Успех компании зависит от многих факторов: качества продуктов и услуг, которые она предлагает, скорости и маневренности, с которыми она достигает своих клиентов, универсальности для создания новых и лучших продуктов, способности проникновение на рынок интеллектуального капитала, которым он обладает, 3 так что мы могли бы назвать различные факторы, но во всех из них будет присутствовать человеческий капитал, а вместе с ним и их индивидуальное, производственное и социальное психологическое поведение.
Поэтому интерес данной статьи к анализу того, почему традиционная модель управления, несмотря на то, что она все еще действует, постоянно меняет свою направленность, и одним из этапов является изучение людей внутри организации и новых моделей директоров, менеджеров и боссы, осторожно использующие эту концепцию, из ключевых сфер компании.
Управление Организация-групп-формально-неорганизованная работаКонкурентное давление на компании продолжает усиливаться, и опытные менеджеры стремятся повысить операционную эффективность и конкурентные преимущества своих компаний. Эффективность использования администрацией технологических ресурсов своих фирм и стратегических инициатив всегда зависит от качества и мотивации персонала.
В связи с этой ситуацией в настоящее время требуется, чтобы традиционные начальники адекватно интерпретировали различные организационные процессы и события с точки зрения человеческого поведения, и это принесло с собой надлежащее управление группами, сформированными в организации, в которой они превратились из руководителей в фасилитатор, фасилитатор, который широко сотрудничает в достижении целей компании.
Организационное поведение
Организационное поведение - это изучение деятельности и отношения людей внутри организации. В этой области основное внимание уделяется анализу того, как работа сотрудников способствует или снижает эффективность и продуктивность организации. Эта область включает три единицы анализа: индивидуальный, групповой и организационный (опять же, конкурентное преимущество). Два 4Первые блоки анализа фокусируются на микро-аспектах (на индивидуальном уровне сотрудника) в этой области и выделяют такие темы, как личностные черты (различия между людьми), отношение сотрудников и их мотивация к работе и лидерству, формирование группы и принятие групповых решений. «Макро» или глобальная перспектива начинается с организации как первичной единицы анализа. Это называется организационной теорией, которая фокусируется на вопросах организационного дизайна и организационной структуры (Champoux, 2011).
Организационное поведение (часто сокращенно СО) - это область исследования, в которой исследуется влияние отдельных лиц, групп и структур на поведение внутри организации с целью применения этих знаний для повышения эффективности организаций., (Роббинс и судья, организационное поведение, 2009)
Изучите три детерминанты поведения в организациях: отдельных лиц, группы и структуру. Кроме того, ОК применяет полученные знания об отдельных лицах, группах и влиянии структуры на поведение, чтобы организации работали более эффективно.
ОК занимается изучением того, что люди делают в организации и как их поведение влияет на ее работу. И поскольку ОК специально изучает ситуации, связанные с трудоустройством, неудивительно, что он подчеркивает, что поведение связано с работой, работой, прогулами, текучестью кадров, производительностью, человеческими качествами и управлением. Растет согласие по компонентам или темам, которые составляют область исследования ОК. Хотя по поводу относительной важности каждого из них до сих пор ведется много споров, кажется, что ОК включает в себя фундаментальные темы мотивации, поведения и власти лидера, межличностного общения, структуры и процессов группы, обучения, развитие и восприятие взглядов, процессов изменения, конфликта,дизайн работы и рабочий стресс.
Управленческий подход в рамках организационного поведения
Традиционное поле управления определяется как процесс планирования, организации, руководства и контроля материальных, финансовых и человеческих ресурсов организации. Менеджеры - это люди, которые достигают поставленных целей организации, выбирая и внедряя вышеупомянутые процессы в нужное время и в нужном месте. Традиционные и часто повторяющиеся обязанности менеджеров заключались в том, чтобы контролировать и мотивировать подчиненных, а также сообщать о результатах следующему более высокому уровню в цепочке подчинения. В новых определениях менеджмента не делается акцент на повторяющихся процессах и подчеркивается важность менеджера как «помощника (посредника) в производительности сотрудников», а не более традиционных «действий», упомянутых выше. (Дейли, 2012)
Руководители и менеджеры несут ответственность за повседневную работу организации. Они не производят напрямую определенные товары и услуги. Вместо этого они контролируют работу своих подчиненных, которые действительно производят товары и услуги. В этом контексте менеджеры несут ответственность за поддержку операционной эффективности или оптимизацию производства, а также за предоставление товаров и услуг. По своей природе операционная эффективность оценивает деятельность фирмы по сравнению с ее собственным стандартом и стандартами конкурентов (насколько это известно). Ежедневно менеджеры могут пытаться создавать продукты быстрее, использовать меньше ресурсов или снижать процент брака (или некоторую комбинацию этих трех).
