1. Обратное мышление.
В повседневной практике многое пытаются объяснить объективно, ясно и лаконично. Психологи говорят, что с детьми следует применять обратную психологию. Что ж, иногда необходимо использовать эту технику, чтобы выразить некоторые идеи, которые не принимаются во внимание, пока не будет доказано, что кто-то прав. Итак, я постараюсь раскрыть вам некоторые элементы, которым не следует следовать организации, которая намеревается развиваться, которая намеревается развиваться в направлении объективного видения с четко определенными целями. Другими словами, элементы, которым должны следовать те компании, которые намереваются рухнуть. Иногда вам нужно продемонстрировать плохие примеры, чтобы узнать из «худших практик. » Эти «наихудшие практики»Они позволяют нам понять, куда мы НЕ должны идти. С этой точки зрения у нас будет нижний предел или зеркало, в котором мы не должны отражаться. Что ж, вот компиляция отрицательных элементов, ошибок в управлении или просто рабочих процедур, которые только создали трудности в организациях. Следует подчеркнуть, что ни в одном из случаев мы не нашли организацию, в которой были бы объединены все проблемы. Это было бы очень сложно, поскольку только с некоторыми из этих проблем организации было бы достаточно исчезнуть, потому что ее работа была бы настолько плохой, что она не могла бы даже попытаться преодолеть это.
Мы сосредоточим анализ на некоторых элементах процессов, которые могут существовать во всех компаниях, независимо от их миссии, сектора или страны.
2. Самый важный ресурс. доволен?
Как отмечают многие специалисты, человеческие ресурсы на объекте - важнейший ресурс компании. Этот ресурс, который не может быть определен количественно (нематериальный капитал), определяет отличный, хороший, плохой или катастрофический результат управления любой организацией. Об этом много говорилось, но самое главное - поддерживать стимуляцию персонала или, что то же самое, чтобы они были довольны. Удовлетворение материальной точки зрения не должно быть сосредоточено только на одном, это, хотя и очень важно, не должно становиться единственной формой стимулирования. Есть и другие варианты, которые, если их хорошо сфокусировать, изучить и реализовать на практике при всеобщей поддержке, полностью изменит ситуацию. Примеры, которые видели некоторые предприниматели, демонстрируют это.
Что же происходит, когда этот ресурс не удовлетворяется? Что ж, результат смертельный. Один из элементов, который всегда присутствует в организации, которая идет плохо, - это полная неудовлетворенность человеческими ресурсами. Мы знаем, что у светила нет чувств, не говоря уже о достоинстве, которое нужно поддерживать. Представьте себе такую ситуацию. Таким образом, мы должны гарантировать здоровую рабочую среду, без недисциплинированности, с полным отсутствием конфронтации между начальниками и сотрудниками. Работник более эффективен, когда все его проблемы не затрагиваются в офисе или на рабочем месте. Если в этом месте есть проблемы с руководством, если Менеджер или директор очень далеки от значения слова «Лидерство», тогда проблемы всплывают днем.
Опровергайте новые идеи, прежде чем проверять их результаты, принимайте решения, не принимая во внимание то, что думают ваши сотрудники, и не объясняйте хорошо содержание работы каждого сотрудника, и это не займет много времени, чтобы вызвать крах в организации. Эти элементы совместимы с любой частью организации, любым отделом и любой функцией в компании, в которой работает группа сотрудников, предположительно как одна команда. Примером, который мы можем включить в нашу повседневную работу, является пример Менеджера, который решил изменить свой стиль работы в сторону лидерства только ради улучшения функций своей организации. Все началось с пересмотра содержания работы каждого сотрудника. Было показано, объяснено и рассказано о миссии и видении компании,определение целей компании и наблюдение за тем, какую ответственность несет каждый сотрудник в рамках функций организации, и, прежде всего, насколько из их усилий подразумевается плохой имидж организации по отношению к конечному потребителю. Это привело к полному изменению внутри Компании и, прежде всего, к улучшению отношений между сотрудниками.
