Качества эффективного менеджера
Выдающийся и блестящий Хадзимэ Карацу, лауреат Премии Деминга, описывает нам те основные качества, которыми должен обладать директор, чтобы иметь возможность радикально преобразовать свою организацию и вести ее по пути конкурентоспособности и постоянного совершенствования.
Он описывает тринадцать качеств, начиная со специальных знаний. Директор должен знать да или да производственные процессы компании, которую он курирует. Чем выше ваше положение в организации, тем больше у вас должно быть знаний о бизнес-процессах. Таким образом, факт наличия знаний об определенных юридических или административных аспектах не может служить оправданием неспособности понять технические вопросы. Любой уважающий себя менеджер должен уметь вкладывать достаточно времени и ресурсов, чтобы узнать о своей отрасли.
Но специализированных знаний недостаточно, необходимо иметь общие знания, иначе, по словам Карацу, он будет не более чем «безумцем своей специализации». Важно знать о различных аспектах, которые составляют среду и системы вашей организации, чтобы понимать эффекты, которые должны быть вызваны вашими различными решениями.
Независимо от того, какими знаниями обладает менеджер, он не сможет осуществлять свою организацию без боевого духа, что подразумевает настоятельную необходимость иметь то, что японский консультант назвал энтузиазмом.
Хорошо информированный и мотивированный человек, но лишенный здравого смысла, без сомнения, отличный кандидат на роль худшего типа режиссера. Чтобы быть разумным, менеджер должен обладать мудростью и здравым смыслом.
Всегда и сегодня, как никогда ранее, директор должен уметь руководить и создавать командную работу. Индивидуальная и уединенная работа не типична для времени высокой конкуренции, поэтому менеджер должен поощрять и мотивировать формирование и предрасположенность к глубокой и серьезной командной работе.
Подчиненные всегда знают, как их смотрит на них руководитель. Таким образом, если с ними обошлись несправедливо, тем меньше они будут мотивированы заниматься своей работой. По этой причине, чем выше должность менеджера в организации, тем больше потребность в его беспристрастности.
Общение имеет важное значение, и для этого необходимо иметь способность быстро и точно улавливать сообщение, которое передает другой человек. Это означает способность понимать. Подчиненный быстро потеряет интерес, если после внимательного представления заметит, что руководитель не выполняет его сообщение. Сотрудники готовы помочь в трудные времена в той мере, в какой они чувствуют, что то, что они предлагают, понимают и ценят их начальство.
Независимо от того, насколько хорош план, если у менеджера не хватает силы убеждения, чтобы заставить этот план претворяться в жизнь. Без умения убедительно вести людей невозможно.
Эмоциональная стабильность является критическим моментом, позволяющим руководителю продвигаться через все свои предложения до достижения целей. Менеджер, который склоняется перед негативными событиями и невзгодами, теряет способность побуждать своих подчиненных к дальнейшим действиям.
Пойти вопреки всему, пытаясь быть достаточно смелым, чтобы реализовать необычные планы, то есть те планы, которые не ограничиваются постоянным совершенствованием или постепенным продвижением, но готовы сделать большой скачок вперед за счет реинжиниринга и инновация.
Человек, ведущий других, должен быть здоровым и иметь достаточно энергии, чтобы подавать пример.
Что-то уже классическое в японском менеджменте - никогда не обвинять подчиненных в ошибках, а ответственность берет на себя менеджер. Это означает не что иное, как осознание того, что подчиненные - это их ответственность как руководство и лидер.
Чуткость важна, но менеджер никогда не должен смешивать свои личные чувства с работой, так как это может поставить под угрозу солидарность всей организации.
Хотя ни один человек не обладает всеми этими качествами, ему следует сосредоточиться на них, приложив все свои усилия и концентрацию для их достижения. Менеджер как руководитель организации отвечает за судьбу каждого из сотрудников, являясь по этой причине человеком, который несет огромную ответственность за развитие и усиление как можно большего количества этих навыков и качеств.
Как предотвратить повторение ошибок
Если и есть кто-нибудь, кто может научить, как избегать ошибок, то этот персонаж - Каору Исикава. По его словам, самое главное в контроле качества и гарантии - не допустить повторения ошибок.
В качестве мер по предотвращению повторения ошибок рассматриваются три шага:
А. Устраните симптом.
Б. Устраните причину.
C. Устраните первопричину.
В действительности только меры B и C предотвращают повторение ошибок: но если шаг C не будет выполнен, не может быть истинного предотвращения. Что касается меры А, она носит временный характер.
Чтобы продемонстрировать то, что было описано выше, Исикава показывает нам случай устройства, которое было прикреплено к машине с помощью четырех болтов. Поступила жалоба, что сломался один из болтов, поэтому его заменили на более крупный. Потом сломался еще один болт, приступили к замене всех болтов на более крупные. Когда казалось, что все решено, пришла новая жалоба на то, что железная пластина, на которой было установлено устройство, раскалывалась надвое. В этой ситуации указанную пластину заменили на другую, большей толщины. Затем компания объявила, что ей удалось предотвратить повторение проблемы.
