может обеспечить преемственность незавершенных действий из предыдущего периода или которые требуют продления с течением времени из-за их важности, они должны быть адаптированы к контексту и условиям, в которых формулируется новый план.
Блок 6
SWOT-МЕТОД
SWOT - это метод анализа, который анализирует различные данные об организации, ее контексте и среде и позволяет диагностировать ее ситуацию, ее положение в контексте, ее внутреннее состояние, а затем определять и планировать ее роль и действия в этой среде.
На основе знаний, полученных с помощью SWOT-анализа, можно принимать решения, пересматривая миссию организации, ее стратегии и цели.
Применение этого метода очень простое. Речь идет об анализе сильных и слабых сторон организации внутри и вне ее, возможностей и угроз контекста (государственные учреждения, доноры, другие социальные субъекты и т. Д.).
ОРГАНИЗАЦИИ
Внутренние сильные стороны (F) Слабые стороны (D)
ИЗ КОНТЕКСТА
Внешние возможности (O) Угрозы (A)
Определение сильных и слабых сторон
Организации состоят из людей и материальных ресурсов разного типа, которые были объединены для выполнения действий разного характера с целью выполнения конкретной миссии. Следовательно, можно определить, что не существует идеальной организации, у всех есть сильные и слабые стороны (сильные и слабые стороны; положительные и отрицательные аспекты). N Сильные стороны состоят из ситуаций, атрибутов, качеств и ресурсов организации, которые являются положительными и действие которого благоприятно. Они являются движущими силами, сами по себе замечательными способностями, которые вносят позитивный вклад в миссию организации.
С другой стороны, слабые стороны - это ситуации, ресурсы или другие факторы, которые определяют трудности в организации; проблемы, которые влияют на их перспективы или ограничивают их, препятствуют адекватной работе менеджмента.
Анализ этих сил в организации позволяет определить сильные стороны для их продвижения и слабые для их устранения или исправления.
Эта информация представляет собой ценный источник для построения любого плана организации, особенно для формулирования целей, которых необходимо придерживаться, и стратегий, которые необходимо реализовать.
Сильные и слабые стороны организации можно проанализировать по каждому из параметров, предложенных в организационном анализе.
Необходимо упорядочить и ранжировать сильные и слабые стороны в соответствии с оценкой их влияния на управление организацией.
Хотя организацию можно считать относительно небольшой, анализ ее внутренних сильных и слабых сторон должен быть тщательным.
Чтобы провести оценку как можно более полно, необходимо спросить, насколько хорошо организация работает в отношении различных аспектов, касающихся ее социальной и политической жизни. Для анализа этих аспектов можно рассмотреть применение внутренней оценочной таблицы.
Социальная ответственность
Чтобы применить внутреннюю оценочную таблицу, можно выполнить следующие шаги:
- Выберите факторы для оценки. Берутся внутренние факторы, используемые нашей организацией, и устанавливается порядок, в котором они будут анализироваться. Для оценки каждого фактора мы переходим к обсуждению того, что думает об этом каждый из участников, участвующих в планировании. При составлении выводов каждому фактору присваивается общий рейтинг для определения его воздействия. Выявление возможностей и рисков. На этом этапе внимание уделяется сценариям, в которых работает организация, чтобы определить основные процессы, которые в ней происходят, и то, как они могут положительно или отрицательно повлиять на нее.
Какие есть возможности? Возможности - это благоприятные факторы, которые мы находим в данном контексте и которые необходимо учитывать, чтобы сделать их полезными.
Что такое риск-угрозы? Риски-угрозы - это неблагоприятные факторы для окружающей среды, которые влияют, влияют и / или ставят под угрозу жизнь организации.
Анализ среды должен производиться самым глубоким и точным из возможных способов, систематически выявляя факторы наибольшего потенциального значения для организации. Чем больше и лучше будет проведена оценка, тем больше шансов успешно противостоять турбулентным изменениям, происходящим в окружающей среде.
Для изучения окружающей среды или сценария организации мы должны сделать акцент на диагностике того, что есть и будет поведение, среди прочего, следующих субъектов:
- государство, СМИ, бенефициары или члены, доноры, центры внимания и другие организации-единомышленники (это может означать конкуренцию, возможный стратегический альянс или почву для переговоров).
Затем необходимо проанализировать набор ситуаций или факторов, созданных различными участниками, упомянутыми выше, в их взаимодействии с контекстом организации.
Для каждого участника (государство, СМИ, бенефициар и т. Д.) Необходимо изучить поведение различных факторов, с помощью которых строится новая таблица оценки, но на этот раз «внешних».
