В статье предлагается метод проектирования с упорядоченной последовательностью, который позволяет реализовать управление процессами в организациях, который основан на консультационном опыте, полученном автором в различных кубинских и зарубежных организациях. Принимая во внимание также некоторые препятствия, которые все еще существуют в некоторых кубинских организациях, которые необходимо надлежащим образом преодолеть. Следовательно, необходимо обобщить включение процессного подхода в руководство и управление организациями, особенно в стране, что дает им возможности для продвижения, развития и прогресса. Аспекты, которые в современном контексте требуют большего внимания для повышения их конкурентоспособности.
Введение
Сложность и динамика, которые характеризовали окружающую среду, особенно в последние десятилетия прошлого века, сохраняются и в начале этого века, даже с большей интенсивностью, из-за наличия глобального кризиса. В результате существующие противоречия обострились и, как следствие, подняли проблемы, с которыми приходится сталкиваться современным организациям. Все это подчеркнуло необходимость незамедлительных преобразований в их направлении и управлении. Ситуация, которая также присутствует в кубинской деловой ткани.
Текущий сценарий очевидно, что он требует большей способности к реагированию и интеллекта со стороны всех организаций, с высокой дозой проактивности, гибкости, творчества, инноваций, конкурентоспособности и эффективности в их деятельности, но подчеркнутых в глобальном видении компании, Изменение, направленное на полное признание важности внешнего клиента и особенно внутреннего клиента, с максимальным добавлением стоимости.
В этой структуре рекомендуется рассматривать необходимый оплот, который представляет собой управление процессами, для определения руководящих принципов организационных приоритетов как взаимосвязанной, открытой и гибкой системы. А также ищите интегрирующую и создающую ценность концепцию для клиента, как внешнюю, так и внутреннюю.
Таким образом, в связи с важностью и своевременностью этой темы, данная статья направлена на предложение метода проектирования с упорядоченной последовательностью, который позволяет реализовать управление процессами в организациях, основанное на полученном опыте, автором в результате различных консультационных мероприятий, проводимых в различных кубинских и зарубежных организациях.
развитие
В книгах существует множество определений, относящихся к процессам, слово происходит от латинского processus, что означает продвижение и прогресс, но по сути все они совпадают в том, что представляют собой логические и упорядоченные последовательности взаимосвязанных действий, которые трансформируются., которые, начиная с определенных входов, достигаются различные выходы, направленные на получение результатов, которые несут неявную добавленную стоимость.
Включение процессного подхода в руководство и управление организациями дает им возможности для продвижения, развития и прогресса.
Аспекты, основанные на возможностях, предоставляемых внедрением способности к постоянному совершенствованию, систематическому совершенствованию, которое способствует более высокому качественному скачку, но в то же время предполагает принятие новых вызовов, ориентированных на трансцендентное изменение организационной культуры, - это Другими словами, отказ от старых парадигм, которые все еще действуют.
Фактически, определенные культурные барьеры все еще сохраняются, чтобы рассматривать объекты как интегрированную систему процессов, что важно для разработки стратегий, реализации политики, достижения новых целей или задач и содействия последовательной адаптации к изменениям в окружающей среде.
Барьеры, которые были обнаружены в результате консультативной деятельности, проведенной в организациях, и которые кратко излагаются ниже с выделением наиболее важных из них.
