Не доходя до серьезных крайностей, таких как сексуальные или психологические домогательства - в пространстве от нулевого извращения до моббинга - существует ряд простительных вредных привычек, которые влияют на качество жизни в некоторых организациях. Хотя многие менеджеры эффективно заботятся о взаимоотношениях со своими сотрудниками и демонстрируют ценные социальные навыки, есть, да, некоторые другие, которые по разным причинам иногда злоупотребляют властью, которой они управляют, и не похоже, что курсы лидерства всегда избегают - или даже обращайтесь к этим возможным эксцессам.
В 2006 году в тексте, который я прочитал, консультант Овидио Пеньяльвер уверял, что нельзя быть хорошим менеджером-лидером, не будучи хорошим человеком. Мне показалось любопытным, что это должно быть сказано после бесчисленных семинаров по лидерству за последние десятилетия, но мне понравилось это читать. Мы знаем, что есть люди с недостаточной честностью на руководящих должностях, и эта черта не препятствует доступу; на самом деле, и хотя все мы знаем много образцовых менеджеров, честность могла препятствовать профессиональной карьере (в этом отношении я помню, как Питер Друкер осуждал жадность руководителей нашего времени). Но, если читатель сопровождает меня, я собираюсь сосредоточиться здесь только на структуре отношений между менеджерами и рабочими.
Как мы знаем, психологическое преследование является применением к человеку с деструктивным духом тонких извращений, незначительных и серьезных, которые разрешены агрессору; Но, даже не желая морально уничтожить любого работника или заставить его уйти, существуют и другие виды поведения сомнительной законности, которые портят отношения, о которых мы говорим. Моббинг, как и другие серьезные формы поведения, несомненно, заслуживает осуждения; Но когда мы думаем об улучшении качества жизни на работе и помимо разговоров об эмоциях, стимулах, гибком графике, технических ресурсах, обучении или продвижении по службе, мы также должны определить некоторые привычки, которые защищены определенной безнаказанностью командования.
Часто воспринимаемое различие между лучшими и худшими начальниками основано на пороках в отношениях, подобных тем, которые мы опишем здесь, хотя, несомненно, гораздо более желательно, чтобы это различие основывалось на положительных элементах, таких как вклад в профессиональное развитие сотрудников, идеальное распределение задач или функций, восприимчивость к инициативам и идеям, эффективная обратная связь, качество и теплота общения, честность, самодисциплина, открытость, проницательность, гибкость…
На смелость мы можем подумать, что на работе можно быть счастливым или нет, в зависимости от того, кто нас касается; хотя начальство тоже может думать о своих подчиненных. Дело в том, что мы все можем быть более эффективными и счастливыми в компании, и попробовать стоит. Рабочий, конечно, может предпочесть, например, невротического начальника, чем не иметь его и быть безработным; Но это не должно нейтрализовать общее стремление к повышению качества жизни на работе в сочетании с непростительной индивидуальной и коллективной эффективностью, и начинать с того, чтобы сделать трудовую жизнь каждого из нас более приятной для других, как для сотрудников, так и для других. сторона, а также другая иерархической вертикали.
Естественно, есть руководители и менеджеры, которые демонстрируют пример, даже не посещая частые семинары или тренинги по лидерству в консультационных бюро или бизнес-школах; Но мы не можем отрицать существование злоупотреблений властью, так же как мы не можем отрицать - хотя мы иногда и делали - существование мафии. Мы можем промолчать и затянуть обычную плотную завесу, но лучше всего было бы уменьшить все извращения, серьезные и мелкие и, возможно, безнаказанные, ради профессионального удовлетворения и коллективной эффективности в компаниях; в интересах профессионализма.