Таблица
социокультурной внешней оценки Какие отношения устанавливаются, какой язык используется, какие ценности продвигаются и т. Д.
Политическое - государственное управление Какие административные процедуры необходимо соблюдать, с кем связаться, где находится власть и что нас интересует.
Экономический Как они работают с экономической точки зрения, какие стандарты цен используются и т. Д.
Демографические. Сколько их, каковы перспективы их роста.
Технологический Какие инструменты и знания применяются или требуются и т. Д.
Юридические Каковы действующие правила.
Компетентность Какой уровень участия и возможности у других участников в областях, которые нас интересуют.
Экология. Какие желаемые и нежелательные эффекты производятся в окружающей среде.
Шаги, которые необходимо выполнить, аналогичны шагам внутренней оценочной матрицы.
Анализ результатов внутренней и внешней оценки
После проведения внутренней и внешней оценки они анализируются вместе, связывая характеристики или выбранные аспекты, которые должны наблюдаться в двух оценках, а затем помещают в таблицу, подобную представленной ниже:
Из пересечения переменных возникает формулировка следующих стратегий, которые можно представить в четырех возможных ситуациях:
- Сильные стороны Возможности: В этой области возникает идеальная ситуация, сильные стороны организации связаны с возможностями окружающей среды Слабые стороны Возможности: Здесь объединяются слабые стороны организации, которые должны быть очень внимательными и попытаться исправить, с возможности окружающей среды, которые мы должны попытаться максимально использовать Сильные стороны Угрозы: В этой ситуации риски контекста связаны с сильными сторонами организации. Здесь сила организации должна быть использована в максимальной степени для преодоления рисков, связанных с окружающей средой. Слабые стороны Угрозы: это наихудшая из ситуаций, поскольку слабые стороны организации сочетаются с рисками, связанными с окружающей средой. Шансы на успех сведены к минимуму,Но мы должны обратиться к творчеству при формулировании стратегий, которые позволяют изменить исходные условия и столкнуться с этими ситуациями.
В заключение, SWOT-анализ позволяет не только продвигаться в анализе внутренней и внешней ситуации в организации, но также открывает путь к принятию решений и планированию стратегии. Обычно это приводит к переформулировке видения миссии. Весь этот процесс завершается и отражается в явном продукте: формулировании программ.
Блок 7
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЙ
Постановка целей
На основе проведенного анализа и набора проблем, выявленных в ходе диагностики, можно установить, какими стратегическими приоритетами будет руководствоваться организация в следующие 12 месяцев, или, другими словами, определить и выбрать цели вокруг кому будет озвучен желаемый процесс изменения.
Цели выражают то, чего мы хотим достичь, и, следовательно, впоследствии будут определять стратегии или средства их достижения.
В зависимости от видения и миссии цели делятся на стратегические или общие, конкретные или промежуточные, а также операционные или конечные цели.
В основе целей лежат различные виды деятельности, которые организация будет выполнять, и ресурсы или ресурсы, необходимые для их выполнения.
Необходимо упорядочить цели в соответствии с их важностью, от более стратегических целей, расположенных на более высоких уровнях, к более оперативным задачам, которые расположены на более низких уровнях.
Цели указывают на то, чего мы хотим достичь, как, когда, для чего и для кого. Следовательно, каждая цель сама по себе является целью, но также и средством достижения целей более высокого уровня.
Все цели должны быть подчинены миссии и согласованы с ней, что дает организации четкое направление в ее действиях и позволяет избежать бездумной активности, которая в большинстве случаев непонятна, куда она ведет.
Каждая из выявленных проблем может быть преобразована в цель, где причинно-следственные связи трансформируются в отношения средств и результатов.
По возможности цели и стратегии должны соответствовать основному консенсусу в организации и должны быть четко известны и понятны каждому члену организации.
Однако этот консенсус часто усложняется из-за определения целей или увеличения числа людей, имеющих разные интересы по отношению к ним.
Отчасти и по этой причине многим организациям не удается правильно определить свои цели или их формулировки слишком общие, запутанные или двусмысленные, что затрудняет разработку соответствующих стратегий или установление переменных и показателей, которые объективно позволяют оценить достижение тот же самый.
Существует ряд общих руководящих принципов, разработанных для облегчения формулирования эффективных целей, среди которых следует выделить следующие:
- Цели, как правило, должны выводиться из критических точек, определенных в диагностике, то есть цель возникает в результате повторного преобразования проблемы или отрицательная ситуация к объективной или положительной ситуации.
- Цели всегда должны отражать конкретные цели действий, которые должны быть выполнены, и представлять эффекты или результаты действия, а не действия, выполняемые для их достижения.
- Они должны быть изложены четко, кратко, просто и понятно.