- Немного системного видения компании. Таким образом, существующие процессы носят асимметричный и повторяющийся характер, что не создает ценности. Основное краткосрочное видение с акцентом на соблюдение технико-экономического плана с учетом необходимого стратегического мышления. Недостаточное проактивное видение и чрезмерная оперативность в решении проблем.. Наличие стратегического плана, не полностью согласованного с существующими процессами. Критерий эффективности превалирует над эффективностью и, следовательно, результативностью. Преобладает традиционная структура по функциям с упором на достижение лучших результатов в определенных областях. Некоторое сопротивление введение изменений или преобразований, которые улучшают процессы. Обоснование административного подхода в отношении направления и управления оптимизацией ресурсов.Централизованное управление преобладает над управлением на основе участия. Критерий осуществления контроля в бухгалтерском учете преобладает над необходимым и уместным самоконтролем всех процессов организации. Отсутствие адекватной и систематически обновляемой системы коммуникации и информации. Ограничения в подходе внутренний клиент, с особым упором на внешнего клиента Склонность путать задачи и функции работы с действиями по разработке процессов Недостатки ясности в отношении упорядоченной последовательности процессов Ориентированы на критерии контроля и измерения в основном к традиционным показателям, связанным с эффективностью результатов, по сравнению с показателями, связанными с эффективностью.Критерий осуществления контроля в бухгалтерском учете преобладает в отношении необходимого и уместного самоконтроля всех процессов организации.Отсутствие адекватной и систематически обновляемой системы коммуникации и информации. Ограничения во внутреннем подходе к клиентам, с особым упором на внешний клиент Склонность путать задачи и служебные функции с деятельностью для разработки процессов Недостатки ясности в отношении упорядоченной последовательности процессов Критерии контроля и измерения в основном ориентированы на традиционные показатели, связанные с эффективностью результатов относительно тех, которые связаны с эффективностью.Критерий осуществления контроля в бухгалтерском учете преобладает в отношении необходимого и уместного самоконтроля всех процессов организации.Отсутствие адекватной и систематически обновляемой системы коммуникации и информации. Ограничения во внутреннем подходе к клиентам, с особым упором на внешний клиент Склонность путать задачи и служебные функции с деятельностью для разработки процессов Недостатки ясности в отношении упорядоченной последовательности процессов Критерии контроля и измерения в основном ориентированы на традиционные показатели, связанные с эффективностью результатов относительно тех, которые связаны с эффективностью.Отсутствие адекватной и систематически обновляемой коммуникационной и информационной системы Ограничения во внутреннем клиентском подходе с особым упором на внешнего клиента Склонность путать задачи и рабочие функции с деятельностью для разработки процессов Недостатки ясности Что касается упорядоченной последовательности процессов: критерии контроля и измерения в основном ориентированы на традиционные показатели, связанные с эффективностью результатов, по сравнению с показателями, связанными с эффективностью.Отсутствие адекватной и систематически обновляемой коммуникационной и информационной системы Ограничения во внутреннем клиентском подходе с особым упором на внешнего клиента Склонность путать задачи и рабочие функции с деятельностью для разработки процессов Недостатки ясности Что касается упорядоченной последовательности процессов: критерии контроля и измерения в основном ориентированы на традиционные показатели, связанные с эффективностью результатов, по сравнению с показателями, связанными с эффективностью.Недостатки ясности в отношении упорядоченной последовательности процессов. Критерии контроля и измерения в основном ориентированы на традиционные показатели, связанные с эффективностью результатов, по сравнению с показателями, связанными с эффективностью.Недостатки ясности в отношении упорядоченной последовательности процессов. Критерии контроля и измерения в основном ориентированы на традиционные показатели, связанные с эффективностью результатов, по сравнению с показателями, связанными с эффективностью.
Хотя следует отметить, что со стороны организаций существует довольно общий консенсус в отношении необходимости проведения структурных изменений для их руководства и управления. Фактически, некоторые организации осознали важность управления процессами, но на практике сопротивление изменениям все еще сохраняется, и они, как правило, ведут себя консервативно.
В настоящее время понимается, что включение процессного подхода является обязательным, поскольку он является ключом к направлению и управлению организацией как цепочкой создания стоимости, ориентированной на удовлетворение внешних клиентов на основе качества. Хотя все еще есть некоторые недостатки в отношении активного продвижения концепции внутреннего потребителя, что как раз и является самым важным.