Ответственность менеджера за операционную эффективность сводится к трем компонентам:
- Технический компонент, который касается эффективного использования ресурсов и применения технологий для достижения целей производительности.
установлено.
- Концептуальный компонент, который занимается разработкой новых операционных систем и методов. Примером может служить создание приложения для смартфонов, которое сообщает продавцу самые актуальные цены на продукцию конкурирующих фирм. Человеческий компонент, связанный с рабочей силой и благополучием сотрудников. Примеры в этой области - запуск программы поддержки для проблемных сотрудников или разработка программы медицинского обслуживания для сотрудников с целью снижения стоимости страхования.
Количество времени, которое менеджер тратит на эти действия, зависит от его или ее уровня в организационной иерархии. В целом, можно сказать, что руководители первой линии в основном выполняют работы технического характера. Они тратят гораздо меньше времени на концептуальные или человеческие задачи. На среднем уровне управления обычно увеличивается концептуальная и человеческая нагрузка, а техническая нагрузка уменьшается. Руководители высшего звена тратят большую часть своего времени на концептуальную и человеческую работу. Примером вашей концептуальной работы может быть стратегическое планирование (создание и получение конкурентных преимуществ и поддержание операционной эффективности). Человеческий компонент работы руководителей будет заключаться в управлении заработной платой и льготами для сотрудников,и санкционировать обучение и развитие.
Мы пришли к пониманию того, что технические навыки необходимы, но недостаточны для успеха в управлении. В сегодняшней все более конкурентной и требовательной рабочей среде менеджеры не могут добиться успеха только за счет технических навыков. Им также необходимо иметь хорошие навыки работы с людьми. (Роббинс и судья, организационное поведение, 2009)
Роли менеджмента в организационном поведении
Мы считаем само собой разумеющимся, что большинство ошибок, совершаемых администраторами, - это те, в которых здравый смысл был очевиден, другие ошибки, которые можно было бы решить с более глубокими знаниями или правильным использованием техники, поэтому важно наблюдать, какие роли они выполняют. в определенных ситуациях по Минцбергу.
В конце 1960-х годов он провел тщательное исследование пяти руководителей, чтобы определить, чем они занимаются на своей работе. Основываясь на своих наблюдениях, Минцберг пришел к выводу, что менеджеры выполняли десять различных и сильно взаимосвязанных ролей - или наборов поведения - связанных с их работой.
Межличностные роли
Все руководители обязаны выполнять обязанности церемониального и символического характера. Например, когда президент университета вручает дипломы по окончании учебы или руководитель завода совершает экскурсию по заводу с группой старшеклассников, он или она действует.
в его роли представителя. Все менеджеры также играют руководящую роль. Это включает в себя прием на работу, обучение, мотивацию и дисциплину сотрудников.
Третья роль межличностной группы - это связь. Минцберг описал эту деятельность как установление контакта с внешним персоналом, который предоставляет информацию менеджеру. Это отдельные лица или группы внутри или вне организации. Менеджер по продажам, который получает информацию от менеджера по контролю качества в самой компании, имеет внутренние отношения. Когда этот менеджер по продажам связывается с другими руководителями продаж через торговую ассоциацию, у него или нее есть внешние отношения.
Информационные роли
Все менеджеры в той или иной степени получают информацию от сторонних организаций и учреждений. Они часто узнают, читая журналы и беседуя с другими, об изменениях в общественном мнении, возможных планах конкурентов и других подобных вопросах. Минцберг называл это ролью линчевателя. Менеджеры также действуют как канал, по которому информация передается членам организации. Это роль диффузора. Кроме того, они играют роль докладчиков, когда представляют организацию посторонним.
Роли принятия решений
Наконец, Минцберг выделил четыре роли, которые вращаются вокруг принятия решений. В роли предпринимателя менеджеры инициируют и контролируют новые проекты, которые улучшат производительность их организации. Как менеджеры по устранению неисправностей они принимают корректирующие меры в ответ на непредвиденные проблемы. Как распределители ресурсов, они несут ответственность за распределение человеческих, физических и денежных ресурсов. Наконец, менеджеры играют роль переговорщиков, в которых они анализируют проблемы и ведут переговоры с другими подразделениями, чтобы добиться преимуществ для своего подразделения.