- Они должны быть четко согласованы с миссией и целями, поставленными на стратегическом уровне.
- Они должны быть реалистичными и в то же время бросать вызов, который стимулирует их достижение.
- Они должны быть поддающимися оценке и измерению, чтобы можно было назначить количественные показатели, с помощью которых проверяется уровень достижений или результативность организации.
- Они должны отражать ключевой результат, который должен быть получен в области, программе или службе, в которой они созданы.
- Каждая команда или ответственное лицо должны стремиться к постановке и достижению своих целей.
В общем, стратегические приоритеты должны отражать наиболее важные проблемы, с которыми организация сталкивается в связи с ее положением в окружающей среде, и относиться как к организации в целом, так и к различным соответствующим областям для адекватного выполнения своей миссии (услуги для клиентов). пользователи, социальная поддержка, финансирование и т. д.).
Формулировка стратегий
После выбора целей плана мы приступаем к анализу и оценке необходимых, возможных и наиболее удобных стратегий для их достижения, и они определяются как возможные и необходимые пути, пути или подходы для достижения целей. Другими словами, стратегии отвечают на вопрос, КАК ДЕЛАТЬ?
Такой же рейтинг целей уже дает представление о возможных стратегиях их достижения. Однако после определения целей необходимо будет рассмотреть все возможные стратегии для каждой из них, оценить различные альтернативы вмешательства и часто переходить к определению приоритетов среди них.
Для определения приоритетности возможных стратегий могут использоваться различные критерии, но в качестве общего критерия рекомендуется сосредоточиться на тех стратегиях, которые усиливают внутренние сильные стороны организации и служат для преодоления ее основных слабостей, а также для того, чтобы занять надлежащее положение в среде, в которой она работает. взаимодействует, уменьшая риски или угрозы, которые он представляет, и пользуется преимуществами, которые он предлагает.
Необходимо учитывать, что каждая организация работает во все более конкурентной среде, как в привлечении ресурсов (финансовых, человеческих и т. Д.), Так и в предоставлении услуг, поэтому при выборе стратегии важно основываться на том, что наша организация имеет явное преимущество или может «отличать» от других организаций в секторе (предоставление дифференцированных услуг, специализация на определенном сегменте пользователей, создание инновационных процедур и методологий и т. д.).
Не существует надежных ответов или универсальных рецептов решения постоянных дилемм, с которыми обычно сталкиваются многие организации при выборе различных стратегий. Эти дилеммы, как правило, сложны и трудны для решения, часто поддаются ответам символического характера, которые, не обращаясь к конкретным причинам проблем, направлены на смягчение их наиболее очевидных последствий.
В целом, в качестве актуальных критериев для выбора стратегии вмешательства мы можем указать: соответствие миссии, стоимость, период времени для достижения целей, влияние на качество жизни получателей, риски, которые стратегия предполагает и т. д.
Наконец, рекомендуется подробно сформулировать каждую стратегию с указанием средств и времени (разбивка мероприятий и задач, график, менеджеры, ресурсы и бюджет и т. Д.), Необходимых для их выполнения, поскольку это позволит выполнить стратегические подходы к операционному измерению.
Блок 8
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Этот шаг направлен на детальное описание действий, необходимых для успеха плана и выполнения определенных стратегий. В общем, каждое мероприятие должно быть разделено на следующие категории:
- Исследовательские задачи.
- Мероприятия по укреплению группы.
- Действия, которые помогают убедить лиц, принимающих решения, и ключевых участников.
При планировании важно заполнить существующие пробелы в информации, поскольку управление объективной и точной информацией является ключевым элементом для определения эффективных и реалистичных стратегий.
Стоит помнить, что для любого плана необходима информация о решаемой проблеме и ее причинах, о функционировании пространств принятия решений, о ключевых участниках и о возможностях самой организации.
Информация также является ключевой для разработки аргументов в пользу плана, поскольку полезно, чтобы они включали объективные элементы, указывающие на его осуществимость и эффективность, что позволит отреагировать на любое возражение, которое может возникнуть, особенно если оно исходит от влиятельные оппоненты внутри организации.
Хотя не все члены могут активно участвовать в каждом этапе планирования, план должен иметь поддержку каждого члена организации или, по крайней мере, подавляющего большинства, чтобы избежать возникновения внутренних конфронтационных проблем. и антагонизм, и превратить план в вопрос малой легитимности и слабой организационной поддержки.
Следовательно, и для того, чтобы обогатить план и добиться его причастности, важно проконсультироваться и утвердить план среди всех людей (или наиболее представительных), чтобы социальная база имела возможность внести свой вклад и высказать свое мнение. Каждый должен знать о процессе, чтобы гарантировать, что план соответствует его интересам, миссии и приоритетам и что основные решения по планированию имеют полную организационную поддержку.