Другой элемент, который оказывает негативное влияние, определяется фактом отказа от обмена знаниями. Однажды я услышал, как кто-то сказал, что (профессор Марио Эктор Фогель) «Обмен знаниями - это действие разумных существ, которые доказали, что знания - это благо, которое растет по мере того, как они делятся». В этом единственном предложении содержится много значения между строк. Теперь, насколько сложно обычно делиться знаниями в одной компании? Это, конечно, не врожденное отношение человека, оно основано на внутренней конкуренции. Другими словами, наш враг заключается не в том, что мы НЕ делимся знаниями, а в том, что в Организации НЕТ конкуренции. Проблема здесь немного противоречивая. Если бы не было соревнований, дело не в том, чтобы быть на высоте,но со знанием дела должно быть сделано исключение. Если кто-то знает тему, овладевает ею и может объяснить ее ряду коллег, тогда мы будем продвигать знания. Это не означает, что человек, проводивший семинар, теряет профессиональные навыки, напротив, он приобретает качества. Другими словами, уровень знаний того или иного сотрудника приведет только к тому, что так или иначе будет делать что-то, но если какой-либо из них дает наилучшие результаты, то это тот, который мы должны продвигать, и, конечно же, это то, что будет гарантировать лучшую производительность организации, что позволит развиваться на рынке с последующей финансовой платежеспособностью. Сделайте наоборот, и вы увидите, что верно обратное.и может объяснить этот вопрос ряду коллег, тогда мы будем продвигать знания. Это не означает, что человек, проводивший семинар, теряет профессиональные навыки, напротив, он приобретает качества. Другими словами, уровень знаний того или иного сотрудника приведет только к тому, что так или иначе будет делать что-то, но если какой-либо из них дает наилучшие результаты, то это тот, который мы должны продвигать, и, конечно же, это то, что будет гарантировать лучшую производительность организации, что позволит развиваться на рынке с последующей финансовой платежеспособностью. Сделайте наоборот, и вы увидите, что верно обратное.и может объяснить этот вопрос ряду коллег, тогда мы будем продвигать знания. Это не означает, что человек, проводивший семинар, теряет профессиональные навыки, напротив, он будет приобретать качества. Другими словами, уровень знаний тех или иных сотрудников приведет только к тому, что они будут делать что-то так или иначе, но если кто-то из них дает наилучшие результаты, то это тот, который мы должны продвигать, и, конечно же, это то, что будет гарантировать лучшую производительность организации, что позволит развиваться на рынке с последующей финансовой платежеспособностью. Сделайте обратное, и вы увидите, что верно обратное.напротив, вы приобретете качества. Другими словами, уровень знаний того или иного сотрудника приведет только к тому, что так или иначе будет делать что-то, но если какой-либо из них дает наилучшие результаты, то это тот, который мы должны продвигать, и, конечно же, это то, что будет гарантировать лучшую производительность организации, что позволит развиваться на рынке с последующей финансовой платежеспособностью. Сделайте наоборот, и вы увидите, что верно обратное.напротив, вы приобретете качества. Другими словами, уровень знаний того или иного сотрудника приведет только к тому, что так или иначе будет делать что-то, но если какой-либо из них дает наилучшие результаты, то это тот, который мы должны продвигать, и, конечно же, это то, что будет гарантировать лучшую производительность организации, что позволит развиваться на рынке с последующей финансовой платежеспособностью. Сделайте наоборот, и вы увидите, что верно обратное.это позволит развиваться на рынке с последующей платежеспособностью. Сделайте наоборот, и вы увидите, что верно обратное.это позволит развиваться на рынке с последующей платежеспособностью. Сделайте наоборот, и вы увидите, что верно обратное.
3. Капитан всегда с лодкой.
