Кто-то однажды сказал, что «единственное изменение, которое нравится людям, - это подгузники». И в личной жизни, и на организационном уровне изменить нелегко. Но если мы не изменимся, мы не растем. Как же тогда нам лучше справиться с изменениями? Я отвечу на этот вопрос на личном и организационном уровнях, хотя мы не должны упускать из виду тот факт, что в реальных процессах оба уровня взаимосвязаны.
Я перенесу модель, которую Элизабет Кюблер Росс предлагает для стадий горя, основанную на терминальных пациентах, на организационный уровень в соответствии с моим опытом в этой области.
Учитывая, что люди способны предвидеть будущее, когда жизнь преподносит нам изменение, очень вероятно, что наше первое восприятие этого - беспокойство о вероятной потере, которую может представлять указанное изменение (особенно если изменение не было выбрано). для нас).
Таким образом, человек, который собирается жениться, например, хотя, возможно, жаждет этих изменений в своей жизни, иногда он будет думать, что теряет свободу. Или, если произойдут изменения в том, как мы делаем что-то в нашей работе, мы, вероятно, будем беспокоиться о том, сможем ли мы хорошо справиться с новой системой. Мы боимся потерять имидж, престиж или чувство собственного достоинства. Мы сопротивляемся не самим изменениям, а возможности потери (независимо от того, является ли эта потеря реальной или воображаемой).
По этой причине этапы, через которые проходит человек или организация, когда что-то меняется в его личной или профессиональной жизни, часто напоминают этапы процесса скорби (конечно, интенсивность различается), и знание их дает нам «карту». Полезно идти по пути перемен с большей относительной безмятежностью.
Эти этапы:
1. Отрицание: мы предполагаем, что это неправда, что что-то изменилось или что они изменятся (это то же самое в психотерапевтическом процессе до инсайта, связанного, например, с потерей самооценки, чем в процессе изменения организационная, когда упоминается группа, которая будет работать по-другому, например). Мы отрицаем, что «волна» (изменение) происходит или произойдет.
В организациях некоторые группы - иногда профсоюзы, иногда менеджеры среднего звена - часто на время застревают на этом этапе. То есть его позиция такова: «Здесь ничего не изменится». Это контрастирует с позицией высшего руководства «Мы должны измениться» и оперативного персонала («Боже мой… когда это изменится?»). Для них это средний менеджмент, в котором - обычно, но не всегда. - Обычно наблюдается наибольшее сопротивление изменениям.
2. Гнев: мы злимся (на начальника, на терапевта, на Бога) как способ справиться с реальностью в тот момент, когда это уже невозможно отрицать. Мы обвиняем других в том, что происходит, и чувствуем некоторую несправедливость («Почему я…? !!»).
Когда этот этап происходит в организациях, все, что связано с предоставлением обширной, частой и последовательной информации, становится очень актуальным. Если этого не сделать, гнев приведет к выдумыванию ужасных историй и ухудшит положение. На этом этапе сотрудникам предлагается идея «относительной безмятежности изменений», а не «гарантированная безопасность».
Другими словами, было бы нечестным успокаивать естественную тревогу людей, например, гарантировать, что не будет увольнения, о чем часто даже директора не знают наверняка. Более реалистично пояснить, что на самом деле серьезным было бы не менять, потому что, безусловно, это ложное чувство безопасности, которое обеспечивает комфорт, подобный тому, который был у IBM в 80-х или Ford в конце 70-х, в том смысле, что никаких изменений это было необходимо, это гарантирует - как это было исторически известно - организационный провал).
(Здесь, когда я говорю о продаже «относительной безмятежности перемен» как о более реалистичном варианте, чем отрицание необходимости изменений и гарантия ложной безопасности, я имею в виду организации, которые действительно нуждаются в переменах, а не те, у которых прожорливые и ненасытные директора. дегуманизировал, что на копейку больше сократить любое количество персонала - что, кстати, обычно является бумерангом, как продемонстрировал знаменитый «реинжиниринг», когда он применялся вначале с краткосрочным и ненасытным менталитетом)
3. Переговоры: это этап внутреннего торга, на котором, чтобы усвоить «кусочек», который представляет новую ситуацию, мы внутренне (или также извне) жалуемся на «если, по крайней мере», новую ситуацию. это было бы более щадящим способом. («Если бы я только сказал это по-другому…» они дали бы мне больше времени на адаптацию »…).