Очевидно, что для выполнения плана необходимы финансовые ресурсы, поскольку многие из его ключевых действий (время участников, технические исследования, советы, фотокопии, мобилизация, оргтехника и т. Д.) Переведены. в экономических расходах, детали которых могут быть представлены в виде матрицы, в которой указывается следующее:
Статья или расходы
Что будет закуплено или заключено по контракту? Сумма
Сколько будет инвестировано? Источник
Откуда поступают средства? Комментарий
Что нужно иметь в виду?
Следовательно, в плане должны быть конкретно изложены действия и соотнесены с их соответствующей стратегией. После того, как мероприятия в рамках каждой стратегии выбраны, они должны быть представлены в последовательном порядке в письменном плане. Для каждого действия необходимо указать ожидаемый результат с соответствующими показателями измерения, дату или период выполнения, лицо, ответственное за это, и необходимые ресурсы. На этом этапе особенно важным становится конъюнктурный и политический анализ, чтобы определить:
- Какие действия следует предпринять в первую очередь, а какие - позже.
- К каким ключевым игрокам следует обращаться.
- Если они используют сильные стороны организации и возможности социальной и политической среды.
Есть много способов разработать план, и организация должна адаптировать схему, которая наиболее удобна для нее с операционной точки зрения. Примером функционального дизайна может быть следующее:
Содержание документа POA
1. Введение
2. Краткое изложение
3. Описание плана
Включает в себя краткое изложение целей, стратегических принципов, компонентов, организации, пользователей, периода выполнения и спланируйте бюджет.
4. Оценка POA за предыдущий год
Включает достижения, проблемы исполнения, аспекты, которые необходимо расширить, и другие, которые необходимо усилить.
5. Стратегические и оперативные руководящие принципы на соответствующий год Описывает стратегические и оперативные руководящие принципы выполнения POA.
6. Содержание ДОП на соответствующий год В нем
для каждой цели разбиваются мероприятия, цели года и необходимые ресурсы, включая стратегии, которые будут использоваться для их достижения. В POA должны быть прямо указаны следующие вопросы:
- Что делается и в каком объеме (запланированные действия и их цели по отношению к целям плана)?
- Для кого? (Бенефициары (как) / пользователи (как) по
видам деятельности и сферам деятельности) - Кто ими занимается (те, кто отвечает за деятельность и с кем она координируется)?
- Когда они будут выполнены (время выполнения)?
- Сколько они стоят?
- Как измерить основные виды деятельности (индикаторы мониторинга)?
- Как их делать (операционная стратегия)?
Эта информация обычно представлена в виде таблиц.
7. Бюджет
8. Механизмы мониторинга и оценки AWP
9. Механизмы распространения AWP
10. Приложения
Другие предложения, которые следует учитывать при определении мероприятий плана:
- Команда, отвечающая за процесс планирования, должна быть небольшой, но представительной. членов, интегрированных в организацию.
- Определить количественные и качественные индикаторы для измерения ожидаемых результатов каждого действия, чтобы облегчить оценку его воздействия.
- Создавайте рабочие комиссии с определенными функциями, хотя в плане действий важно и предпочтительно назначать ответственных за конкретных людей. Больше одного ответственного человека нет.
- Необходимо обеспечить логическую последовательность дат мероприятий.
- Важно обеспечить соответствие плана остальной работе организации.
- Лучше, чтобы в планировании участвовали люди высокого уровня или представители организации, чтобы обеспечить их поддержку.
- Вам следует подумать о мероприятиях, которые приносят ощутимые результаты и, насколько это возможно, не создают слишком сильной зависимости от внешних источников финансирования.
Наконец, две матрицы, которые часто используются в спецификации деятельности POA, представлены ниже:
Матрица 1:
Матрица 2:
Общая цель:
Область или Комиссия Конкретная цель Действия Сроки Ресурсы Ответственные стороны
То есть, каждый процесс разработки хорошего операционного плана должен дайте и интерпретируйте ответы на следующие вопросы:
0. Предыстория:
0.1 Каковы основные проблемы для развития организации? Уместен ли предлагаемый план в этом контексте?
0.2 В чем конкретно проблемы отрасли?
1. Анализ заинтересованных сторон
1.1. Какие учреждения, организации, социальные группы и жители могут прямо или косвенно повлиять на план? Определите их роли по отношению друг к другу.
1.2. Опишите целевую группу (пол, возраст, доход, статус занятости и т. Д.) И проанализируйте влияние целевой группы на план.