С идеей капитанов, которые приносят в жертву себя, когда на корабле возникает проблема, именно так должен себя чувствовать Менеджер или Лидер, командующий Организацией. В соответствии с ответственностью Дирекции, раскрытой стандартами серии ISO 9000, относящимися к управлению качеством, руководство несет ответственность за обеспечение всех работников необходимыми ресурсами для правильного выполнения их работы. то есть в соответствии с тем, что установлено в процедурах. Эта обязанность гарантировать ресурсы - не единственная функция, которую Лидер или Менеджер должен или выполняет сам по себе. Слово «менеджер» означает «человек, который берет на себя административное управление компанией или учреждением», теперь слово «менеджмент» означает «выполнять шаги, ведущие к достижению бизнеса или любого желания».
Как видно, эти процедуры основаны на планировании, организации и контроле действий, которые необходимы для достижения «этого бизнеса ожидаемых результатов». Каковы желаемые результаты? Это не что иное, как запланированные в соответствии со стратегиями, предложенными организацией в ее миссии и видении бизнеса. Отсюда можно сделать первый вывод. Менеджер любой организации несет ответственность за успех менеджмента не меньше, чем за неудачи менеджмента. Но вот роль менеджера? Конечно нет.
В настоящее время широко используется понятие Лидера для назначения лица, отвечающего за деятельность компании. Таким же образом слово Лидер означает «Человек, в котором группа продолжает признавать лидера или наставника». Здесь слово, которому следует следовать, означает «… группа продолжает узнавать это…». Что ж, это настоящий смысл Лидера. Люди, которые составляют Организацию, должны следовать за Лидером. Руководители, директора или менеджеры могут следовать или не следовать за ними, они могут или не могут признавать это, но лидеры называются так, именно потому, что все они следуют за ними, и отсюда они признаны начальниками или менеджерами, но в Действительно, Лидер стал первым. Лидерство не изучается, ему только учатся на практике повседневных действий. Существует множество примеров лидерства.Но главное, чтобы коллеги или группа людей, составляющих рабочую команду, чувствовали себя признанными, воодушевленными. Что ж, здесь у нас есть вторая большая проблема организаций. Оставайтесь менеджером, боссом или директором, и вы увидите, как ни к чему не денетесь. Попробуйте быть лидером, или, если это не удастся, поставьте кого-нибудь, кто им является, и вы увидите, как все изменится. Конечно, вы также можете решить стать лидером, но вам придется много работать, чтобы этого добиться.Конечно, вы также можете решить стать лидером, но вам придется много работать, чтобы этого добиться.Конечно, вы также можете решить стать лидером, но вам придется много работать, чтобы этого добиться.
По мнению некоторых авторов и на собственном опыте, Лидер должен:
- Понимать и мотивировать людей (рабочая группа). Имейте в виду, что команда может состоять из всех сотрудников. Всегда говори правду, независимо от того, насколько это сложно, но не нарушая целостности получателя. Будьте очень справедливы в решениях. Вот самая сложная проблема. Непросто всегда быть честным лидером. Уйди из офиса. Эта фраза подразумевает, что лидер должен быть у подножия выполняемой работы. Только тогда остальная часть команды поверит в вас. Консультируйтесь с большинством, решения, которые влияют на большинство. Многие задаются вопросом, почему стратегии терпят неудачу. Что ж, уже известно, что дело не в том, чтобы включать весь персонал в его конструкцию, чтобы быть отличным коммуникатором. Необходимо уметь сообщать о принятых решениях и, прежде всего,стараюсь ни на кого не влиять.
Согласно этим раскрытым элементам, задача быть настоящим лидером совсем не проста, я думаю только об одном, попробуй, этого, безусловно, можно достичь. Теперь, если вы хотите довести свою организацию до краха, остаться Боссом или простым административным менеджером, я гарантирую вам настоящий провал.
4. Эффект динозавра.