Однако управление процессами представляет собой структурную интегративную альтернативу руководству и управлению организациями, отличную от существующей традиционной, характеризующейся иерархическими структурами управления с функциональным подходом, с их известной неэффективностью в результатах и медленной реакцией на изменения в окружающей среде., Таким образом, в настоящее время преобладает задача поиска последовательной синергии между структурами и процессами. Особенно из-за важности принятия глобального подхода к руководству и управлению компаниями, в отличие от традиционного, очень сосредоточенного на результатах асимметрии различных областей.
Именно в управлении процессами решаются вопросы эффективности, результативности, качества, производительности, контроля, производительности и конкурентоспособности. Короче говоря, это ключ к внедрению моделей управления качеством, потому что совершенство бизнеса определяется уровнем целостности и систематичности его процессов.
Поэтому, принимая во внимание важность и актуальность темы для содействия развитию и прогрессу субъектов, особенно в кубинской структуре бизнеса, предполагается скромно показать метод проектирования для реализации управления процессами, поскольку он подвергается воздействию продолжение.
Метод, предлагаемый в качестве альтернативы; и что это результат накопленного опыта в ходе различных консультативных мероприятий, в которых автор имел возможность участвовать в некоторых кубинских и иностранных организациях, чья предпосылка состоит в том, чтобы подчеркнуть системный характер организаций, поэтому он динамичен, гибок и подвержен своевременным улучшениям. Для этого необходимо гарантировать, что четыре этапа с соответствующими им этапами поддерживают тесно взаимосвязанную методологическую структуру; а также в то же время сохранять порядок и качество, с которым они должны выполняться. Отдавая явный приоритет коммуникации и информации, а также обучению, подготовке и обучению персонала на постоянной основе, чтобы способствовать их вовлечению, широкому участию,ответственность и компромисс. Этапы представлены на следующем рисунке, и каждый из них поясняется ниже.
I. Определите стратегический путь
Известно, что важным аспектом для достижения успеха организации является именно гарантия того, что управление процессами соответствующим образом согласовано с реализацией ее стратегического направления, что является важным требованием для получения результатов с точки зрения добавленной стоимости, воспринимаемой внутренние и внешние заказчики как условие эффективности и конкурентоспособности.
По этой причине организации, в которых проводилась работа, начали обновлять или переформулировать стратегическое планирование, чтобы гарантировать соответствующую справочную основу для их руководства и управления. Фактически, они представляют собой открытые системы, поэтому их взаимодействие с окружающей средой должно быть систематическим, особенно из-за условий динамизма и неопределенности, которые характеризуют современный мир.
Установление ясности в отношении миссии субъектов, позволяющее определить их соответствующие цели или основную причину, то есть; почему, для чего и для кого они существуют. Аспекты, которые вместе с соответствующими видениями фокусируются на том, куда они собираются идти; а также его цели и стратегии; Они раскрыли те виды деятельности, которые необходимо было учитывать в своих усилиях, или, по крайней мере, исключить те, которые не были оправданы. Следовательно, он создал основу для того, чтобы впоследствии преобразовать свои цели и стратегии в сеть процессов, которые будут указаны в различных картах процессов с соответствующими классификациями и, как важный аспект, определять каждый из основных процессов.
Существенные процессы субъектов, которые должны были выражать свои цепочки существенных действий, с их должным взаимодействием и которые характеризовали их миссии или цели; Кроме того, они разъяснили возможности более точной классификации своих различных сетей процессов, поскольку это позволило им быстро визуализировать свои ключевые процессы, то есть те, которые непосредственно способствовали эффективному управлению их последующими причинами существования.
II. Разработка процесса
Поскольку именно на этом этапе решается, каким образом управление процессами впоследствии будет реализовано в организациях. Было сочтено, что он включает набор этапов, которые должны выполняться упорядоченным образом, как объясняется ниже.
- Идентификация: в различных сущностях каждый процесс был выделен отдельно, чтобы иметь возможность дать ему имя, а также выполнить его классификацию, распознать его пределы, то есть его входы и выходы, его цель, ценность, которую они внесли для внутреннего клиента и / или внешний, для которого использовалось известное движение плоскости анализа.