1.3 Как целевая группа участвует в планировании, реализации и мониторинге плана? В какой степени целевая группа является владельцем плана?
1.4 Как результаты плана помогут или ограничат членов организации?
1.5 Как план затрагивает женщин-членов организации?
1.6 На какую группу в секторе влияния организации может негативно повлиять план?
2. Анализ проблемы
2.1 Какую проблему (или проблемы) вы хотите решить? Зачем нужен план? (Проблема или проблемы должны быть определены с учетом целевой группы, предложенной планом, а не на макроуровне).
2.2 Каковы причины и следствия (или последствия) основной проблемы, выявленной заинтересованными сторонами?
2.3 Почему целевая группа не может решить проблему? Какая поддержка требуется для вашего решения?
2.4 Есть ли предыдущий опыт решения этой проблемы?
3. Анализ целей
. Цели должны быть конкретными, достижимыми, актуальными, реалистичными, ограниченными во времени и, желательно, измеримыми.
3.1 Каких целей развития отрасли поможет достичь план?
3.2 Какова конкретная общая цель плана? (Цель плана должна устранить причины основной выявленной проблемы)
3.3 Каковы ожидаемые результаты плана по отношению к его целям? Почему предложенный план важен для целевой группы и местоположения?
3.4 Каковы отношения плана с другими усилиями, выполняемыми организацией ее членами и для них?
3.5 Какие конкретные результаты принесет эта деятельность?
3.6 Приведет ли сумма результатов плана к выполнению общей цели плана?
4. Внутренние и внешние факторы риска
4.1 Какие факторы или конфликты интересов - как внутренние, так и внешние - могут помешать, затруднить или задержать выполнение плана?
4.2 Что можно с этим сделать?
4.3. Есть ли один или несколько решающих факторов, которые являются обязательным условием успеха плана? Как можно бороться с такими факторами?
4.4 Какие негативные побочные эффекты может вызвать план?
4.5 Рассмотрены ли альтернативные стратегии для достижения общей цели предлагаемого плана?
Пятые. Организация и выполнение плана
5.1 Какие ресурсы (человеческие, финансовые и материальные) были доступны на уровне деятельности, чтобы гарантировать выполнение плана?
5.2 Какова ситуация с организационным потенциалом организации, включая административные и лидерские навыки и способности?
5.3 Было ли четко определено разделение ролей и обязанностей между членами?
5.4 Будет ли целевая группа обучена работе и управлению действиями плана?
5.5 Какие еще планы в том же секторе будут реализованы правительством, неправительственными организациями или другими донорами? Есть ли риск дублирования усилий или конфликта интересов?
5б. Календарь
5.6 Установлены ли конкретные даты начала и окончания каждого мероприятия?
5.7 Есть ли конкретная дата для представления окончательных результатов плана?
5с. Бюджет и финансирование
5.8 Является ли бюджет плана и его мероприятий реалистичным и всеобъемлющим?
Включает ли это местные расходы? Понятно, кто за что платит?
5.9 Каково участие муниципального правительства или доноров в финансировании плана? Есть ли другие доноры, которые могли бы профинансировать план?
5.10 Какие меры запланированы для финансирования затрат организации на ЭиТО после прекращения финансовой помощи доноров?
6. Анализ и предпосылки для здорового и экономически устойчивого развития организации
6.1. Существуют ли у местных властей политика и законодательство в поддержку плана?
6.2 Имеется ли достаточный управленческий, кадровый и организационный потенциал, а также источники финансирования для поддержания деятельности организации в долгосрочной перспективе?
6.3 Адаптирован ли технический и технологический уровень к преобладающим условиям местности и страны?
6.4 Были ли сделаны исследования или предложения по самоокупаемости организации?
Блок 9
ИСПОЛНЕНИЕ И МОНИТОРИНГ ДОП
Он состоит из выполнения утвержденных мероприятий и выделенных ресурсов. Во время выполнения плана должен проводиться постоянный мониторинг деятельности и ресурсов, чтобы проверять, достигаются ли ожидаемые результаты эффективно и результативно, и, при необходимости, предлагать корректирующие меры.
Мониторинг POA и его бюджета направлен на то, чтобы узнать, как выполняются определенные действия и достигаются ли определенные цели в предусмотренные сроки и с выделенными ресурсами. Это совместный процесс, и он используется для корректировки АП и бюджета.
Для его реализации необходимо, чтобы были определены соответствующие показатели результатов и процессов, а также были сформулированы различные инструменты для сбора и анализа информации.
Мониторинг POA влечет за собой выполнение следующих действий:
- Анализ различных нормативных актов, которые влияют на нормальное выполнение POA, таких как правительственные директивы через определенные законы (налоги, социальное обеспечение, удержания и т. Д.).