Компании удалось устранить явления поломки болтов и пластины, но она ограничилась устранением симптомов (Категория А), не приняв меры для предотвращения повторения ошибки.
Когда было решено изучить проблему, выяснилось, что причиной поломки стали вибрации, которые достигли устройства. Не сумев устранить вибрации, компания использовала более крупные болты и более толстые железные пластины, не уменьшив причины поломки, в результате чего вибрации в один прекрасный день повлияли на само устройство и повредили его. Поэтому единственной реальной профилактической мерой было устранение вибрации (Категория B).
Однако основная или основная причина не была устранена, потому что даже если бы вибрация была устранена на более позднем этапе, это не помешало бы повторению проблемы, потому что аналогичная ошибка может возникнуть при разработке другого нового продукта. Понятно, что при разработке этой машины было проведено несколько испытаний. Почему операторы не могли предвидеть вибрацию? Очевидно, тесты были неадекватными.
Компании необходимо будет пересмотреть процедуру испытаний и разработать новую, способную указывать на наличие вибраций, способных сломать болты. Единственный способ избежать повторения этих проблем - вернуться к основам и пересмотреть все шаг за шагом. Очень важно вернуться к разработке процедур тестирования и их модификаций на ранних этапах разработки продукта. Без сомнения, это единственный способ устранить первопричины.
В более общем плане устранение первопричины напрямую связано с улучшением управления и важными нормативными актами. Следовательно, качество не должно улучшаться, если компания заинтересована только в производительности и функциях, выполняемых линейными рабочими. Качество - это дело каждого, и, по словам Исикавы, компания должна стремиться к наилучшему качеству во всех своих подразделениях, от проектирования до продаж и обслуживания. Вам также необходимо будет стремиться к повышению качества работы всех ваших сотрудников, менеджеров и линейных работников, а также вашего торгового персонала. Если компания не предпримет этих шагов, она не сможет продолжать выпускать хорошие продукты.
То же можно сказать и об управлении процессами. Когда однажды в компании ситуация вышла из-под контроля, рабочие проанализировали причину и обнаружили, что материалы, не соответствующие процессу, были использованы по ошибке. Затем были использованы подходящие материалы, и компания позаботилась о том, чтобы такая проблема больше не повторялась.
Но это простая мера типа А, а не мера, предотвращающая повторение в будущем. Компании пришлось проанализировать, почему были использованы неподходящие материалы, и принять соответствующие меры; поскольку этого не произошло, вполне вероятно, что он снова будет использовать неподходящие материалы, возможно, не в том же процессе, а в другом. Решение может заключаться в том, чтобы сделать лист, содержащий материалы, более разборчивым или изменить место хранения таким образом, чтобы избежать повторения таких ошибок независимо от материала или рассматриваемого процесса.
Последний шаг - проанализировать, в какой другой ситуации или процессе могут возникнуть такие же неудобства, чтобы избежать подобных ошибок в других процессах, секторах, продуктах или услугах.
Компания зависит от качества своих сотрудников
Для Казуо Мурата «в долгосрочной перспективе хорошая компания - это просто компания, в которой есть хорошие люди с высоким потенциалом», а затем он поясняет: «Когда вы посещаете отличную производственную компанию в воскресенье, вы можете увидеть только отличные машины. Возможно, в компьютер даже встроена промышленная система. Но без людей не получится ».
Этот японский консультант достоин высшей похвалы. Член Японской академии творчества и обладатель награды за инновации в японской продукции, он основал компанию Yuasa Battery в Уэльсе в 1981 году, построив компанию такого уровня и конкурентоспособности, которая позволила ему столкнуться не только с Европейские компании, а также японские и, прежде всего, достигают того же уровня производительности, что и их материнская компания в Японии. Таким образом, это не теория или совет, это скорее реализация и развитие ценных концепций японской системы менеджмента.
Зная на собственном опыте, он поясняет, что, хотя правильные инвестиции всегда являются фундаментальными и даже критическими, настоящая конкуренция заключается не в приобретении усовершенствованных машин и оборудования, а в том, чтобы заставить их работать эффективно. Хорошие машины всего лишь мощные, чтобы стать такими, они требуют хороших операторов. Что ж, плохие операторы всегда приводят к значительному снижению стоимости активов компании.
Должно быть ясно, что работа оператора одинакова, независимо от того, сложная машина или простая. Существует и всегда будет потребность в обнаружении отклонений посредством наблюдения, немедленного анализа и корректирующих действий, а также выполнения стандартных рутинных операций. Должно быть совершенно ясно, что, если операторы не будут работать в соответствии с установленными стандартами, они вызовут проблемы, точно так же, как если бы они не имели возможности и желания наблюдать, они должны игнорировать все проблемы. Эти фундаментальные навыки не достигаются прямым обучением, так как они могут быть приобретены только путем длительного обучения на рабочем месте, так что в конечном итоге это становится привычкой.