Аспекты, которые позволили, по крайней мере в принципе, обосновать существование различных процессов, подпроцессов, надпроцессов или транспатологических процессов, в зависимости от обстоятельств; но с принципом сохранения принципа уникальности. Это позволило разработать карту процессов, соответствующую каждой из организаций, внести свой вклад в ее системный характер. Хотя следует отметить, что этот аспект был повторно проанализирован более глубоко после того, как были предприняты описание и даже этапы взаимосвязи процессов.
Стоит отметить, что разработка карты процесса была очень полезна для сущностей, поскольку она синтетически выражает ядро их соответствующих цепочек действий, где взаимосвязана сеть процессов, идентифицированных в упорядоченных последовательностях, которые вносят вклад в их процесс. важно, чтобы способствовать выполнению своей миссии и стратегических целей. Процессы, сгруппированные в соответствии с их классификацией; который был определен как ключевой, стратегический, оперативный и вспомогательный, в соответствии с приоритетами организаций и причинами их возникновения.
На этом этапе идентификации также учитывался тип деятельности, на которую реагировал каждый из процессов в различных объектах, то есть были ли они материальными или нематериальными.
В частности, в информационных процессах, которые были идентифицированы в различных организациях, было учтено, собирались ли они быть автоматизированными, поскольку это решение обусловило особую обработку входных и выходных данных. Хотя даже когда они были структурированы в виде таблиц, было обнаружено, что выходные таблицы должны быть повторно проанализированы после описания процесса, то есть на следующем этапе, поскольку эти таблицы должны были собирать различные показатели, измерения, которые были указаны на этапе описания, аспект, который иногда даже вынуждает реструктурировать входные таблицы.
- Описание: на этом этапе конкретные операции или действия каждого из процессов были подробно проанализированы в различных объектах, с сохранением принципа упорядоченной последовательности, что позволило указать их объем, а также исключить те действия, которые не были необходимы. и, следовательно, они не только не добавляли ценности, но и мешали эффективности их соответствующих усилий. Таким образом, были включены различные аспекты, но всегда уделялось первоочередное внимание видению улучшений, поэтому был рассмотрен минимум этапов и интерфейсов.
Среди аспектов, которые были включены в описание процессов, которые выполнялись в различных организациях, выделяются следующие.
- Название или наименование: процесса, подпроцесса, надпроцесса или трансдепатаментального процесса, в зависимости от ситуации. Аспект, который был логически взят из этапа идентификации, на котором ранее проводился этот анализ. Хотя удобно отметить, что по мере того, как в последующих аспектах описания был достигнут прогресс, это определение иногда приходилось пересматривать с учетом видения улучшения. Цель и созданная ценность: это было предпринято для того, чтобы оправдать или обосновать наличие каждого из процессов в управлении субъектами и, следовательно, также анализировать, следует ли исключить какой-либо процесс или, в противном случае, объединить. Поставщики: были указаны субъекты и / или области каждой из организаций, откуда пришли записи, соответствующие различным процессам.Были определены все типы ресурсов, которые составляли вводимые ресурсы, то есть были ли они оборудованием, материалами, сырьем, продуктами, финансами, людьми, производственной деятельностью, услугами или руководством и даже информацией. Кроме того, при необходимости принималась во внимание необходимость включения таблиц данных, что требовало определения структуры таблиц, а также возможности рассмотрения инструментов подключения, то есть компьютерного оборудования и платформ, если было решено удобство. для автоматизации информационной системы. Описание деятельности: была включена цепочка действий, которая должна рассматриваться в рамках каждого из процессов в различных объектах, с сохранением принципа необходимой упорядоченной последовательности и ее улучшения,для того, чтобы указать набор преобразований, которые были присущи им для их соответствующих усилий. Индикаторы: они были определены с помощью различных формул расчета, которые включали соответствующие переменные для измерения эффективности результатов каждого из процессов в различных организациях с указанием единицы измерения, частоты, диапазонов значений и возможности сравнения их с другими показателями как из того же процесса, так и из других рассматриваемых. Которые впоследствии можно было бы перенести на информационную панель в качестве источника измерения, самооценки и принятия стратегических и оперативных решений. Критические моменты: в рамках анализа деятельности каждого из процессов в различных организациях это было принято во внимание. наличие критических точек,которые могут быть представлены узкими местами или слабыми местами, чтобы выявить возможные скрытые резервы, которые позволят повысить эффективность их соответствующих усилий. Результаты: все необходимые были включены, сохраняя ту же философию, которая использовалась во входных данных. При этом в информационных системах, которые требовали наличия таблиц, была уточнена их структура, поскольку в них должны появиться показатели, необходимые для проведения соответствующих анализов, измерений и оценок, связанных с управлением каждой из сущностей. и таким образом, чтобы иметь возможность осуществлять самоконтроль.