Дисциплины, связанные с OC
Психология
Психология - это наука, которая измеряет, объясняет, а иногда и изменяет поведение людей и других животных. Психологи озабочены изучением и попытками понять индивидуальное поведение. Те, кто внесли свой вклад и продолжают увеличивать знания о ОК, - это теоретики-теоретики, теоретики личности, клинические психологи и, прежде всего, промышленные и организационные психологи. Первые промышленные или организационные психологи занимались проблемами усталости, скуки и других факторов, связанных с условиями труда, которые могли препятствовать эффективной работе. В последнее время их вклад расширился в обучение, восприятие, личность, эмоции, расширение прав и возможностей, эффективность лидерства, мотивационные потребности и силы,удовлетворенность работой, процессы принятия решений, оценка производительности, измерение отношения, методы отбора персонала, дизайн работы и стресс на работе.
Социальная психология
Социальная психология берет концепции как из психологии, так и из социологии, хотя обычно считается отраслью психологии. Основное внимание уделяется влиянию людей друг на друга. Основная область, на которой социальные психологи фокусируют свои исследования, - это изменения - как их реализовать и уменьшить препятствия на пути к их принятию. Кроме того, социальные психологи вносят значительный вклад в области измерения, понимания и изменения отношения; шаблоны общения и построение доверия.
Наконец, социальные психологи внесли огромный вклад в изучение группового поведения, власти и конфликтов.
социология
В то время как психология сосредотачивается на личности, социология изучает людей в связи с их социальной средой или культурой. Социологи внесли свой вклад в OC, изучая групповое поведение в организациях, особенно формальных и сложных. Возможно, наиболее важно то, что социология внесла свой вклад в исследования организационной культуры, теории и структуры формальной организации, организационных технологий, коммуникаций, власти и конфликтов.
Антропология
Антропология - это исследование обществ, цель которого - узнать о людях и их деятельности. Например, работа антропологов над культурами и окружающей средой помогла понять различия в фундаментальных ценностях, взглядах и поведении людей в разных странах и в разных организациях. Большая часть нашего нынешнего понимания организационной культуры, организационной среды и различий между национальными культурами является результатом работы антропологов или других специалистов, применяющих свои методы.
Дисциплины и организационное поведение
Источник: (Robbins & Judge, Organizational Behavior, 2009).
Основы группового поведения
Группа определяется как два или более человека, которые взаимодействуют, взаимозависимы и объединяются для достижения определенных целей.
Формальные и неформальные группы
Под формальными группами понимаются группы, которые определяют структуру организации с назначенными должностями, которые определяют задачи. В формальных группах поведение, которое кто-то должен иметь, обусловлено целями организации и направлено на их выполнение. Пример
Формальная группа - это экипаж коммерческого самолета, состоящий из шести человек. В отличие от них, неформальные группы - это союзы, которые формально не структурированы и не определены организацией. Эти группы представляют собой спонтанные образования в рабочей среде, возникающие в ответ на потребность в социальных контактах. Примером неформальной группы являются три сотрудника из разных отделов, которые регулярно обедают вместе. Эти типы взаимодействия людей, даже если они неформальные, сильно влияют на их поведение и производительность.
Можно более тонко классифицировать группы, такие как команда, задача, интерес и товарищеские матчи.
Командно-оперативные группы
Командные и оперативные группы навязываются формальной организацией, в то время как группы по интересам и дружественные группы являются неформальными союзами. Группа команд определяется организационной структурой компании. Он состоит из людей, которые подчиняются непосредственно назначенному менеджеру. Директор начальной школы и ее учителя образуют командную группу, как и директор почтового аудита и его инспекторы.
Рабочие группы также определяются организацией, они представляют тех, кто работает вместе для выполнения задачи, входящей в их обязанности. Однако границы оперативной группы не ограничиваются границами непосредственного начальника в иерархии, но имеют межкомандные отношения. Например, если студент обвиняется в совершении преступления на территории кампуса, может потребоваться общение и координация между директором по академическим вопросам, делам студентов, зачислению, директором по безопасности и советником студента. это обучение составило бы целевую группу. Следует отметить, что все командные группы также являются целевыми группами, но не наоборот, потому что рабочие группы пересекают организационную структуру.
Группа по интересам
Люди, которые или не принадлежат к общему командованию или целевым группам, могут совпадать в достижении общей цели, которая их интересует. Это была бы группа по интересам. Сотрудники, которые планируют изменить график своих отпусков, поддержать уволенного коллегу или стремятся улучшить условия труда, представляют собой формирование единой организации, которая стремится к достижению общих интересов.