Возможно, можно было подумать, что цель сочетания эффективности и профессионального удовлетворения людей уже рассматривалась на многих семинарах, организованных для развития лидерства у менеджеров среднего звена; но действительно ли это было так? Я бы сказал, хотя это звучит убедительно, что во многих случаях модели лидерства были определены как игнорирование или притворство последователей и способствующие чрезмерной элитарности лидерства. Я придерживаюсь того, что утверждал Питер Друкер: как мы знаем, он пришел к выводу, что каждого человека нужно направлять определенным образом и даже определенным образом в разное время.
Злоупотребление властью
Давайте также скажем, что случайные злоупотребления не превращают задействованных органов управления или менеджеров в монстров, потому что многие из нас злоупотребляют, время от времени и даже минимально, властью, большой или небольшой, которую мы осуществляем: патрульные службы над автомобилистами, пилоты пассажиры, учителя над студентами, сотрудники правоохранительных органов над подозреваемыми, клиенты над поставщиками (или наоборот, в зависимости от случая) и даже родители над детьми (иногда и наоборот). Роли можно было поменять без обязательного исчезновения проблемы, и это может быть частью наших генов; Но факт в том, что злоупотребления могут превратиться в стандартную практику. Давайте также не забывать, что в компании мы, как правило, живем под давлением, постоянно сталкиваясь с рисками и проблемами,что, несомненно, меняет наше поведение.
Здесь стоит вспомнить эксперимент, проведенный в Стэнфордском университете в 1971 году, о котором Питерс и Уотерман говорили в своей классической книге «В поисках совершенства». Попросив добровольцев воссоздать тюрьму на десять дней, профессор Фил Зимбардо заметил, что уже в конце первого дня некоторые добровольцы, выбранные в качестве опекунов, злоупотребили своими прерогативами и нанесли физический и психологический вред некоторым из тех, кого выбрали в качестве сокамерников. Эксперимент пришлось завершить на четвертый день из опасения последствий зафиксированных эксцессов. Анализ, безусловно, сложен, и, кроме того, не требуется никаких примеров, чтобы утверждать, что власть злоупотребляется; Но я хотел подчеркнуть идею о том, что у всех нас, вероятно, есть укоренившееся мышление, которое считает это естественным.
Как и я, читатель придумал еще один возможный эксперимент с добровольцами, не только охранниками и заключенными, но и начальниками и подчиненными. Оказывая некоторое давление на первого, было бы легко оценить несколько невротическое и враждебное поведение последнего, что заставляет меня думать - я всегда получаю некоторую банальность - что эмоциональная зрелость важна для тех, кто имеет дело с властью.
Иногда, и поскольку он тоже человек, мы пытаемся компенсировать совершаемую нами несправедливость…; Но давайте уточним: что именно я имею в виду, внутри компании? Что в иерархических отношениях, даже если не впадать в крайности, значительно ухудшает качество жизни в компании? Читатель, возможно, уже думает о чрезмерных нагрузках, коллективном неврозе некоторых организаций, яростном политиканстве, противоречивых целях или нормах, корпоративном цинизме, фаворитизме, ложных интересах, долгах благодарность, в империи видимости, в воинственной посредственности, в жадной или небрежной коррупции… Все это в большей или меньшей степени существует во многих организациях, но я хотел бы сосредоточить эти страницы особенно на моральном ущербе, который, даже не будучи чрезмерным и стойкие,начальник может вызвать подчиненного, более или менее осознавая это и в связи с использованием власти, которую осуществляет первый.
Прежде всего, существуют расстройства личности, такие как невроз или психоз - давайте также подумаем о нарциссизме, - которые, несомненно, влияют на окружающих их людей и, конечно же, не ограничиваются только менеджерами. Но, прежде всего, и не забывая о сексуальных домогательствах или другом серьезном поведении, я хочу сослаться на более распространенные практики, о которых, возможно, мы говорим меньше, например, ложные обещания, мошеннические задачи, которые иногда поручаются сотрудникам, предполагаемые поставки ответственность, которую игнорируют другие работники, решения ради самих себя, цинизм в общении, присвоение коллективных заслуг, навязывание задач, не соответствующих занимаемой должности, просьбы, противоречащие принципам или ценностям отдельных лиц, дискриминационное или унизительное обращение, ненужное проявление силы,недоверие по умолчанию, беспричинное профессиональное отрицание, клевета… Это, по-видимому, простительные глупости, и их можно отнести только к тем, кто их совершает, но давайте определим их.