Клиенты: клиенты, которым были адресованы выходы или результаты каждого из процессов, были специально определены.Известно, что процессы должны быть ориентированы на удовлетворение потребностей, ожиданий и требований клиентов, как внешних, так и внутренних, которые на самом деле являются наиболее важными, с принципом добавления им ценности. Следовательно, этот подход способствовал преодолению традиционных барьеров между отделами и визуализации того, что все люди в организации должны рассматриваться и рассматриваться как клиенты. Определение ответственных: были назначены ответственные за каждый из процессов в различных подразделениях с предпосылка достижения интегрированного управления с глобальным видением и устранения последовательных пустых пространств, порождаемых традиционным функциональным управлением и структурой управления, разделенной на отделы.ожидания и требования клиентов, как внешние, так и внутренние, которые, по сути, являются наиболее важными, с принципом повышения их ценности. Следовательно, этот подход способствовал преодолению традиционных барьеров между отделами и визуализации того, что все люди в организации должны рассматриваться и рассматриваться как клиенты. Определение ответственных: были назначены ответственные за каждый из процессов в различных подразделениях с предпосылка достижения интегрированного управления с глобальным видением и устранения последовательных пустых пространств, порождаемых традиционным функциональным управлением и структурой управления, разделенной на отделы.ожидания и требования клиентов, как внешние, так и внутренние, которые, по сути, являются наиболее важными, с принципом повышения их ценности. Следовательно, этот подход способствовал преодолению традиционных барьеров между отделами и визуализации того, что все люди в организации должны рассматриваться и рассматриваться как клиенты. Определение ответственных: были назначены ответственные за каждый из процессов в различных подразделениях с предпосылка достижения интегрированного управления с глобальным видением и устранения последовательных пустых пространств, порождаемых традиционным функциональным управлением и структурой управления, разделенной на отделы.с принципом добавления им ценности. Следовательно, этот подход способствовал преодолению традиционных барьеров между отделами и визуализации того, что все люди в организации должны рассматриваться и рассматриваться как клиенты. Определение ответственных: были назначены ответственные за каждый из процессов в различных подразделениях с предпосылка достижения интегрированного управления с глобальным видением и устранения последовательных пустых пространств, порождаемых традиционным функциональным управлением и структурой управления, разделенной на отделы.с принципом добавления им ценности. Следовательно, этот подход способствовал преодолению традиционных барьеров между отделами и визуализации того, что все люди в организации должны рассматриваться и рассматриваться как клиенты. Определение ответственных: были назначены ответственные за каждый из процессов в различных подразделениях с предпосылка достижения интегрированного управления с глобальным видением и устранения последовательных пустых пространств, порождаемых традиционным функциональным управлением и структурой управления, разделенной на отделы.Идентификация ответственных: были назначены ответственные за каждый из процессов в различных подразделениях с предпосылкой достижения интегрированного управления с глобальным видением и устранения последующих пробелов, порождаемых традиционным функциональным управлением и структурой направления, разделенной на отделы,Идентификация ответственных: были назначены ответственные за каждый из процессов в различных подразделениях с предпосылкой достижения интегрированного управления с глобальным видением и устранения последующих пробелов, порождаемых традиционным функциональным управлением и структурой направления, разделенной на отделы,
Ответственные стороны, которые обеспечивали получение результатов с требуемым качеством, определили приоритеты, которые, в свою очередь, способствовали выполнению политики и целей организаций, и включили элементы оценки, мониторинга и соответствующего контроля. Аспект, который облегчил делегирование задач, путем определения на соответствующем уровне правильного распределения полномочий в поисках лучших результатов в производительности и конкурентоспособности этих субъектов.
