Производственные системы в управлении цепочкой поставок

В настоящее время наиболее желательным для любой компании или сети является достижение высокого NSC для их привлечения и / или удержания, что достигается только при высоком уровне эффективности и результативности. Чтобы организация могла достичь адекватного уровня экономики, она должна добиться хорошего управления своей деятельностью во всех областях, в которых, среди прочего, выделяются такие области, как логистика, качество, техническое обслуживание, производство. Рынки бывают национальными и международными, а производство может быть сконцентрировано в определенных областях; их хорошая координация, управление и функция - вот что может стать мостом между этими областями и рынками. В вышеупомянутых областях есть инструменты, которые очень помогли бы достичь высокого NSC, если бы они использовались в SCM.

Уровень обслуживания клиентов

Некоторые авторы, такие как Блендинг, Перро и Расс, на которых Баллоу ссылается, помимо согласия с ними в своей книге «Бизнес-логистика. Планирование и контроль »; вместе с Гомес Акоста и Асеведо Суарес, Сеспон Кастро и Амадор Орельяна, Конехеро Гонсалес и др. (2004), так или иначе соглашаются, что обслуживание клиентов является результатом интеграции логистической деятельности, которая регулирует остальные виды деятельности, в зависимости от конечного результата.

Чтобы иметь возможность постоянно обслуживать рынок, вы должны действовать в соответствии с подходом, направленным на обслуживание клиентов. Установление этих уровней всегда будет влиять на стоимость логистики (лучшее и более высокое обслуживание, более высокая стоимость), позволяя достичь ситуации, когда, если требуемый уровень очень высок или услуги очень специфичны, альтернативы для предоставления Такие услуги настолько ограничены, что затраты становятся чрезмерно высокими.

Чтобы успешно разработать стратегию обслуживания клиентов, компании прежде всего необходимо признать, что обслуживание клиентов является одним из основных столпов, на которых должны базироваться ее цели и политика. Это признание должно пронизывать всю функциональную деятельность, чтобы исключить последствия конфликтов, которые могут возникнуть. Чтобы добиться этого, важно определить глобальную философию обслуживания клиентов для компании с точки зрения отношения, организации и ответственности. Этот процесс подразумевает, что единственный, кто может инициировать программу, которая приносит пользу как компании, так и покупателю, является поставщиком услуг. Однако есть два других важных элемента при реализации разработанной стратегии.Первым из них является покупатель, поскольку нельзя предполагать, что покупатель готов автоматически принять то, что предлагается, даже если это кажется очень хорошим для человека, предлагающего это. Второй элемент, который следует учитывать, связан с соревнованием. В деловой среде важной особенностью большинства стратегий является способность работать лучше, чем у конкурентов, и на многих рынках обслуживание клиентов стало ключевым фактором маркетинговой стратегии.Важной чертой большинства стратегий является способность работать лучше, чем у конкурентов, и на многих рынках обслуживание клиентов стало ключевым драйвером маркетинговой стратегии.Важной чертой большинства стратегий является способность работать лучше, чем у конкурентов, и на многих рынках обслуживание клиентов стало ключевым драйвером маркетинговой стратегии.

Этот факт более наглядно проявился в тех сферах, где практически нет различий в традиционных аспектах конкуренции, таких как ассортимент продукции, цена и качество. Многие люди считают, что обслуживание клиентов может обеспечить максимальное конкурентное преимущество. Поэтому менеджер по логистике должен уметь идентифицировать:

Влияние предоставления определенного уровня обслуживания Фактические потребности клиента Требования, необходимые для достижения и поддержания конкурентного преимущества.

Чтобы компания могла успешно реализовать политику обслуживания клиентов, необходимо, прежде всего, определить ее ключевые компоненты. При этом необходимо учитывать, что могут быть существенные различия между теми, которые определены клиентом, и теми, которые определены компанией. Среди ключевых компонентов, которые можно рассмотреть, можно выделить следующие:

Характеристики, качество и надежность продукта. Гарантийное обслуживание. Стоимость. Доступность продукта. Реагирование на заказы. Доставка продукта в срок. Отношение продавца.

Следующим этапом в процессе определения политики обслуживания клиентов является определение относительной важности каждого ключевого компонента. По данным Испанского центра логистики и Cespón Castro & Amador Orellana, был разработан метод оценки, который учитывает обмены, которые появляются, когда клиенту предлагается ряд альтернативных вариантов. В этом случае покупателя просят выразить свое предпочтение определенному диапазону комбинаций.