Несмотря на организованные курсы или семинары, ссылочный вакуум, существующий для поведения менеджеров и директоров в их отношениях с работниками, определенно не может быть здоровым; Даже если признать образцовое поведение многих из них, способное создать настоящий микроклимат профессионального удовлетворения, правда в том, что иногда хорошее обращение имеет цену для работника, даже превышающую полное подчинение или практическое соучастие. Давайте не будем убегать, если вы позволите мне настоять на том, что человек, обладающий властью, несет свою опасность, не исключая, говоря так, что есть те, кто управляет ею должным образом, ради коллективной выгоды, а не только для себя.
Будут те, кто думает или когда-либо думал, что почти все стоит ради достижения наилучших результатов от рабочих; Но лучшие менеджеры и менеджеры - независимо от того, называем мы их лидерами или нет - знают, что коллективная эффективность должна быть добавлена к достаточной дозе качества жизни на работе, что является результатом, среди прочего, и, возможно, прежде всего, взаимного уважения в межличностных отношениях., Следуя этой идее, мы должны поставить под сомнение безнаказанность, о которой мы говорили, и часто навязываемое молчание. Мы думали, что, если бы кто-то пожаловался на плохое обращение на более высокий уровень, это, скорее всего, могло бы закончиться хуже. Можете ли вы представить себе, как вы просите директора компании пригласить аудиторию и сказать: «Слушайте, мой босс лжец…»?
Некоторые организации уже в конце 90-х, если не раньше, внедрили системы обратной связи снизу вверх, чтобы лучше понять, что происходит. До этого исследования климата на рабочем месте давали довольно косвенный и общий показатель эффективности работы менеджеров по отношению к работникам. На самом деле, если вы хотите узнать о профессиональном поведении кого-либо, менеджера или работника, вам следует проанализировать его очень строго и напрямую; среди прочего, потому что один может поступать одним способом с одним человеком, а другой - с другими. В прошлом году стало известно о смерти Кена Лэя, главы скандала с Enron; Что ж, сожалея об этом конце, давайте вспомним, что он был примером бизнес-лидера, пока не разразился скандал.Это не пример межличностных отношений, но кажется идеальным помнить, что в компаниях вещи не всегда такие, какими кажутся: мы это хорошо знаем.
Я хотел бы добавить, что в 80-х и 90-х годах у меня было ощущение - в тех исследованиях рабочей среды или удовлетворенности людей - что меня не спрашивали, что я хочу сказать; Тем не менее, результаты были справедливыми или плохими, и позже мы услышим любопытные объяснения по поводу них: я боюсь, что цинизм иногда достигает очень высокого уровня. Но, если хотите, приходите к собственным выводам о безнаказанности и соучастии в компаниях, которые вам известны; Я хочу особо упомянуть здесь некоторые практики, которые я помещаю между нулем и моббингом. Я делаю это, усиливая желание более профессиональных отношений внутри компаний; не круче, а более профессионально и с большим уважением к людям и этике.Формирующаяся экономика знаний и инноваций, похоже, требует новых и более профессиональных профилей работников и менеджеров, и нам следует избегать поведения, подобного следующему, если оно все еще существует. Я выбрал десять, но читатель, возможно, узнает больше.