Примерно двадцать (20) лет назад компании «умерли», превратившись в крупные конгломераты малых и средних организаций, что увеличило денежную власть своих акционеров. Эти крупные компании установили огромное количество коммерческих отношений между своими бизнес-единицами и остальной частью делового сообщества, будь то клиенты или поставщики. В настоящее время с этим больше не обращаются. Существует много теорий об исчезновении доисторических динозавров, которые правили землей чуть менее 165 миллионов лет. Но в чем сходятся все эксперты, так это в низкой степени приспособляемости динозавров к изменениям, которые произошли во время этого президентства. Если вы не приспосабливаетесь к изменениям, вы сразу идете к неудаче. Также,Один предприниматель сравнил свою компанию с динозавром и подумал, что ему сложно что-то изменить, чтобы приспособиться к эволюции бизнеса, которая, кстати, меняется с невероятной скоростью.
Все текущие изменения зависят от мобильности и настолько высокого уровня адаптивности, что централизация полномочий в руках одного человека или группы лиц невозможна. Необходимо подумать о мобильности, которая необходима в нынешней глобализированной ситуации. Чрезвычайно громоздкие и очень запутанные процедуры являются зеркалом этой процедуры. Если бы существовал определенный уровень принятия решений, зависящий от ответственности каждого из руководителей группы, то это принятие решений привело бы организацию к организационным изменениям, каждый раз, когда этого требует рынок, характеристики клиентов или соревнование. У каждого бизнес-подразделения внутри организации есть лидер, и этот лидер отвечает за принятие решений, которые они считают целесообразными. Конечно, для этогонеобходимо разрешить ряд элементов, которые были рассмотрены в остальных темах. Если вы не лидер, если людей не стимулируют, если решения принимаются не с учетом большинства и если управление организацией централизовано, то ничего из этого сделать нельзя. Это была бы еще одна утопия.
МЕГА-КОМПАНИЯ: ЭФФЕКТ ДИНОЗАВРА.
Рис. 1: Список новой организации.
Согласно рисунку 1, компании начали фрагментировать свою структуру и перемещать некоторые бизнес-единицы, не являющиеся частью их фундаментальной цели, в сторону небольших компаний, которые предоставляют особые услуги небольшой компании, сохраняющей ту же миссию и видение, что и раньше. было.
Этот метод, который не является новым или чем-то в этом роде, позволил начать убыточным бизнес-единицам, и, что наиболее важно, они не оказали негативного влияния на результат деятельности компании, которая фактически производила товары и / или услуги, для получения дохода. Отсюда эти небольшие фрагментированные компании должны были продавать свои продукты, конечно, у них была возможность делать это с исходной компанией или с другими компаниями, которые готовы нанять эту услугу. Этот вариант дает очень хорошие результаты. Итак, почему у этого типа организации враги? Ответ заключается в централизации, которую иногда предполагается поддерживать. Но что-то логично, как динозавры, эти компании уже находятся в «периоде вымирания».
5. Говорите, ничего не передавая. Классический пример: Встречи.
«Необходимо созвать встречу, чтобы проанализировать, соответствует ли встреча, которую мы только что провели, поставленным целям». Этот подход оставляет бизнес-реальность и начинает идти темными тропами в межличностных отношениях внутри организации. Никто не может представить себе цену встречи. Всегда существовал миф о необходимости встреч. Они действительно есть, но только те, которые хорошо спланированы. Встречи, которые не являются объективными, не передают дополнительную ценность собеседникам, и что в конечном итоге ощутимого, логичного и прочного результата не получается, это как если бы мы приземлились в море.
Если вас беспокоят неэффективные встречи, ответьте на следующие вопросы:
- Вы проводите более 30% своего времени на встречах? Встречи обычно проводятся до решения проблем с клиентами? Ваша первая реакция на проблему - созыв встречи? Прокомментирует ли ваша семья, друзья или коллеги Иногда все, что вы делаете, это ходите на собрания?
Если ответ на эти вопросы «да», то начните попытки измениться. Вы пристрастились к встречам. Следует иметь в виду, что роль лидера, административного менеджера или руководителя заключается в том, чтобы направлять рабочую команду, но в повседневных действиях, а не в постоянном присутствии на собрании. Избыток встреч подразумевает плохое управление организацией, что приведет к краху вашей компании. Подумайте об этом и удалите сегодняшнюю встречу, ответив на следующие вопросы:
- Есть ли у этой встречи конкретная цель? Ограничил ли я участие теми людьми, которые внесут свой вклад? Все ли знают, что встречу необходимо провести? Все ли готовы к встрече? Установил ли я срок для встречи?