Когда этот этап происходит в организациях, обычно люди начинают усваивать изменения и предпринимают некоторые попытки адаптироваться к новой системе. Это переходный период, когда изменение частично завоевало некоторых сторонников, хотя, конечно, некоторые сотрудники все еще будут находиться в стадии отрицания, а другие - в стадии гнева. По этой причине сочувствие играет важную роль на этом этапе внутренних переговоров.
4. Долина преходящего отчаяния (VDT) (Преходящая депрессия): здесь реальность стала неоспоримой (ясно, что бывшей девушке уже нравится кто-то другой, или что новая система работы пришла в действие и что старая система никогда не вернется). Мы больше не злимся, мы перестали торговаться, и возникает такой феномен, что мы временно чувствуем себя опустошенными, без энергии и энтузиазма, разочарованными.
Как на личном, так и на организационном уровне мы сомневаемся в собственной компетентности, и на этом этапе наша самооценка хрупка. Однако, если мы «держимся» и узнаем, что означает опыт изменения (а здесь важны терапевтическая помощь или организационное консультирование, каждое в своем контексте), этот этап подобен временной «зимовке», которая укрепляет нас. и делает его зрелым.
В организационном плане это самый сложный этап. Это эквивалент психотерапевтического тупика. Людям ясно, что новая система никуда не денется, но они еще не полностью контролируют ее, и им нужно иметь дело с этим разочарованием. С другой стороны, они знают, что не могут вернуться к старой системе. Это все равно что покинуть док, оказаться на полпути к другому, усталым, но без возможности вернуться к стартовой пристани.
По моему опыту, есть как минимум 5 элементов, которые являются ключевыми для того, чтобы сделать этот VDT менее длинным и неглубоким, и часто именно они определяют разницу между успехом или неудачей проекта изменений. Очень кратко скажу, что должны быть:
к. Лидер, признанный ответственным за процесс изменений, признанный честным и пользующийся большим доверием.
б. Достаточно четкое видение того, как будет выглядеть будущее. Без последовательного, разделяемого и прочувствованного видения люди не видят цели перемен. Видение - это критерий правила, который вдохновляет и помогает в трудные моменты. Если нет, позвольте им сказать это - в другом контексте - тем, кто прошел через сильные психотерапевтические процессы и кто обнаруживает свои собственные пустоты и чувствует себя уязвимым и в определенном смысле «голым» перед собой. В настоящее время организационное видение изменений не сформулировано, но именно на этом этапе становится жизненно важным поддерживать динамику процесса изменений.
с. Позитивное ощущение срочности. Здесь некогда жалеть себя целый день. Лидер имеет много общего с тем, чтобы постоянно укреплять это позитивное чувство безотлагательности.
д. Обучение изменениям и осознанию того, что происходит (это другое - чувствовать, что вы не сможете чего-то достичь, и верить в то, что вы на самом деле этого не достигнете, чем чувствовать это и что кто-то приходит к вам, чтобы сказать: «Вы собираетесь Давай. Просто кажется, что ты не можешь это сделать, но ты будешь.) Именно здесь организационные психологи, в частности, могут существенно повлиять на успех или провал проекта изменений.
и. Обратная связь и признание того, что было сделано: это восстанавливает временно утраченную уверенность на этом этапе VDT. Лидер должен знать, когда действовать напористо и настойчиво, а когда закреплять достижения, и признавать не только результаты, но и усилия. Коллапсы процесса перемен обычно происходят в основном из-за лидеров, которые на этом этапе думают только о том, чтобы продолжать настаивать.
Конечно, есть и другие факторы. Я ограничился упоминанием тех, которые кажутся мне важными. Нет возможности избежать ВДТ. Но есть разница между небом и землей, между переходом через нее без какого-либо из пяти упомянутых элементов и возможностью избавиться от них. Разница может заключаться в успехе или неудаче проекта изменений.
5. Принятие и рост: наконец, как только мы выходим из временной депрессии, мы приходим к принятию изменений, мы снова начинаем пробовать свои силы (новая девушка, новая система работы, новое отношение) и обнаруживаем, что у нас есть достигли нового состояния определенного спокойствия и подлинного примирения с самими собой, и что в процессе мы созрели и выросли лично или организационно.