1. Традиционные обещания
Возможно, эта практика сокращается, но это было довольно распространено несколько десятилетий назад. Это, безусловно, облегчило управление волей подчиненных, но заставило работника двигаться в сторону служения начальнику и, возможно, не столько в достижении профессиональных целей; Другими словами, это может представлять собой некую отчуждающую коррупцию. Его следует полностью искоренить как обман, без ущерба для формальных систем стимулирования и продвижения по службе. Даже если мы искренне думаем о будущих возможностях, возможно, нам не следует передавать их потенциальному бенефициару, будь то старший или младший; более того, иногда обещают то, что не может быть выполнено. И «Я ничего тебе не обещаю» тоже не стоит того.
Если читатель согласен, менеджер должен стремиться не к подчинению работников, а скорее к их профессиональному вкладу для совместного достижения общих целей. Кажется естественным, что тайные обещания, о которых мы говорили, уже ушли в прошлое, хотя не исключены остаточные случаи. Они могут быть частью культа эго, демонстрации силы, но методы руководства людьми должны быть обновлены, где это еще не было сделано. Младший работник (старший уже это делает) поступит, если с осторожностью выслушает эти достижения на будущее (продвижение по службе, приход к власти, повышение зарплаты и т. Д.).
2. Сравнительные правонарушения
Сравнительные недовольства подрывают моральный дух пострадавших, свидетельствующих о более благоприятном отношении к другим работникам. Благосклонное отношение к сотруднику кажется очень гуманным, но оно, безусловно, может привести к ухудшению рабочей среды. При каждом благоприятном обращении необходимо видеть, из чего оно состоит, и основано ли оно на ценностях, заявленных в организации (трудолюбие, профессиональное развитие, качество, командный дух, ответственность, ориентация на клиента и т. Д.), Или объясняется свободная воля начальника; но в любом случае специальные процедуры должны сочетаться с необходимым профессионализмом. Несомненно, например, дружеские отношения вполне законны, но они не должны влиять на правильное функционирование зоны влияния начальника.
3. Недоверие как норма
Недоверие к подчиненным в некоторых случаях можно было бы оправдать, но даже в этом случае его, возможно, следовало бы еще больше скрыть; Но доверие может быть хорошей инвестицией, и его стоит проверить. У читателя будет своя точка зрения, но я думаю, что иногда бывает слишком много бюрократических мер контроля, и они даже кажутся организованными, возможно, скорее для того, чтобы напомнить рабочим, что они находятся под контролем, чем для обеспечения плавного хода вещей. Казалось бы, недоверие, как правило, недоверие по умолчанию, осталось в прошлом - до культурных изменений в компаниях, - хотя оно все еще имеет место.
В конце концов, работать с чувством недоверия - все равно что ходить с большим весом на спине; Это, несомненно, влияет на мораль человека, особенно если подозрение, проявляемое начальником, связано с предрассудками определенного происхождения. В действительности, здесь необходимо различать общие меры контроля, которые осуществляет компания, отношения или поведения каждого начальника со своими подчиненными, и, конечно, есть другие обстоятельства, которые следует учитывать; Но я думаю, что большинство из нас предпочитает, чтобы им доверяли, и в целом мы готовы показать, что это того стоит. Примерно так сказал Дуглас МакГрегор более 40 лет назад.
4. Пороки в общении
Внутренняя коммуникация в организациях почти никогда не налаживалась должным образом, и, хотя литургические мероприятия были организованы в этом отношении (сеансы общения, обеды с президентом и т. Д.), Правда в том, что ежедневное общение с начальником терпит неудачу. Может быть корпоративный цинизм, но, возможно, больше разочаровывает в вашем случае повседневная иерархическая коммуникация. Если общение не работает, страдает эффективность прилагаемых усилий и, конечно же, страдает профессиональное удовлетворение. Многие семинары организуются для улучшения коммуникации в компаниях, но позиция и воля обоих могут терпеть неудачу.