Если ответ «да», вы на правильном пути.
6.. Клиент. Причина быть.
Создана ли в вашей компании папка клиента? Вы определили потенциальный рынок? У вас есть стратегия, направленная на удовлетворение потребностей ваших клиентов? Если ответ на эти вопросы «НЕТ», то мы находим еще один пример провала бизнеса. Если мы не будем удовлетворять потребности (или прихоти) клиентов, мы никогда не сможем двигаться вперед.
Я не думаю, что это открытие для кого-то, что заказчик является причиной принадлежности к какой-либо организации. Однако мы обнаружили несколько компаний, у которых есть НЕТ в ответ на заданные вопросы. Папка клиентов позволяет идентифицировать их характеристики, позволяет гарантировать, что их предложения, разногласия и просьбы будут учтены в минимальные сроки, что гарантирует услугу «Высокое качество», которая всегда декларируется в Рекламных объявлениях.
В случае выявления секторов рынка дело обстоит гораздо серьезнее. Если мы не знаем, кем могут быть потенциальные покупатели, мы не сможем реализовать коммерческую стратегию, гарантирующую успех продукта. Эти ошибки недопустимы ни при каких обстоятельствах. Но это не только необходимо, но и необходимо постоянно обновлять. Вот основная возникшая проблема. Рынок меняется так же быстро, как общество, экономика и повседневная жизнь. Поэтому мы не можем позволить себе почивать на лаврах.
7. «Конкурс». Ответственный за постоянное совершенствование
«Жестокая и непримиримая конкуренция» Этой фразой на какое-то время были отмечены торговые отношения. Но если бы не она, тот уровень развития, который мы имеем сегодня, не был бы достигнут. Не стоит недооценивать ее (конкуренцию), она очень нужна. Это как трение, неизбежное зло.
Если бы не существовало конкуренции, организации не беспокоились бы о том, чтобы становиться лучше с каждым днем. Не было финансовых стратегий, которые увеличивали бы доход и, тем более, качество продуктов, которые сегодня предлагаются на рынке. Просто без конкуренции ваша организация не существовала бы.
Среди элементов, которые больше всего повлияли на кризисы организаций, - небольшое внимание, которое (в какой-то момент) уделялось конкуренции. В большинстве случаев считалось, что в отрасли, в которой работает организация, нет конкуренции. Но всегда кто-то появляется. На самом деле, это рыночный сектор, где конкуренция нулевая или небольшая, многие предприниматели делают ставку на присоединение, используя наступательную стратегию, способную вытеснить единственного производителя, который до этого был на рынке. Эти стратегии включают выход на рынок, стремление стать сюрпризом для тех компаний, которые уверены в том, что они делают. Это привело к ужасным последствиям.
Совет очень простой: если у вас нет конкурентов, ищите или создавайте. Безусловно, это будет очень полезно для вашей организации. Шаг за шагом следите за соревнованием, а почему бы и нет, сотрудничать с ним, если оно станет сильнее, и вы станете лидером в своей отрасли, это усиление не навредит вам, а пойдет вам на пользу. Таким образом действуют компании, которые хотят доминировать на рынке, те, которые не думают, что они единственные на рынке, и в долгосрочной перспективе они погибнут.
ВСЕ эти действия, советы и подходы в работе организаций направлены на то, чтобы не совершать тех же ошибок, что и те компании, которые потерпели неудачу. Если, читая эту работу, вы видите свое отражение в любом из них, что ж, начните действовать, чтобы исцелить свою организацию. Эти элементы суммируют некоторые симптомы «больной организации». Очень близок мне, я могу распознать один, и самое печальное - думать, что у вас ничего нет.