Этот аспект подчеркивает важность продвижения методов и стилей совместного управления для повышения вовлеченности и чувства принадлежности их соответствующих сотрудников. Следовательно, это способствовало росту готовности делиться ценностями как сущностью культуры, ориентированной на изменения в различных организациях.
- Требования к процессам: принимая во внимание принцип стремления к большей эффективности в управлении каждым из процессов различных субъектов, были включены требования, которые должны присутствовать, чтобы гарантировать их соответствующие уровни, оба материальных характера, такие как состояние оборудования, вид технологии, технические характеристики материалов и сырья, стандарты качества продукции и др.; а также для нематериальных активов, которые были включены; уровень компетентности вовлеченных людей, параметры качества услуг и др. В то же время для информационных процессов тип данных, частота входа и выхода, способ их структурирования и т. Д. Рассматривались как Требования клиента:В связи с этим были определены ожидания клиентов, как внутренние, так и внешние по отношению к различным организациям, в отношении результатов каждого из процессов, с учетом принципа добавления им ценности, то есть зная характеристики, которые они должны присутствовать в результатах процессов Требования к компьютерному приложению: Этот аспект учитывался в информационных процессах, которые было решено автоматизировать с помощью компьютерной платформы. Его важность заключалась в том, чтобы научить специалиста по информатике разработать адекватную архитектуру программного обеспечения, которая отвечала бы целям процесса.знать характеристики, которые должны присутствовать в результатах процессов Требования к компьютерному приложению: Этот аспект учитывался в информационных процессах, которые было решено автоматизировать с помощью компьютерной платформы. Его важность заключалась в том, чтобы научить специалиста по информатике разработать адекватную архитектуру программного обеспечения, которая отвечала бы целям процесса.знать характеристики, которые должны присутствовать в результатах процессов Требования к компьютерному приложению: Этот аспект учитывался в информационных процессах, которые было решено автоматизировать с помощью компьютерной платформы. Его важность заключалась в том, чтобы научить специалиста по информатике разработать адекватную архитектуру программного обеспечения, которая отвечала бы целям процесса.
Поэтому, например, в тех информационных процессах, которые включают таблицы ввода и вывода, такие элементы, как; разрешать ввод данных в систему за предыдущие исторические периоды, выбирать ранее определенные даты и периоды, включать сообщения об ошибках, когда данные не соответствовали параметрам, установленным объектами, консолидировать элементы по столбцам и / или строкам нечетко, фильтровать информацию по ранее определенные концепции, создавать средства просмотра, чтобы гарантировать разделение информации, избегать возможности модификации выданной информации, знать человека, область или объект, дату и время, которые включали данные или информацию в таблицу, выдавать предупреждения, когда данные покажут эффекты в соответствии со средними уровнями,представить применение графики, выделить поведение определенных индикаторов, ввести текстовые поля для отражения соответствующего анализа и т. д.
- Составление карты: На этом этапе было выполнено графическое представление блок-схемы каждого из процессов. Его важность заключалась в обеспечении визуализации последовательности, в которой должны разрабатываться различные действия или операции, и их выполнения, что облегчало понимание не только для проектирования, но и для последующей реализации; и в то же время это помогло в необходимом обучении людей в различных организациях, чтобы они правильно выполняли свои функции. Точно так же он показал возможность переоценки уместным образом некоторых аспектов стадии описания с целью внесения вклада в постоянное улучшение.