Дружественная группа
Группы часто развиваются, потому что их отдельные члены обладают одной или несколькими общими характеристиками, и эти образования называются дружественными группами. Социальные союзы, которые часто выходят за рамки работы, основаны на том же возрасте или этнической группе, поддержке футбольной команды Нотр-Дам, интересе к тому же ансамблю альтернативного рока или схожих политических взглядах, и это лишь некоторые из них. функции. Нет единой причины, по которой люди собираются в группы. Поскольку большинство людей принадлежат к нескольким группам, очевидно, что разные группы предоставляют своим членам разные преимущества.
Причины, по которым люди собираются в группы
Безопасность.
Встречаясь в группе, люди уменьшают неуверенность в «одиночестве». Когда они входят в группу, люди чувствуют себя сильнее, меньше неуверены в себе и более устойчивы к угрозам.
Положение дел.
Включение в группу, которую другие считают важной, дает ее членам признание и статус.
Самооценка.
Группы дают людям чувство собственного достоинства. То есть, помимо придания им статуса перед людьми, не входящими в группу, принадлежность к ней также увеличивает чувство благополучия для ее членов.
Принадлежность.
Группы удовлетворяют социальные потребности. Людям нравится регулярное взаимодействие, исходящее от членства, и для многих из них такое взаимодействие на работе является основным источником удовлетворения их потребностей в членстве.
Мощность.
То, что не может быть достигнуто индивидуально, часто может быть достигнуто посредством групповых действий. В числе есть сила.
Достижение поставленных целей.
Бывают случаи, когда для достижения определенной цели требуется более одного человека - необходимо собрать таланты, знания или силу, чтобы выполнить работу. В таких случаях администрация будет использовать формальную группу.
Этапы группового развития
В своей эволюции группы обычно проходят стандартную последовательность, называемую пятиступенчатой моделью группового развития. 15 Хотя исследования показывают, что не все группы следуют этому образцу 3, это полезная теоретическая основа для понимания их развития. В этом разделе описывается эта общая модель и альтернативная модель для временных групп с датами завершения.
Пятиступенчатая модель
Пятиступенчатая модель развития утверждает, что группы проходят пять различных этапов: формирование, буря, нормализация, развитие и завершение.
Первый этап, формирование, характеризуется большой неуверенностью в отношении цели, структуры и руководства группы. Его члены «пробуют воду», чтобы определить, какое поведение приемлемо. Этот этап заканчивается, когда участники считают себя частью группы.
Стадия шторма - это конфликт внутри группы. Члены признают существование группы, но противостоят ограничениям, которые она накладывает на индивидуальность. Также существует конфликт по поводу того, кто будет контролировать группу. Когда этот этап заканчивается, существует относительно четкая иерархия лидерства в группе.
На третьем этапе развиваются близкие отношения, и группа демонстрирует сплоченность. В группе сильное чувство идентичности и товарищества. Эта стадия нормализации заканчивается, когда структура группы укрепляется, и группа ассимилировала общий набор ожиданий, который определяет, что составляет правильное поведение ее членов.
Четвертый этап - перформанс. На данный момент структура функционирует и полностью принята. Энергия группы перешла от знания и понимания друг друга к выполнению поставленной задачи.
Для постоянных рабочих групп перформанс - это последний этап развития. Однако для временных комитетов, команд, целевых групп и подобных групп, перед которыми стоит конкретная задача, существует стадия завершения. В этом, группа готовится к расформированию, высокая производительность в их работе больше не является их главным приоритетом, но внимание направлено на завершение деятельности. На этом этапе ответы членов группы различаются: одни хвалят достижения группы, другие подавлены потерей духа товарищества и дружбы, приобретенных в течение жизни группы.
Свойства группы
Рабочие группы - это не дезорганизованные мобы, они обладают свойствами, которые определяют поведение их членов и позволяют объяснить и предсказать большую часть индивидуального поведения в группе, а также ее эффективность. Каковы некоторые из этих свойств? Среди них роли, нормы, статус, размер группы и степень сплоченности группы.
Первое свойство группы: роли.
Этот термин обозначает набор ожидаемых моделей поведения, приписываемых тому, кто занимает определенное положение в социальной единице. Было бы намного проще понять поведение в роли, если бы каждый человек выбрал одну и «играл» ее регулярно и последовательно. К сожалению, мы должны играть несколько разных ролей, как на работе, так и вне ее. Как мы увидим, одна из задач понять поведение - определить роль, которую человек играет в определенный момент.
Ролевая идентичность.