Иногда кажется, что ложь представляет собой законный инструмент управления для босса - возможно, ради мотивации и достижения результатов - хотя это не занимает много времени, чтобы раскрыть себя; но мы также можем говорить о скрытности, уклончивости, лицемерии, субъективности, несоответствии в ментальных схемах и т. д. Стоит - давайте также помнить - назначить менеджерам и менеджерам роль поглаживания, признания заслуг, похвалы в соответствии с нашей всеобщей потребностью в любви, и в их случае это было бы упущено. Плохая коммуникация деморализует работников и еще больше снижает коллективный интеллект организации. Я до сих пор помню, как в 80-х мой отдел пожаловался директору на отсутствие связи, и он решил, что мы посетим семинар по транзактному анализу,конечно, давая нам понять, что недостаток был в нас самих. (Конечно, ситуация не улучшилась, но мы это поняли, - сказал сейчас без обобщения - жаловаться не стоило).
5. Освобождение от ложной ответственности
Другой консультант сказал мне, что одной из худших вещей в его компании были обязанности, ложно возложенные на него начальником. Похоже, что было официальное распределение обязанностей в одних проектах и другое, по крайней мере, как его коснулось, неформальное и частное. Начальник позвонил ему в офис, чтобы сказать, что на самом деле он (коллега, о котором я говорю) отвечает за определенный проект (координирует работу других людей). Здесь, кажется, есть обман, либо для официально назначенных, либо для избранных частным образом. Эти вещи, если они не вызывают серьезных осложнений, по крайней мере, вызывают путаницу. При желании руководитель может без обмана проверить принятие на себя ответственности и компетентность сотрудника.
На самом деле, когда человек застает врасплох подобные личные (или публичные, но не формальные) сообщения от своего начальника, он может на законных основаниях чувствовать, что должен подготовиться, если что-то пойдет не так. Возможно, ответственный чиновник проявит себя хорошо, но человек может опасаться худшего; Можно разумно отреагировать и, возможно, попытаться вылечиться здоровьем, но подозрение, что начальник хочет сделать вас виновным в том, что идет не так, или что получен ложный авторитет, или что может скрываться двойная ответственность, неприятно., и т.д.
Эта идея тайных обязанностей пересекается с ложным наделением полномочиями, поэтому я пользуюсь возможностью, чтобы попытаться определить подлинное:
- Ответственность за результат; Власть (официальные полномочия) принимать решения; Человеческие и материальные ресурсы для исполнения; Информация и необходимые знания, а также профессиональная компетентность адвоката.
Конечно, обидно, что кто-то обладает способностью, компетенцией, волей «уметь» (глагол) что-то делать, но ему не хватает «силы» (существительное) для этого. Если менеджер возьмет на себя соавтора, у которого отсутствует какой-либо из этих пяти элементов, мы, возможно, столкнемся с недосмотром первого или ловушкой для второго. Но то, что я здесь особенно осуждаю, - это ложная передача ответственности, которая может сбить с толку работника и которая может быть сделана именно для этого, ожидая увидеть, как он отреагирует. Честно говоря, это не очень профессиональная практика.
6. Присвоение заслуг сотрудников.
Поговорим теперь о присвоении начальником чужих заслуг, как бы сложно это ни звучало. Для начала взгляните на то, как мы иногда определяем руководителя-лидера: «Хороший лидер - это, помимо прочего, потому, что он знает, как получить максимум от своих сотрудников». Я воспроизвел дословную фразу Хавьера Фернандеса Агуадо, но эта идея присутствует в самой сути лидерства менеджеров. Конечно, и так сказано, если человек делает что-то особенно хорошо, кажется, что это произойдет потому, что его начальник-лидер будет знать, как получить это от него… Как рабочий, и, например, я бы предпочел прочитать, что хороший менеджер, среди прочего, потому что способствует или поощряет развитие, лучшую производительность и профессиональную реализацию сотрудников в своей сфере влияния.