Для построения диаграмм процессов в объектах использовались различные символы, взаимозаменяемые, с учетом тех, которые лучше всего соответствовали требованиям процесса. Таким образом, иногда использовалась OTIDA, а также традиционные блок-схемы и блок-схемы компьютерных символов, особенно для тех информационных процессов, которые требовали автоматизированной обработки.
Кроме того, правильно определены фазы и интерфейсы, тип деятельности, который должен присутствовать, с соответствующими символами, последовательностью и направлением, исключая все те, которые не добавляли ценности управлению объектами, а также начало и конец., чтобы прояснить правильный объем каждого из процессов с соответствующей гибкостью, чтобы облегчить его улучшение. Фактически, иногда это вынуждает провести соответствующий повторный анализ некоторых аспектов стадии описания с целью внести свой вклад в постоянное улучшение.
- Документация: поскольку каждый из процессов должен сопровождаться соответствующей документацией, которая выражена в Техническом листе, который позволяет синтетически выразить основные аспекты, отраженные на этапе описания, чтобы способствовать достижению его адекватная реализация, измерение, оценка и саморегулирование; было сочтено необходимым доработать его, включая элементы, которые изложены ниже.
Наименование, классификация, цель, объем, добавленная стоимость, ответственность, входы, выходы, поставщики, клиенты, критические точки, показатели измерения, взаимосвязь с другими процессами или подпроцессами, интерфейсы, сводка потенциальных рисков, возможности для улучшений в будущем с Ваши предложения по действиям.
- Взаимосвязи: Эта фаза позволила визуализировать интегрированное управление различными организациями, то, как они были организованы для эффективного осуществления своего управления и с подходом Всеобщего качества, поскольку все действия рассматривались упорядоченно, с их соответствующая иерархия и взаимосвязи. Таким образом, сеть процессов, выраженная в карте процессов, в которой даны дань уважения соответствующим важным процессам различных организаций, была повторно проанализирована и точно сформирована.
Поэтому, чтобы понять полезность этого этапа, был проведен более глубокий анализ каждого из процессов различных объектов, чтобы прояснить, какие из них должны быть связаны друг с другом, аспект, который был отражен в описании, сопоставлен и в таблице данных. В дополнение к тому, что его иерархические уровни были указаны в ключевых, стратегических, операционных и вспомогательных процессах; представлены в их соответствующих картах процессов, чтобы обеспечить адекватную эффективность интегрированного управления каждой из организаций.
III. Реализация
Этот этап является наиболее сложным из всех, потому что именно на нем логическое сопротивление изменениям со стороны всего персонала сущностей проявляется с большей силой, но в то же время он является наиболее важным, потому что именно здесь действительно решается. эффективность управления процессами.
Следовательно, на этом этапе необходимо разработать руководства по процедурам для каждого из процессов в различных объектах, потому что именно в них описывается форма, то есть как, когда, где и кто вместе с профессиональными компетенциями персонала, необходимыми для выполнения каждого из процессов. Кроме того, в автоматизированных информационных процессах должна быть реализована разработанная ранее компьютерная платформа, а также гарантировано все необходимое оборудование.
Но в то же время следует отметить, что именно на этом этапе именно на этом этапе делается больший упор на проведение адекватного и систематического обучения, подготовки и обучения всего персонала, чтобы обеспечить комплексное внедрение управления процессами, повысить их производительность и результативность в его работе и создают основы его устойчивости. Короче говоря, продвигайте изменения в различных организациях, их эффективное управление и создавайте внутренний потенциал для постоянного улучшения.
Внутривенно Обратная связь
Это важное условие, гарантирующее постоянное совершенствование управления процессами, которое позволяет включать соответствующие корректировки, основанные на использовании возможностей, как внутренних, так и внешних, для повышения их эффективности, что подтверждается необходимостью учитывать динамику современной среды в производительности. соответствующие организации. Но для того, чтобы обратная связь была систематизирована в организациях, необходимо, чтобы на этапе реализации проводилась работа, чтобы посеять семена, которые позволят им повысить свою способность к изменениям и эффективному управлению.