- Анализ внешних факторов (допущений и рисков), влияющих на выполнение плана.
- Постоянный обзор прогресса в деятельности в соответствии
с механизмами мониторинга, имеющимися в организации. Например: еженедельные или ежемесячные встречи, выезды на места и т. Д.
- Подготовка отчетов об исполнении, надзоре, отчетности, исследований и оценок по конкретным темам и т. Д.
- Обсуждение результатов выполнения доверенности и бюджета и распространение среди членов организации на регулярной основе.
- Переосмысление деятельности, целей и стратегий, распределения ресурсов и глобального бюджета.
Во время выполнения и мониторинга плана необходимо учитывать ряд соответствующих действий, которые выполняются другими участниками, которые прямо или косвенно участвуют в его выполнении. В этом случае их не следует обозначать как последовательные действия, поскольку они не следуют заранее установленному порядку.
Мониторинг финансового исполнения необходимо сравнивать с физическим исполнением каждого вида деятельности, и он представляет собой административный инструмент управленческого анализа, который чрезвычайно полезен для управления и координации того же самого.
Мониторинг является обязанностью всех участников, вовлеченных в план, поэтому информация об уровне выполнения POA должна предоставляться им периодически, устанавливая взаимосвязь оцениваемого периода с другими периодами и с глобальными целями.
С другой стороны, неудобно устанавливать последующие действия, требующие слишком сложной информационной системы, поэтому необходимо попытаться выбрать эти базовые индикаторы для наиболее значимых результатов и целей плана. Также важно иметь простую систему измерения, позволяющую не тратить много времени и ресурсов на сбор и систематизацию информации, поэтому она не должна быть слишком исчерпывающей или изнуренной нерелевантными и бесполезными данными для принятия решений в организация.
Аналогичным образом, должна быть определена частота измерения результатов и целей, чтобы это не означало чрезмерного расхода времени и ресурсов, с одновременным указанием того, кто будет нести ответственность за указанные оценки в каждом случае.
Следовательно, операционный план должен включать в свой собственный дизайн, как ожидается, что он будет контролировать цели и стратегии, предложенные в нем, с учетом того, что для этого потребуется соответствующая структура и информационная система. а также с набором основных индикаторов, поэтому чем сложнее процедура, тем сложнее будет соответствующая структура.
Блок 10
МОНИТОРИНГ И ОЦЕНКА
Оценка - это периодическая задача, которая должна применяться к любому операционному плану, поскольку таким образом можно наблюдать, достигаются ли цели или возникают ли новые ситуации, которые усложняют прогноз и по которым необходимо принимать новые решения. Это также позволяет вам действовать, когда что-то не получается или когда было достигнуто больше, чем предполагалось ранее.
Он должен быть оценен по:
- Выполненным действиям: проверьте уровень участия в них, и, если он не был положительным, выясните, каковы были причины, можно ли было достичь ожидаемых результатов, а если нет, то почему, то есть все ли Получилось, как и планировалось.
- Работа комиссий или рабочих групп: проверить, все ли в достаточной степени вовлечены. Возможно, что у кого-то или у кого-то есть проблемы с установленными графиками, тогда их нужно изменить; Другие или другие могли быть демотивированы на полпути, поэтому необходимо будет посетить их или посетить их, чтобы выяснить причины и посмотреть, есть ли решение, а если нет, то оценить, как их отсутствие будет компенсировано.
- В случае с женщинами следует учитывать, что они представляют собой довольно особый случай, поскольку, помимо организационной работы, они выполняют домашние задания, поэтому необходимо проверить, могут ли собрания или мероприятия проводиться в то время, когда облегчить их участие. Было бы даже необходимо проанализировать, необходима ли какая-либо информационная кампания в отношении мужчин, чтобы они сотрудничали с участием женщин в их домах.
- Достигаемые результаты: измеряется, действительно ли было достигнуто то, что было запланировано.
- Организация в целом: может случиться так, что один комитет или команда достигает своих целей, а другой - нет, что напрямую и отрицательно влияет на достижение общей цели. Также может быть, что Совет директоров терпит неудачу или просто представил ситуации за пределами организации, которые сильно мешают их работе или заставили их посвятить себя другим задачам.
Важно рассматривать оценку как естественный и позитивный рабочий процесс и включать ее как часть деятельности организации в свой рабочий план. Многие боятся этого, потому что он традиционно служил для деструктивной критики, которая в конечном итоге разрушала организацию. Если оценке придано соответствующее значение, она всегда будет способствовать улучшению как людей, так и организации.