Конечно, бывают случаи, когда значительная часть кредита, если не почти вся, может быть приписана менеджеру; Но здесь я имею в виду единичные конкретные достижения, которые являются результатом усилий (и даже инициативы) профессионала (или нескольких) и чьи качества, преданность делу или актуальность могут иметь тенденцию хвастаться в их пользу начальником сомнительной честности. Теперь я вспоминаю время, когда я сам (что у меня есть некоторые достоинства в моей «заслуге», помимо большего объема «обязательного») пострадал от этого босса, который, кстати, не был моим, а также, как ни странно, в моем случае, на той встрече я имел сдержанность, чтобы заткнуться и позволить… я привожу это воспоминание, чтобы засвидетельствовать, что вещи действительно раздражают, особенно когда кто-то сделал что-то (черт возьми, это иногда случается) с разумом и сердцем, превышая простое соответствие,и, возможно, даже противостоять преднамеренным препятствиям: читатель согласится.
Действительно, мы можем говорить об экстраординарных усилиях, прилагаемых многими работниками - возможно, для преодоления необычных препятствий - но они могут возникать из-за профессионального зуда, веры в то, что делается, внутренней мотивации, а иногда и предприниматься вопреки. босса, так как они также могут возникать из-за босса. Здесь я перехожу к следующему пункту.
7. Петиции, противоречащие принципам работника.
Вместо моральных принципов читайте, если хотите, корпоративные ценности (ориентация на клиента, качество, креативность, порядочность и т. Д.). Дело в том, что - позвольте мне настоять на использовании моего опыта в качестве консультанта по обучению - я сам был вынужден, как дизайнер и автор сценария электронного обучения, разрабатывать онлайн-курсы, отводя очень мало времени, я думаю, по причинам бюджета. На практике я тратил на проектирование втрое больше времени, но было принято решение, что мы берем плату за проект только за запланированные часы. Затем я продлил свой рабочий день, потому что я не мог предоставить дизайн, не чувствуя себя достаточно удовлетворенным; тогда курс удовлетворит или не удовлетворит пользователей, но мы знаем, что учитель обычно имеет автотелический профиль и прилагает усилия (возможно, иногда преувеличенные), чтобы студенты учились.
Читатель будет знать другие типы запросов, аналогичные запросам подчиненных, и может даже подумать, что ставить работников на службу бизнесу, а не только своей профессии, законно; Но согласитесь, никакой квалифицированный рабочий не любит возиться. Также бывают случаи, когда менеджеры заставляют своих подчиненных работать над определенными делами (менеджера), переносить ливни, которые им не соответствуют, и т. Д., И здесь они должны получить их согласие. Мы, конечно, знаем, что были и есть менеджеры, для которых их формальный авторитет часто выше любых других соображений, поскольку мы также знаем, что есть много других, кто предпочитает и культивирует моральный авторитет над своими сотрудниками: это уже связано с тем, что Что дальше.
8. Ненужная демонстрация силы.
Кажется, что менеджеры жаждут власти, будь то для великих дел, для улучшения своего статуса или просто для того, чтобы владеть ею и пользоваться ею. В любом случае культ эго иногда отнимает значительную часть доступного внимания, и, прежде всего, он может нанести вред подчиненным, когда ущемляется их личное или профессиональное достоинство. Высокомерие, презумпция непогрешимости, демонстрация привилегий, принятие решений, потому что я так говорю, избыток литургий или незаконное принуждение, среди других возможностей, кажется, особенно характерны для менеджеров и менеджеров, которые достигли власти, особенно для того, чтобы хвастаться этим. или не имея достаточной зрелости.
Само собой разумеется, что теоретически власть - это инструмент на службе организации, а не людей, которые ею управляют; Но также теоретически работники (я имею в виду прежде всего крупные компании и так называемых работников умственного труда) должны преследовать общие цели, и все же мы просим их следовать, как последователям, предполагаемому лидеру (неизбежно вспомнить анаграмму овчарни, если позвольте мне непочтительность). Мы могли бы думать здесь о новом организационном порядке, но достаточно помнить, что эксцессы в демонстрации власти не увеличивают, а, скорее, затмевают тех, кто их производит; конечно, они часто бывают ненужными, шокирующими для окружающей среды.