Управление этим улучшением может включать в себя различные аспекты, такие как анализ разработки и результатов процессов, с целью устранения обнаруженных ошибок и достижения более высоких уровней эффективности и удовлетворенности клиентов (внутренних и внешних), а также, в их логической последовательности действий, периодичности, стоимости, оборудовании, технологиях, характеристиках сырья и материалов и т. д. Для чего субъекты должны внедрить механизмы или методы систематического обзора, оценки и измерения, которые могут быть подкреплены поведением заранее установленных показателей. Хотя важно найти причины, вызывающие отклонения, и своевременно предпринять действия, которые могут их искоренить.
Обучение, подготовка и обучение. Актуальность этих аспектов обусловила необходимость поддерживать их присутствие на всех этапах и этапах предлагаемого метода, принимая во внимание требования и цели, которыми отмечен каждый из них.
Таким образом, он поддерживался как постоянное и систематическое условие на всех этапах, как движущая сила для развития вовлеченности и широкого участия всего персонала, как настоящих главных действующих лиц, с тем чтобы повысить их мотивацию и в то же время вызвать уверенность в себе. преимущества и результаты, которые может принести вам управление процессами; а также демонстрация возможностей, которые он предлагает, чтобы провести изменения в организациях. Хотя справедливо отметить, что на этапе реализации именно там она проводилась с наибольшим упором.
Коммуникация и информация: хотя этот аспект объясняется в конце метода, это ни в коем случае не означает, что он не имеет большого значения.
Напротив, он поддерживался постоянно на всех этапах, поскольку систематическое взаимодействие с персоналом организации имеет важное значение, поскольку именно они лучше всего знают ее характеристики, миссию или причину существования, цели и предлагаемое видение. достичь. Они также являются главными действующими лицами всех изменений, и в конечном итоге именно они должны вносить свои идеи и участвовать в работе, и в то же время они будут осуществлять реализацию в управлении. Фактически, адекватная коммуникация и информация способствуют улучшению рабочей среды и информированию всего персонала о предпринимаемых действиях с максимальным использованием их собственной способности к изменениям и постоянного управления.
В заключение, учитывая саму концепцию управления процессами, уместно суммировать вкратце его потенциал для всех организаций, поскольку он консолидирует свой системный характер и в то же время создает постоянную способность к изменениям, учитывая возможности для систематические улучшения, которые он предлагает, которые представляют собой неисчерпаемый источник использования резервов, которые превращаются в реальные возможности создания или добавления стоимости для внутренних и внешних клиентов. Аспекты, которые становятся критериями эффективности и конкурентоспособности, столь необходимыми для всех организаций, особенно в современной среде и особенно для тех, которые существуют на Кубе.
Библиография
1. ____ Стратегическое направление Общества. Инновационный подход к менеджменту. Перепечатанный МЕСЯЦ. с / ф.
2. Д-р Гонсалес Мендес Л. и MsC. Валле Каллейро Э. Управление процессами. Вспомогательные материалы для магистра управленческих процессов Центра кубинских экономических исследований (CEEC). Город Гавана. Куба. 2006 год.
3. Лицензиар Эстевес Морера Т. Предложение требований к системе управления информацией в Центре кубинских экономических исследований (ЦВЕ). Город Гавана. Куба. 2008 год.
4. MsC. Морейра Дельгадо М. Управление процессами в информационных институтах. Acimed. Год 2006 Доступно в:
5. Пирес А.М. и Мачадо В.К. Управление процессами при проектировании организаций. Доступно в:
6. Инженер Галано Фонсека и лицензиар Варгас Лейва М. Управление процессами в системах менеджмента качества ISO 9000. Центр управления информацией и технологиями Гуантанамо. Куба. 2008 год.