Существуют определенные реальные отношения и поведение, совместимые с ролью, которые создают идентичность роли. Люди имеют возможность быстро менять роли, когда они осознают, что ситуация и ее требования явно требуют серьезных изменений. Например, когда бортпроводников, входящих в профсоюзы, повысили до руководящих должностей, было замечено, что их отношение изменилось с дружественного к профсоюзу на дружественное к компании в течение нескольких месяцев после их повышения. Когда это продвижение по службе пришлось отменить позже из-за финансовых трудностей в компании, было обнаружено, что пониженные в должности руководители снова заняли про-профсоюзную позицию.
Восприятие роли.
Наше представление о том, как вы должны действовать в данной ситуации, известно как ролевое восприятие. Мы развиваем определенные типы поведения на основе интерпретации наших убеждений о том, как мы должны себя вести. Откуда мы получаем эту информацию? От стимулов, исходящих от всего, что нас окружает: от друзей, книг, фильмов, телевидения и т. Д. Например, мы получаем представление о работе врачей, когда смотрим «Анатомию Грея». Конечно, основная причина, по которой есть ученичество по многим профессиям и профессиям, заключается в том, чтобы позволить новичкам наблюдать за «экспертом», чтобы научиться действовать так, как им положено.
Ожидания от роли.
Ролевые ожидания определяются как способ, которым, по мнению окружающих, кто-то должен действовать в данной ситуации, что во многом определяется ролью, определенной в контексте, в котором они действуют. Например, роль федерального судьи Соединенных Штатов рассматривается как обладание имуществом и достоинством, в то время как футбольный тренер рассматривается как агрессивный, динамичный и вдохновляющий для своих игроков.
Второе и третье свойства групп: Нормы и статус.
Вы заметили, что игроки в гольф не разговаривают, пока их товарищи по команде готовятся на поле, или что сотрудники не критикуют своих боссов публично? Зачем? Ответ: правила.
Правила
Все группы установили нормы, которые являются приемлемыми стандартами поведения, разделяемыми членами группы. Правила говорят им, чего ожидать в определенных обстоятельствах, а чего нет. С точки зрения человека, они сообщают ему, что от него ожидается в данных ситуациях. Когда по соглашению и принимаются группой, нормы действуют как средство воздействия на поведение ее членов при минимальном внешнем контроле. Нормы различаются между группами, сообществами и обществами, но они есть у всех. Стандарты охватывают практически все аспекты группового поведения.
Наверное, самым распространенным является стандарт производительности. Рабочие группы нередко сообщают своим ключевым членам о том, насколько усердно работать, как выполнять работу, какого уровня результатов необходимо достичь, соответствующего уровня задержки и т. Д. Эти стандарты чрезвычайно действенны и влияют на производительность отдельных сотрудников: они способны значительно изменить прогноз производительности, который будет основан исключительно на способностях и уровне мотивации сотрудника. Хотя они, вероятно, будут самыми важными, стандарты производительности - не единственные. К другим типам относятся нормы представления (например, одежда и нечеткие правила о том, когда показаться занятым), нормы общественного согласия (например,с какими членами группы можно пообедать или подружиться на работе или вне ее), а также правила распределения ресурсов (например, распределение сложных рабочих мест и распределение ресурсов, таких как зарплата или оборудование).
Положение дел.
Статус - то есть определенное социальное положение или ранг, который другие присваивают группам или членам некоторых - существует в каждом обществе. Несмотря на множество попыток, прогресс в направлении бесклассового общества был незначительным. Даже самая маленькая группа разовьет роли, права и ритуалы, чтобы различать своих членов. Статус является важным фактором для понимания человеческого поведения, потому что он является значительным мотиватором и имеет 19 значительных поведенческих последствий, когда люди ощущают несоответствие между статусом, который, по их мнению, у них есть, и статусом, который воспринимается другими.
Что определяет статус? Согласно теории статусных характеристик, различия в статусных характеристиках порождают иерархии внутри групп.
Власть одного человека над другими.
Поскольку они, вероятно, контролируют ресурсы группы, люди, которые контролируют результаты группы посредством своей власти, обычно воспринимаются как имеющие высокий статус.
Способность человека вносить свой вклад в достижение групповых целей.
Люди, чей вклад имеет решающее значение для успеха группы, также часто имеют высокий статус. Например, считается, что звезда НБА Коби Брайант может сказать гораздо больше о выборе игрока, чем его тренеры.
Личные характеристики.