9. Исключение работника
Могут быть разные причины отделения работника от привычного общения, участия в принятии решений и даже от курса деятельности: некоторые из них, возможно, объяснимы и оправданы, а другие - не очень. Более того, это может быть сделано незаявленным образом; Для начальника просто, например, провести встречу, воспользовавшись удобным отсутствием, или аргументировать приверженность человека одним вопросам, освобождая его от других. Если мы не сталкиваемся с настоящим процессом моббинга, это может быть временное психологическое наказание за что-то, что не нравилось боссу, чтобы нейтрализовать его критичность, или многие другие вещи, включая ситуации общей посредственности, которые препятствуют особому блеску.,
В самом деле, если бы рабочий знал толк в разных предметах, он мог бы разоблачить посредственного и самого начальника. Новая экономика знаний должна хорошо разрешать иерархические отношения, учитывая растущую ценность знаний и необходимость обучения на протяжении всей жизни. По логике вещей, менеджер (роль которого меняется без потери веса в развивающейся экономике) не всегда будет в состоянии соревноваться в знаниях с рабочими, и моральный авторитет будет более полезен, чем формальный авторитет; Но он также должен будет следить за тем, чтобы в его сфере деятельности было умение и постоянное обучение, а не посредственность и неподвижность.
10. Постоянная раздражительность.
Точно так же, как мы представляем лучшего начальника как человека с хорошим характером, который не забывает о своих хороших манерах и который также демонстрирует хороший юмор (даже перед лицом невзгод или чрезвычайных ситуаций), мы ассоциируем худшего начальника с раздражительностью и трудностями в отношениях. Очевидно, что так называемое управленческое качество - это нечто иное; Но, столкнувшись с раздражительным, невротическим, тревожным начальником, мы можем чувствовать себя заблокированными, если не можем выполнять свою работу с некоторой автономией.
Раздражительность, безусловно, может быть связана, где это уместно, со стрессом и давлением, которым часто подвергаются руководители. Давайте подумаем о том, чтобы спросить, как сегодня голова юмора… Возможно, у вас возникла проблема с клиентом или поставщиком, и вы можете плескаться на приближающихся работников. Он человек, но правда в том, что есть боссы, в отсутствие которых один работает намного лучше, и о которых нам интересно узнать, что происходит сегодня, именно тогда, когда они дружелюбны. Самоконтроль, умеренность, восприимчивость, устойчивость к невзгодам - это качества или добродетели, которые необходимы менеджерам и которые большинство из них носит; но когда это не так, рабочие страдают от этого.
Зачем говорить о плохих практиках
Идеальный профиль менеджеров 21 века кажется одной из основных тем в управленческой литературе, хотя, возможно, мы застряли в концепции лидерства. Дело в том, что для достижения этого идеального профиля, безусловно, необходимо добавить то, чего не хватает, и устранить то, что осталось, всегда учитывая каждое обстоятельство и, конечно же, профиль рабочих в окружающей среде. Среди вещей, которые иногда остаются, мы могли бы сослаться на чрезмерную потребность в самоутверждении у молодых менеджеров, преувеличенный культ эго, особое восприятие реальности и злоупотребление властью; все это - и кое-что еще - определяется в поведениях, подобных тем, которые были определены ранее.
Я выделил эти десять, но, по-прежнему имея в виду отношения начальника и подчиненного, есть и другие модели поведения, которые ухудшают качество жизни в компании: чрезмерная нагрузка на подчиненных, препятствия их обучению и развитию, их общественное неодобрение и т. Д., Речь идет не столько о том, чтобы определить то, что мы уже знаем, сколько об подчеркивании необходимости профессионализировать отношения между менеджерами и работниками, что включает в себя хорошую дозу самокритики и самодисциплины во всех нас. Никто не совершенен, но все мы можем быть менее несовершенными, и, как мы уже сказали, это произойдет за счет нейтрализации как недостатков, так и излишеств.