Вот подборка ООН некоторых из наиболее распространенных, но ошибочных отговорок, чтобы не оценивать:
- У нас другой план. Это будет стоить слишком дорого. У нас нет времени. Организация слишком мала. Этого не было в плане выполнения. Мы никогда этого не делали. Члены не поймут. Все это чистая теория. Не наша проблема. Почему Что мы собираемся изменить, если все пойдет хорошо? Мы еще не готовы. Это не включено в бюджет. Пока мы этого не делали, и все идет хорошо. Должна быть какая-то другая причина. Вы хотите показать мне мою работу? Это может сработать где угодно Другая организация, но в нашем случае это было бы бесполезно. Я не уверен, что это полезно. Это невозможно сделать объективно. Это будет слишком сложно изменить. Мы сделали то, что нам сказали. Выполнение было выполнено как что было запланировано, нас уже оценили, у нас нет проблем, произошли изменения в совете директоров.Финансовый кризис замедлил нас. Они только что провели аудит. Мы не можем найти исходный план работы. Меня еще не было, когда план начинался. Все довольны организацией. План не «поддается оценке». Мы не в счет Имеются данные для этого. План слишком расплывчатый. Мы тусуемся на месте. Мы все время оцениваем себя с помощью работы. Сейчас сезон дождей. У нас есть хорошая система мониторинга.Сейчас сезон дождей. У нас хорошая система мониторинга.Сейчас сезон дождей. У нас хорошая система мониторинга.
Любой процесс оценки проходит в три этапа: этап, проводимый до подготовки плана или предварительная оценка (диагностика); тот, который происходит на этапе выполнения или мониторинга, и тот, который выполняется в конце плана постфактуальной оценки (обратная связь).
Посредством мониторинга или оценки процесса выполнения, задачи и управление планом контролируются путем контроля выполнения целей, корректировки задач в их программах и финансовых выплат. С другой стороны, это также позволяет выявить несоответствия в дизайне, которые могут повлиять на реализацию плана.
Система мониторинга направлена на то, чтобы план не только был успешным, но и достигал запланированных целей и был устойчивым с течением времени. С другой стороны, предполагается, что лица, ответственные за его выполнение, имеют инструмент, который помогает им в принятии решений и способствует развитию управленческого потенциала плана и организации.
Информация, полученная в процессе мониторинга, представляет собой важную поддержку для определения развития проблем и принятия решений по наиболее важным стратегиям, корректирующим мерам и пересмотрам планов и распределению ресурсов для рассматриваемой деятельности., Таким образом, мониторинг пытается обеспечить качество на этапе выполнения, предоставить информацию для принятия решений и создать возможности для анализа для достижения адекватной методологической разработки.
Адекватный мониторинг может использоваться для обнаружения признаков или указаний на развивающиеся проблемы, а также на успешные аспекты, которые еще не проявились в полной мере, а также для улучшения понимания среды, в которой выполняется план, поскольку Полученная информация позволяет действовать в адекватной модификации плана и трансформировать полученное обучение в новые критерии действия. Этот урок, извлеченный из мониторинга, следует интегрировать в результаты ретроспективной оценки в качестве источника обучения для будущих планов.
Основой для мониторинга являются цели плана, информация, на которой был построен анализ проблем, и установленные цели. Все эти элементы являются основой выбора показателей, которые позволят установить мониторинг.
Каждый план требует, прежде всего, определения объективных и поддающихся проверке показателей, частоты их оценки и ответственности за их применение. Эти факторы должны быть определены на основе доступности данных (источников и методов сбора или генерации информации), возможностей членов организации и типа уровня, на котором будет проводиться мониторинг. Мониторинг не должен быть жестким, его процесс должен быть постоянным, динамичным и соответствовать видению и миссии организации.
Первое условие для установления показателей, которые позволят осуществлять мониторинг, связано с характеристиками цели, определенной для плана. Если вы хотите установить оценку процесса, это должно быть сделано на основе достижения целей. В этом случае показатели - это не что иное, как взаимосвязь между целями и результатами (целями); Это означает, что определение нечетких и конкретных целей приведет к тому, что адекватные индикаторы не могут быть определены. В результате не удастся провести адекватную оценку и, следовательно, внести в план коррективы.
Вы должны знать, что не обязательно отслеживать все действия. Процесс мониторинга следует рассматривать как автономный процесс сам по себе, и, следовательно, решение, которое будет принято, будет зависеть от его прибыльности.
Последующая оценка представляет собой последний этап анализа плана и пытается измерить окончательные результаты плана после его завершения.