Человек с личными характеристиками, которые группа считает положительными, такими как хорошая презентация, интеллект, деньги или дружелюбный характер, будет иметь более высокий статус, чем кто-то с более низкими характеристиками.
Четвертое свойство групп: Размер
Влияет ли размер группы на ее общее поведение? Короче говоря, да, но эффект зависит от рассматриваемых переменных.
Например, данные показывают, что небольшие группы быстрее, чем большие группы, выполняют задачи, и что отдельные люди лучше работают в небольших группах. Однако если речь идет о решении проблем, группы 20У крупных компаний всегда получается лучше, чем у их меньших собратьев. Перевод этих результатов в конкретные числа сложнее, но есть некоторые параметры. Большие группы, состоящие из двенадцати и более членов, способны вносить разнообразный вклад, поэтому они более эффективны, если цель - делать открытия. С другой стороны, небольшие группы лучше добиваются чего-то продуктивного с помощью одного входа, что делает группы, состоящие примерно из семи человек, более эффективными в действиях. Одно из наиболее важных открытий, связанных с размером группы, называется социальной ленью. Это тенденция к тому, что люди прилагают меньше усилий при совместной работе, чем индивидуально. Это противоречит логике, согласно которой продуктивность группы в целом должна,по крайней мере, равняется сумме производительности каждого из составляющих его индивидов.
В чем причина социальной лени?
Возможно, это связано с убеждением, что остальная часть группы не работает так, как надо: если вы воспринимаете других как неумелых или ленивых, вы восстановите справедливость, сократив свои усилия. Другое объяснение - это рассредоточение ответственности: поскольку результаты группы не приписываются конкретному человеку, связь между тем, что индивид вносит, и производством группы неясна. В таких ситуациях у людей возникает соблазн стать «бандитами» и продвигаться вперед в групповых усилиях. Другими словами, когда люди думают, что их вклад невозможно измерить, эффективность будет снижаться.
Пятое свойство групп: сплоченность
Группы различаются по степени сплоченности, то есть по степени притяжения их членов друг к другу и мотивации оставаться в группе. Например, определенные рабочие группы сплочены, потому что их члены проводят много времени вместе, или небольшой размер группы способствует активному взаимодействию, или группа сталкивается с внешними угрозами, которые сближают ее членов. Сплоченность важна, потому что было установлено, что она связана с групповой продуктивностью.
Исследования неизменно показывают, что взаимосвязь между сплоченностью и продуктивностью зависит от стандартов производительности, установленных группой. Если они высоки (например, высокая производительность, качество работы, сотрудничество с людьми, не входящими в группу, и т. Д.), Сплоченная группа будет более продуктивной, чем группа с меньшим уровнем производительности. Но если сплоченность высока, а стандарты производительности низкие, производительность будет низкой. Если сплоченность низкая, а стандарты производительности высоки, производительность увеличивается, но меньше, чем в ситуации, когда сплоченность и стандарты высоки.
Когда стандарты сплоченности и производительности в обоих случаях низкие, производительность будет снижаться в диапазоне от низкого до среднего. Что можно сделать, чтобы стимулировать сплоченность группы? Рекомендуется следовать одной или нескольким рекомендациям, представленным ниже:
(1) Сделайте группу меньше. (2) Поощряйте согласие с групповыми целями. (3) Увеличьте время, которое участники проводят вместе. (4) Повышение статуса группы и воспринимаемых трудностей вхождения в нее. (5) Стимулируйте соревнование с другими группами. (6) Награждайте группу больше, чем отдельных ее членов. (7) Физически изолировать группу.
Короче говоря, группы представляют собой отличное средство для выполнения многих этапов процесса принятия решений. Они служат источником вдохновения и вдохновения для сбора информации. Если группа состоит из лиц с различным опытом, генерируемые альтернативы более обширны, а анализ более критичен. При групповом решении, когда достигается согласие об окончательном решении, больше людей поддерживают и реализуют его. Однако эти преимущества сводятся на нет временем, затрачиваемым на групповые решения, внутренними конфликтами, которые они порождают, и давлением в пользу подчинения. Следовательно, следует ожидать, что в некоторых случаях отдельные лица принимают лучшие решения, чем группы.
Различия между группами и командами
Группы и команды не одно и то же. Рабочая группа - это группа, которая взаимодействует, прежде всего, для обмена информацией и принятия решений, которые помогают каждому из ее членов выполнять объект своей ответственности. У рабочих групп нет необходимости или возможности участвовать в коллективной работе, требующей совместных усилий. Таким образом, его эффективность складывается из индивидуального вклада каждого из его членов. Не существует позитивной синергии, которая генерирует уровень совместной работы, превышающий сумму вкладов.