В программах обучения мы постулировали профиль менеджер-лидер - на самом деле у нас есть много моделей - как решение иерархических отношений менеджеров среднего звена, но его предполагаемый стимулирующий эффект может испариться при наличии серьезных или незначительных извращений, как с точки зрения что относится к иерархическим отношениям, на которых мы здесь остановились, а также к общему профессиональному поведению. Задача, которую необходимо сформулировать в 21 веке, амбициозна: нам нужны менеджеры, которые повышают ценность организаций и которые благодаря моральному авторитету более ценны для работников ради эффективности и профессионального удовлетворения. Менеджеры могут и должны помочь каждому достичь более высокого уровня профессионализма в повседневной работе.
Новый работник умственного труда, которого Друкер привлек нас к развивающейся экономике, привлек наше внимание, и кажется, что в описании его идеального профиля много совпадений; Однако, возможно, нет особого согласия относительно профиля менеджера среднего звена. Несмотря на настойчивое требование концепции лидерства над служащими, возможно, новым начальникам следует - поскольку переход от индустриальной стадии к стадии знаний, кажется, этого требует, - меньше министров внутренних дел и больше министров иностранных дел одновременно. это полномочие применяется правильно. Естественно, есть компании и менеджеры, которые работают так давно, до такой степени, что рабочие отвечают идеальному профилю и являются главными действующими лицами своей деятельности.
Заключительное сообщение
Я бы сказал молодым людям, имеющим призвание к менеджерам, которые стремятся к власти для выполнения важных дел, и что их профессиональное измерение будет связано с тем, насколько эффективно они ее используют. Я бы также сказал им, что их подчиненные не глупы и что их нелегко обмануть; и что они не пытаются соревноваться с ними в знаниях, что они избегают презумпции непогрешимости, что они делают ставку на честность и сопровождают это здравым смыслом… Вы будете делать ошибки; но учиться у них и, прежде всего, узнавать их. Кроме того, хорошо переваривайте свои первые удары, если вы ударили их рано.
Вы будете гораздо больше, чем боссы, но как таковой моральный авторитет будет для вас более полезен, чем формальная власть; интеллект, чем знания; самоконтроль, который вы проявляете над сотрудниками; щедрость, чем подлость; гибкость, чем строгость; искренность, чем ложь; личное совершенствование, чем культ эго… Вы можете испытать отношения между менеджерами и рабочими, которые сильно отличаются от тех, что были известны в предыдущие десятилетия: поддерживайте их, а не препятствуйте им в пользу статус-кво.
Не чувствуйте себя лидером, если окружение не видит вас таковым, но постарайтесь добиться положительного эффекта от рабочих. Решите для себя, являются ли в каждом случае идеальные отношения: лидер-последователь, отношения клиента-поставщика, отношения наставника-подопечного, менеджера-сотрудника, начальника-подчиненного, эксперта-помощника, для старшего-младшего, проактивно-реактивного, коллеги-коллеги или профессионала-профессионала; но решайте хорошо, ради результатов. Помните, что если коллективная эффективность непростительна, необходимо стремиться к хорошо понимаемому качеству жизни на работе для всех. Смотрите на рабочих как на профессионалов и помогайте им в полной мере. Ваше удовлетворение - это цель, как и ваше профессиональное развитие.
Если читатель молод, он больше не может принимать советы; И если вы не так молоды, возможно, вы можете подумать о его пригодности (рекомендации, сформулированные для молодых людей), а также о возможности пересмотреть незначительные (или, возможно, не такие мелкие) извращения, которые мы описали и остаточное присутствие которых следует искоренить., Желаемое качество жизни на работе - без ущерба для коллективной эффективности и даже во благо коллективной эффективности - требует амбициозного развития всех людей: менеджеров и рабочих.