Наступает этап, на котором мы внедрили новую систему. Сейчас ожидается его институционализация, чтобы он мог продолжаться. Когда никто больше не замечает, что мы изменились в организации (как показали некоторые авиакомпании, которые внесли важные культурные изменения, такие как Continental Airlines, Southwest или признанные изменения Sears или General Electric), это лучший признак того, что изменение он был институционализирован. И сейчас?. Что ж, теперь мы должны еще раз рассмотреть, какие еще есть варианты изменений.
Вышеупомянутой точки зрения иногда недостаточно для понимания сопротивления изменениям. По этой причине я дополняю его подходом к организационной культуре, который я представляю ниже.
Перспектива сопротивления со стороны организационной культуры
Часто, когда я представляю вышеприведенный план, меня спрашивают в моей роли консультанта, как узнать, «готовы ли мы к переменам». За исключением того, что человек никогда полностью не готов к переменам (точно так же, как никогда полностью не готов к подростковому возрасту, или к женитьбе или рождению детей), я думаю, что этот вопрос - просто еще один способ узнать относительно того, выдержит ли наш нынешний способ работы в организации (наши текущие организационные ценности) давление часто необходимых изменений в направлении большей конкурентоспособности, и, прежде всего, если мы сможем определить, в каком направлении должны быть ориентированы эти изменения.
И здесь в игру вступает концепция организационной культуры. Из диаграмм, которые посвящены «ей» (а их много), есть одна, которая кажется особенно полезной для ответа на вопрос из предыдущего абзаца. Это схема четырех измерений успешной организационной культуры, которые я указываю ниже.
Сильная культура подобна кораблю, который должен иметь следующие 4 твердых измерения:
1. Видение: это великая цель, которая вдохновляет всех, определяет, «что работает, а что не стоит» в организации, и определяет, куда мы будем двигаться. Видение, так сказать, порт, в который направляется судоходная организация. Все ли в организации знают, куда это идет? Известно ли подробно, какие клиенты включены в это видение, а какие нет? Или… Вы хотите быть всем для всех? (Кстати, это не работает)
2. Последовательность. Проще говоря, последовательность - это набор норм, правил, процедур и ритуалов, которые определяют конкретный способ, «стиль», в котором организация реагирует на свои внутренние ситуации. У компании с высокой степенью согласованности, такой как, например, Procter and Gamble, есть определенный набор «делать» и «не делать».
Однако будьте осторожны, чтобы не «увязнуть» в этом вопросе стандартов, потому что, если последовательность будет преувеличена, этот набор стандартов больше не будет приносить пользу, а только бумажной работой и стоимостью. Это становится бюрократией.
Организация по-прежнему просит подпись, просто по привычке, таким образом, чтобы подпись всегда была подписана, независимо от ситуации? Это бюрократия, а не последовательность. Потому что это не добавляет ценности организации (Джек Уэлч преобразовал GE в 90-е годы с помощью этого простого правила: «Устраните все процессы, которые не добавляют ценности»).
По своему опыту в качестве фасилитатора и руководителя семинара я обнаружил, что стабильность и направленность судовой организации, которые изначально были даны в ней благодаря ясному видению и здоровому набору эффективных и оптимизирующих правил, с течением времени, как правило, меняются. бесполезный балласт. Это характерно для всех типов организаций, частных и государственных, коммерческих или некоммерческих.
А еще у нас слишком тяжелые организации.
У нас есть то, что я называю «синдромом Титаника».
Потому что «Титаник» затонул не потому, что это был слабый корабль, а потому, что собственная инерция не позволяла ему достаточно быстро изменить курс.
В качестве известного примера, о котором я кратко упоминал ранее, достаточно вспомнить IBM 1991 года, до того, как его взял Лу Герстнер. IBM впала в «синдром Титаника», а затем, как тощая, обеспеченная женщина, забыла, что клиент был причиной ее существования. (Сегодня - 9 лет спустя - благодаря Герстнеру и его блестящей стратегии IBM вернулась в высшую лигу, но не без высоких цен).