Рабочая команда создает положительную синергию благодаря скоординированным усилиям. Усилия отдельных лиц приводят к результату, превышающему сумму индивидуальных вкладов.
Эти определения помогают прояснить, почему так много организаций недавно реструктурировали свои рабочие процессы вокруг команд. Руководство стремится к позитивной синергии, которая позволяет его организациям повышать производительность. Широкое использование оборудования создает для организации потенциал для достижения большего количества результатов без увеличения затрат. Однако обратите внимание, что мы сказали «потенциал». Нет ничего волшебного в построении команды, которое гарантирует достижение положительной синергии. Вызов группы командой также не повышает ее эффективность автоматически. Как вы увидите далее в этой главе, у эффективных команд есть определенные общие характеристики. Если руководство ожидает повышения эффективности организации за счет использования команд,они вам понадобятся, чтобы иметь эти характеристики.
Типы оборудования
Команды могут делать разные вещи, например, производить продукты, предоставлять услуги, заключать сделки, координировать проекты, консультировать и принимать решения.
Команды для решения проблем.
Если мы оглянемся назад, примерно 20 лет назад, мы увидим, что команды начали набирать популярность, и большинство из них имели похожую форму. Обычно они состояли из 5–12 сотрудников, которые работали неполный рабочий день в одном и том же отделе и встречались каждую неделю на пару часов, чтобы проанализировать, как улучшить свое качество, эффективность и рабочую среду. Такие команды называются командами, решающими проблемы. В командах, занимающихся решением проблем, участники делятся идеями или предлагают предложения по улучшению рабочих процессов и методов, хотя они редко имеют право в одностороннем порядке выполнять какие-либо действия, которые они рекомендуют. Например,Merrill Lynch создала команду по решению проблем, которая конкретно определила способы сокращения количества дней, необходимых для открытия нового счета для управления денежными средствами5. Предложив сократить количество шагов в процессе с 46 до 36, Команда смогла снизить среднее количество дней с 15 до 8.
Самостоятельные рабочие группы
Команды, занимающиеся решением проблем, двигались в правильном направлении, но не настолько, чтобы вовлекать сотрудников в рабочие решения и процессы. Это привело к экспериментам с командами, которые обладали настоящей автономией и могли не только решать проблемы, но и реализовывать решения и брать на себя полную ответственность за результаты.
Кросс-функциональные команды.
Они являются эффективным средством, позволяющим людям из разных областей организации (или даже других организаций) обмениваться информацией, разрабатывать новые идеи и решать проблемы, а также координировать сложные проекты. Конечно, кросс-функциональными командами нелегко управлять, поскольку их ранние этапы развития часто требуют много времени, поскольку участники учатся работать с разнообразием и сложностью. Требуется время, чтобы построить доверительные отношения и работать в команде, особенно между людьми из разных областей, имеющими разный опыт и точки зрения.
Виртуальные команды
Предыдущие типы команд выполняли свою работу лицом к лицу. Виртуальные команды используют компьютерные технологии для объединения членов, которые физически рассредоточены для достижения общей цели. Они позволяют людям сотрудничать в Интернете с использованием таких средств массовой информации, как глобальные сети, видеоконференцсвязь или электронная почта, независимо от того, находятся ли они в одном офисе или на разных континентах. Виртуальные команды настолько распространены, а технологии настолько развиты, что было бы ошибкой называть их «виртуальными». Сегодня почти все команды выполняют хотя бы часть своей работы удаленно. Несмотря на свою повсеместность, виртуальные команды сталкиваются с особыми трудностями. Им легко страдать из-за того, что у него меньше социальных отношений и прямого взаимодействия между его членами.У них нет возможности повторить взаимные уступки анализа лицом к лицу. Особенно, когда участники не встречаются лично, виртуальные команды, как правило, более ориентированы на выполнение задач и делятся меньше социальной и эмоциональной информации, чем команды лицом к лицу. Неудивительно, что члены виртуальных команд сообщают о меньшей удовлетворенности процессом группового взаимодействия, чем команды, имеющие личный контакт.Неудивительно, что члены виртуальных команд сообщают о меньшей удовлетворенности процессом группового взаимодействия, чем команды, имеющие личный контакт.Неудивительно, что члены виртуальных команд сообщают о меньшей удовлетворенности процессом группового взаимодействия, чем команды, имеющие личный контакт.