Если мы сконцентрируемся на офисной работе, к ней применимы те же основные принципы. Все больше и больше офисных работ выполняется с использованием компьютеров. Если систематизировать такие офисные задачи, рутинная работа значительно сократится. С этого момента способность наблюдать и обнаруживать проблемы будет играть решающую роль. Административный персонал сможет продолжать получать удовольствие от своей работы, потому что благодаря компьютеризации их работы у них будет больше времени, чтобы обнаруживать проблемы, исправлять их и постоянно повышать уровень своей производительности.
Сегодня, как никогда, компаниям требуются дисциплинированные и творческие кадры. Дисциплинированный персонал соблюдает правила и положения, правильно общаясь со всей организацией. В то время как творчество требует способности наблюдать, анализировать, понимать, знать, как выявлять ключевые моменты, выдвигать идеи и применять их на практике для улучшения деятельности и процессов. Для Кадзуо Мурата «люди, которые могут делать это лучше всех, работают в любой организации и на любой должности. Это означает, что вы можете получать удовольствие от работы все время ». Для Мураты нет никаких сомнений в том, что компания, которой удалось обучить людей таким образом, несомненно, добьется успеха в будущем.
Мурата, обладающий специальными знаниями и опытом, говорит нам: «Люди - главный актив компании, и именно поэтому я смотрю на яркость глаз людей и аккуратность фабрики, когда посещаю одну из них, чтобы изучить их работу., Искорки в глазах людей - хороший показатель их творческих способностей; Чистота фабрики показывает степень дисциплины людей, которые там работают. Иногда эти наблюдения более важны, чем документально подтвержденные результаты деятельности компании ».
В этом смысле, говорит Мурата, хорошая компания может быть только результатом хороших людей. Дисциплина и креативность всех ее членов делают организацию эффективной и высококонкурентной.
Распределение ресурсов
Когда вы говорите «распределение ресурсов», это обычно относится к имеющимся средствам, но в случае ресурсов компании они не ограничиваются только имеющимися средствами. Японские менеджеры сосредотачивают свое внимание на том, что они называют вехой-канэ-моно, что означает: люди-деньги-вещи (основные средства), считая, что эффективность достигает своей максимальной цели, когда эти три критических ресурса достигают баланса, без излишеств или отходы.
Таким образом, иметь больше денег, чем может разумно потратить любой компетентный человек, - большая потеря.
По словам Кеничи Омае, из трех важнейших ресурсов средства выделяются последними. При наличии заводов и оборудования должны быть доступны творческие возможности персонала и менеджеров, а затем деньги выделяются на конкретные идеи и программы, генерируемые уровнями управления.
Вы всегда должны инвестировать в привлекательные программы, а не в привлекательные отрасли. Таким образом, образное планирование и исполнение в депрессивной отрасли может принести более высокую прибыль, чем плохо спланированные и выполненные операции в хороших отраслях. Только компетентные люди могут генерировать хорошие идеи, и только компетентные менеджеры могут реализовывать хорошие стратегии. Деньги, согласно Омаэ, не более чем средство для достижения цели корпорации, которая, в свою очередь, является центростремительной силой, которая связывает и объединяет три важнейших управленческих ресурса.
Какие уроки можно извлечь из таких концепций? Прежде всего, тот факт, что для достижения успеха различные ресурсы, дающие ему жизнь, должны сосуществовать сбалансированным и гармоничным образом. Во-вторых, эти ресурсы должны распределяться в соответствии с миссией компании, ее стратегическими и операционными целями. И, в-третьих, использование различных ресурсов должно координироваться посредством планирования в соответствии с потребностями.
Отсутствие достаточных ресурсов в нужном месте и в нужное время не должно способствовать достижению целей. Их можно эффективно реализовать только благодаря своевременной доступности различных ресурсов.
При планировании стратег должен знать, какими должны быть основные ресурсы, необходимые для успеха их проектов. Имея хорошие проекты, но не имея ресурсов, вы тратите свое время и время ваших подписчиков.
Омаэ акцентирует внимание на насущной потребности руководителей, менеджеров и руководителей никогда не терять из виду имеющиеся у них ресурсы и как лучше их использовать.
Если есть растрата (муда), которой компании должны избегать с самого начала, то это результат неправильного управления и объединения различных ресурсов, которыми они располагают.
Библиография
- TQC Wisdom of Japan - Hajime Karatsu - Productivity Press - 1992 Что такое тотальный контроль качества? - Каору Исикава - Prentice Hall Inc. - 1985 Как заставить японские методы управления работать на Западе - Кадзуо Мурата и Алан Харрисон - Gower Publishing Company Limited - 1991