Заключительный этап процесса определения политики обслуживания клиентов - это конкуренция. При установлении уровня обслуживания также необходимо разработать план его улучшения, чтобы он функционировал как элемент обратной связи, основанный на уровне обслуживания клиентов, с целью его постоянного улучшения.

Поскольку производительность является одним из основных факторов любой стратегии обслуживания клиентов, необходимо использовать надлежащую процедуру, чтобы распознать все возможности, которые могут существовать для ее улучшения с точки зрения логистики. Обслуживание клиентов может быть тесно связано с повышением производительности, в результате чего вы можете получить то же самое обслуживание по более низкой цене, или лучшее обслуживание по той же цене, или лучшее обслуживание по более низкой цене.

В сегодняшней конкурентной среде обслуживание клиентов чрезвычайно важно, и компании, которые верят в эту философию и применяют ее принципы на практике, могут получить огромные выгоды. Необходим структурированный подход, позволяющий сосредоточить стратегии на достижении этой цели. Чтобы удовлетворить эту потребность, Испанский логистический центр (CEL) предлагает процедуру, которая позволяет реализовать на практике все аспекты, рассматриваемые в этом разделе, который изложен ниже.

Процедура разработки стратегии, ориентированной на обслуживание клиентов

Определите ключевые компоненты услуги в соответствии с потребностями клиента. Определите относительную важность этих компонентов. Проанализируйте рынок, чтобы сегментировать его по элементам услуги. Определите и оцените позицию компании по ключевым компонентам услуги. в отношении конкуренции Определите предложение обслуживания клиентов с помощью: a) анализа предложения обслуживания клиентов b) оценки предложений конкурентов Установите реалистичные цели и задачи. отношения со службой поддержки клиентов. Постоянно просматривайте предлагаемые услуги.

Логистика

Термин «логистика» с течением времени эволюционировал в связи с его развитием в качестве инструмента для развития и прогресса, позволяющего лучше управлять компаниями или их цепочками в их повседневной работе. Группа авторов, таких как Конехеро Гонсалес, Гомес Акоста и Асеведо Суарес, Сеспон Кастро и Амадор Орельяна, Совет специалистов по управлению цепочкой поставок (CSCMP), так или иначе совпадают, что логистика не это больше, чем система, которая гарантирует оптимальное перемещение грузов и информации от источника к потребителю.

Среди всех появившихся в последнее время определений, которые пытаются охватить, что такое логистика, и рассматриваемых для этого эпиграфа по существу с точки зрения цитируемых авторов, именно оно было поднято и подробно объяснено в Gómez Acosta & Acevedo Suárez, т.е. наиболее прогрессивным из всех является предложение о том, что определенные элементы должны рассматриваться с точки зрения модернизации концепции логистики, которые, такие как сохранение окружающей среды и постоянное повышение конкурентоспособности, демонстрируют превосходство или еще один шаг в этой концептуализации с цель доставки продукции и услуг заказчику в требуемом количестве, качестве, в сроки и в требуемом месте.

Управление цепочками поставок

Прежде чем обратиться к проблеме SCM, мы должны сослаться на тот факт, что это цепочка поставок, о которой такие авторы, как Сеспон Кастро и Амадор Орельяна Перес Кампанья и Сассон Родес, так или иначе утверждают, что это скоординированная система организаций., люди, деятельность, информация и ресурсы, участвующие в перемещении продуктов и / или услуг физически или виртуально от поставщиков к клиентам.

В настоящее время существует несколько все более точных и современных определений SCM, подходов и даже философий, которые были внесены или раскрыты различными организациями и авторами. Так или иначе, такие авторы, как Баллоу, Асеведо Суарес, Уркиага Родригес и Гомес Акоста и Сеспон Кастро и Амадор Орельяна, утверждают, что SCM - это процесс, с помощью которого сети пытаются лучше координировать и оптимизировать бизнес-процессы. в каждой из областей цепочки, стремящейся достичь высокого NSC.

После отдельного анализа каждого из терминов: логистика, снабжение или цепочка поставок и SCM, можно сделать вывод, что эти термины совершенно разные, хотя они тесно связаны друг с другом, поскольку через SCM для максимально эффективного управления перемещением грузов и информации от поставщиков к клиентам (логистика) в рамках скоординированной системы организаций, людей, видов деятельности, информации и ресурсов, участвующих в перемещении продуктов и / или услуг физически или виртуально от поставщиков к клиентам (цепочка поставок).

Управление взаимоотношениями с клиентами

Хорошие отношения с клиентами - желанная цель для любой организации; Такие авторы, как Торт, Лопес Бланко, и сайты, такие как Microsoft и Salesforce, предполагают, что управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) - это не что иное, как бизнес-стратегия, ориентированная на клиента, которая направлена на удовлетворение потребностей клиентов. это также совпадает по способу применения этого инструмента.