Управление конфликтами
Первый подход утверждал, что любой конфликт плох, рассматривается негативно и является синонимом таких терминов, как насилие, разрушение и иррациональность, чтобы усилить его негативный оттенок. По определению конфликт был 25вредны, и их следует избегать. Традиционный взгляд на конфликт соответствовал преобладающим взглядам на групповое поведение в 1930-х и 1940-х годах. Конфликт рассматривался как дисфункциональный результат, возникающий из-за плохого общения, отсутствия открытости и доверия между людей, а также неспособность менеджеров нести ответственность за потребности и чаяния своих сотрудников. Мнение о том, что любой конфликт является негативным, безусловно, предлагает простой подход к рассмотрению поведения людей, которые его создают. Поскольку следует избегать любых конфликтов, нам нужно только направить наше внимание на их причины и исправить то, что не так, чтобы улучшить работу группы и организации.Хотя текущие исследования и исследования предоставляют убедительные доказательства, ставящие под сомнение то, что такой подход к уменьшению конфликтов приводит к высокой производительности группы, многие из нас по-прежнему оценивают конфликтные ситуации в соответствии с этим устаревшим стандартом.
Определение конфликта
Несмотря на разные значения этого термина, для большинства из них есть несколько общих понятий. Конфликт должен осознаваться вовлеченными сторонами; существует оно или нет - вопрос восприятия. Если никто не видит конфликта, то принято считать, что его не существует. Другими общими аспектами этих определений являются противопоставление или несовместимость и некоторая форма взаимодействия. Эти факторы определяют условия, которые определяют отправную точку конфликтного процесса. Затем конфликт определяется как процесс, который начинается, когда одна из сторон осознает, что другая потерпела негативное воздействие или собирается сделать это, что вызывает озабоченность первой. Это определение намеренно широкое.Опишите момент в любой деятельности, где взаимодействия «переходят» в конфликт между сторонами. Он объединяет широкий спектр конфликтов, с которыми люди сталкиваются в организациях: несовместимость целей, различное толкование событий, разногласия, основанные на поведенческих ожиданиях и т. Д. Наконец, наше определение достаточно гибкое, чтобы охватить весь диапазон уровней конфликта: от явных и насильственных действий до самых тонких форм разногласий.наше определение достаточно гибкое, чтобы охватить весь диапазон уровней конфликта: от явных и насильственных действий до самых тонких форм разногласий.наше определение достаточно гибкое, чтобы охватить весь диапазон уровней конфликта: от явных и насильственных действий до самых тонких форм разногласий.
Конфликтный процесс: методы разрешения конфликтов
Выводы
Управление командой не всегда отвечает потребностям компании, поскольку каждая администрация определяет ресурсы, которыми она располагает и которыми в настоящее время управляет, например, ожидания, которые организация имеет от самой себя. Новые возможности администраторов выйдут за рамки классических концепций, сегодня это требует участия и отношения сотрудничества в его самом широком понимании.
Модели рабочих групп, производства, продаж, решений и сотрудничества будут прибыльными для компании, если она будет иметь возможность управлять внутренним пространством каждой группы и ее влиянием на внешний вид компании.
В настоящее время компания, у которой нет совместной работы и популярности, которую они создали, в некотором смысле считается устаревшей в мыслях без этого недостатка в значении.
Командная работа и способность управлять ими потребляют ресурсы, которые не всегда занимают индивидуальную работу, и именно здесь мы должны проанализировать, что выгода от использования команд перевешивает затраты, поскольку в возбуждении командного руководства некоторые компании могут попасть в ситуации, когда Работы лучше выполнять индивидуально, учитывая сложность деятельности и ее значительный вклад в достижение цели компании.
Управление группами и их конфликтами также является навыком, который можно объединить в серию методов, которые включают способность к переговорам, умение достигать соглашений и определять последовательный путь после данного конфликта.
Тезисное предложение.
Управление и администрирование групп в образовательной зоне школьных зон Орисаба.
задача
Выявление проблем внутреннего и внешнего управления рабочими группами, состоящими из учителей базового образования, и внесение вклада в измеримый рост организации, сопоставимый с мировыми стандартами.
Библиография
- Шампу, Дж. Э. (2011). Организационное поведение. Тейлор и Фрэнсис. Дейли Р. (2012). Организационное поведение. Эдинбург: Университетская группа Хериот-Ватт, M. d. (Й). Получено с http://www.cedro.sld.cu/bibli/gp/gp12.pdf Роббинс, С., и Джадж, Т. (2009). Организационное поведение. Пирсон. Роббинс, С., и Джадж, Т. (2009). Организационное поведение. Пирсон.