Последующая оценка пытается измерить реальное влияние плана по отношению к его исходной ситуации, поэтому проводится новая оценка ситуации в организации, в которой полученные результаты сравниваются с диагностированными.
Важен ли анализ постфактум для организации? В действительности то, что делается, делается, и поэтому для организации постфактум-анализ носит формальный характер. Однако этот анализ чрезвычайно важен, так как вместе с мониторингом он представляет собой один из основных инструментов обучения через механизм обратной связи для подготовки будущих оперативных планов.
ПРИЛАГАЕМЫМ
РАЗРАБОТКА ЛОГИЧЕСКОЙ МАТРИЦЫ РАМКА.
Логическая структура - это рабочий инструмент, с помощью которого можно оценить выполнение плана на всех его этапах.
В то же время, поскольку он позволяет систематически и логично представить цели программы и их причинно-следственные связи, он также служит для оценки того, были ли они достигнуты, и для определения факторов, внешних по отношению к плану, которые влияют на их достижение.
Матрица логической структуры отражает то, что программа в настоящее время основана на следующей матрице:
Поля ввода матрицы следующие:
Конец плана: это описание того, как план со временем способствует решению проблемы или удовлетворению потребности, которая была диагностирована.
Это не означает, что плана самого по себе достаточно для достижения Цели, поэтому он также может быть дополнен другими действиями, которые способствуют ее достижению.
Цель плана: это прямой результат, который должен быть достигнут в результате использования компонентов (товаров и / или услуг) плана. Это гипотеза о пользе, которую вы хотите получить. Это конкретный вклад в решение диагностированной проблемы (или проблем).
Компоненты или продукты плана: это товары и / или услуги, которые план производит или предоставляет для достижения своей цели. Они должны выражаться в действиях или готовой работе (установленные системы, обученное население, выпускники и т. Д.). Набор компонентов позволяет достичь поставленной цели.
Компонент - это товар и / или услуга, адресованная конечному бенефициару или, в некоторых случаях, адресованная промежуточным бенефициарам. Это не этап в процессе производства компонентов.
Действия плана: это основные задачи, которые необходимо выполнить для достижения каждого из компонентов плана. Он соответствует списку действий в хронологическом порядке для каждого компонента.
Действия должны быть сгруппированы по компонентам.
Индикаторы: Индикаторы - это инструмент, который предоставляет количественную информацию об уровне достижений, достигнутых планом, и может охватывать его количественные или качественные аспекты. Это выражение, которое устанавливает взаимосвязь между двумя или более переменными, которые, по сравнению с предыдущими периодами, аналогичными продуктами (товарами или услугами), целью или обязательством, позволяют оценить производительность.
Измерения, которые можно измерить с помощью индикатора, - это эффективность, качество, результативность и экономия.
Утверждение: это концептуальное (письменное) выражение того, что вы хотите измерить с помощью индикатора.
Формула расчета: это математическое выражение, которое позволяет количественно определить уровень или величину, которой индикатор достигает за определенный период времени, с учетом переменных, которые адекватно связаны для этой цели.
В случае, если в плане не указаны индикаторы или нет возможности их подготовить, необходимо включить информацию или статистику, используемые для мониторинга достижения целей, с объяснением их эволюции в последние годы.
- Средства проверки: укажите источники информации для индикаторов. Они включают опубликованные материалы, визуальный осмотр, опросы, информационные записи, статистические отчеты и т. Д. Допущения: это внешние факторы, которые не зависят от организации, ответственной за план, и которые влияют на его успех или провал.
Они соответствуют внешним событиям, условиям или решениям, которые должны произойти для достижения различных уровней целей плана.
Цель состоит не в том, чтобы зафиксировать все мыслимые события, а в том, чтобы идентифицировать те допущения, которые имеют разумную вероятность возникновения.
БИБЛИОГРАФИЯ
- КАМАРА ЛОПЕС, ЛУИС (2005); Стратегическое планирование; CIDEAL-ATD; Мадрид, Испания. КУБИАС, АВРОРА (¿?); Оперативное планирование; Социальная инициатива за демократию. DIPRES (2004), Методология разработки матрицы логических рамок, Отдел управленческого контроля, Колумбия. FRICKE, YUTA (2003); Планирование успеха; Фонд АБИЛИС; Лима, Перу ЛЕОН, ХОРХЕ; МЕЗА, РОНАЛЬД; MORALES; КАРМЕН Э. (2003); Оперативное планирование; Серия публикаций РУТА; Сан-Хосе, Коста-Рика. ПРОГРАММА ПОДДЕРЖКИ ГРАЖДАНСКИХ ИНИЦИАТИВ (?); Совместное планирование; ИРД CIRD-АМР; Асунсьон, Парагвай.