Задумайтесь на мгновение: ваша организация похожа на Титаник? Не прячемся ли мы за эвфемистическими фразами вроде «загадки работы», чтобы надежно замаскировать горы бесполезной бумажной работы, бюрократических лабиринтов и крестов, а также рискованную инерцию неэффективности?
Два других аспекта культуры дополняют эти два взгляда и несколько антагонистичны синдрому Титаника. Скорее они обрисовывают в общих чертах некий парусник. Посмотрим.
3. Участие: Проще говоря, это мера легкости, с которой информация и идеи проходят через организацию, отражаются, среди прочего, в том, что встречи являются частыми, спонтанными, эффективными и захватывающими.
Говорят ли моряки в вашей судовой организации? Действительно ли каюта капитана и его сознание открыты для всех? Встречи в вашей организации увлекательны или скучны, рутинны или увлекательны, эффективны или требуют много времени?
Очевидно, что организация не может реализовать все идеи, которые предлагают ее члены. Вопрос в том, есть ли среда, которая заставляет вас помогать им, или нет. Также неудобно проводить встречи все время. И снова вопрос в том, достаточно ли свободы воспринимается в организации, чтобы быть интересным, творческим и эффективным.
4. Адаптивность: это гибкость, с которой организация реагирует на своих внешних клиентов, и ее готовность к изменениям. Это показатель гибкости организации.
Когда организация отличается высокой степенью участия и высокой адаптируемостью, мы говорим, что у нее гибкая культура и она готова меняться.
Apple, когда она родилась, со Стивом Джобсом (теперь вернувшимся с его «Думай иначе») не имела физических подразделений в своей штаб-квартире, и Джобс тогда утверждал, что он выбирал людей, у которых «блестели глаза». Apple была гибкой, быстрой и гибкой, что позволило ей быстро завоевать долю рынка. Apple не была Титаником. Это был парусник, который легко и изящно уклонялся от волн.
Но после смены трех президентов менее чем за 10 лет он сбился с пути и был близок к кораблекрушению.
Вывод очевиден. Быть бюрократическим Титаником (IBM) так же рискованно, как и парусной лодкой, лишенной веса и направления (Apple).
Иметь четыре описанных сильных аспекта непросто, потому что по мере того, как организация увеличивает свой вес, направление и стабильность (видение и последовательность), она почти автоматически начинает уменьшать свою гибкость и готовность к изменениям (участие и адаптируемость). Добиться оптимального гибрида Титаника и Велеро непросто.
Я хотел бы прояснить, что две точки зрения, которые я поднял, конечно, не единственные. Многие авторы предложили отказаться от других подходов: административного, экономического и т. Д. Однако, по моему опыту, многие руководители организаций не знают или не хотят знать, что происходит на эмоциональном уровне в умах и сердцах людей, которые получают изменения, и я был поражен, увидев, насколько мало материала поставлено на карту. Что касается этих двух точек зрения: психологически-эмоционального и культурного.
Поэтому я надеюсь, что эта презентация может послужить стимулом для других вкладов в гуманистическую линию.
Следовательно, стратегии изменений, которые мы предлагаем или анализируем как специалисты по персоналу в наших организациях, должны быть нацелены на достижение наилучшего возможного баланса «Титаник-Парусник», лежащего в основе этих четырех измерений, тех, которые существуют в нашей организации. выглядеть слабым. Мы также должны принять во внимание, что с точки зрения человека, который работает в наших организациях, люди, скорее всего, будут проходить стадии, описанные в первой части этой презентации.
Поэтому я предлагаю, чтобы в следующий раз, когда кто-то предложит стратегию изменений для вашей организации, вы сначала подумали - как профессионал, отвечающий за организационную психологию, - что крутой поворот не повернет корабль (невозможный поворот, если это Титаник).), или если отсутствие веса и направления не заставит нас сбиться с пути (изменения в «организационной моде» каждый год, и это также учитывает, что люди сопротивляются изменениям не потому, что они кого-то беспокоят, а скорее как естественный процесс реакция на то, что они воспринимают как угрозу вероятной потери.
Это часть нашей задачи как организационных психологов - помогать людям в этом захватывающем путешествии перемен самым гуманным образом.
(Я рекомендую читателям, которые хотят вникнуть в указанные аспекты организационной культуры, прочитать книгу Дэниела Р. Денисона «Корпоративная культура и организационная производительность»).