Основываясь на вышеупомянутых авторах и сайтах, можно сказать, что CRM как стратегия подразумевает не только наличие соответствующего программного обеспечения для управления отношениями с клиентами, но также включает изменение процессов компании, включая мнение все сотрудники же для достижения успеха предлагаемой стратегии. Они считают, что ценность клиента вместе с хорошим обслуживанием - это то, что делает их счастливыми и верными; И чем вы счастливее и преданнее, тем дольше будете клиентом. CRM фокусирует свои цели на предоставлении ряда процессов, ориентированных на клиента, и увеличении прибыльности, поскольку прибыльность и удовлетворение потребностей клиентов - две стороны одной медали.

Для успеха CRM у вас должна быть философия компании, ориентированная на клиента, которая обеспечивает деятельность всей компании и отвечает потребностям клиентов. С положительной стороны, клиенты с успешными CRM-системами имеют более высокие преимущества, меньшие затраты на привлечение клиентов и обслуживание; повышение лояльности клиентов и более простые и надежные рабочие процессы. Конкретные преимущества включают:

Более быстрое и точное обслуживание клиентов Повышение дохода на одного покупателя Повышение перекрестных продаж или убедительный успех Сокращение циклов продаж Более эффективная работа call-центра Улучшенное прогнозирование продаж

SCM как менеджмент и CRM как стратегия все больше ориентируются на клиентов с учетом того, что они представляют для сети. Эта стратегия вместе с адекватной технологией CRM играет важную роль в усилиях по созданию хорошего NSC, особенно на первых этапах и / или этапах, хотя она присутствует во всем производственном процессе, будь то товар и / или услуга.

Планирование потребности в материалах

Сегодня один из основных аспектов, который должны учитывать компании или компании, - это максимально эффективное использование сырья за счет его стоимости; Для этого используются системы планирования потребности в материалах (MRP), которые изначально были связаны только с большими компьютерами, центральными компьютерами и мини-компьютерами. Эта перспектива меняется, потому что сегодня существует широкий спектр программного обеспечения, которое включает несколько операционных систем, сетей со всеми их топологиями и архитектурными платформами, что изначально не позволяло мелким производителям приобретать системы этого типа, потому что их было слишком много. сложный в реализации, и его стоимость была слишком высокой.

Все более современные и точные определения систем MRP, предоставляемые такими авторами, как Chase, Aquilano & Jacobs, Schroeder и Ramos Gómez, соглашаются с тем, что исходная система MRP по существу состоит из расчета чистых потребностей в товарах (готовые продукты, подмножества, компоненты, сырье), вводя фактор срока изготовления или покупки для каждого из наименований.

Спустя несколько лет была достигнута интеграция исходных систем MRP с методами планирования мощности и управления мастерскими, что привело к появлению так называемых систем MRP с замкнутым циклом (BC), которые выполняются интегрированным и скоординированным образом. упомянутые действия, а также возможность обратной связи от выполнения к планированию.

Несмотря на то, что системы MRP BC представляют собой большой шаг вперед к интеграции управления бизнесом, важные области бизнеса все еще остаются в стороне. Последовательные разработки интегрировали другие области, такие как финансы и маркетинг, в процесс, который все еще развивается, что привело к появлению так называемых систем планирования производственных ресурсов (MRP II для его аббревиатуры на английском языке).

В нескольких определениях, данных авторами, такими как Росио Альфаро и Дуран Ордоньес, Зорнора и Ассоциация управления операциями, система MRP II определяется как система или метод эффективного планирования ресурсов компании, хотя Зорнора также включает их контроль в его определении этих систем.

Производственные системы обычно делятся на две большие группы: системы, в которых производство перетаскивается (выталкивающие системы), и системы, в которых оно перемещается (выталкивающие системы). В первом из них конечный спрос определяет производственный процесс, то есть производство разрешается только при наличии покупателя. Во втором случае заказы на покупку накапливаются, не зная, купит ли покупатель товар или нет. В этом основное отличие от вытяжных систем, которые разрешают производство только тогда, когда покупатель покупает.

Системы MRP и MRP II более эффективны в сборочных компаниях, где они работают с большим количеством деталей или компонентов, что позволяет использовать их как системы выталкивания:

Планируйте и контролируйте все ресурсы компании. Сокращайте запасы. Поскольку все работают на основе одной и той же информации, это позволяет координировать все ресурсы компании, а не только материалы и мощности.

Достигая с этого:

Уменьшение запасов Уменьшение продажных цен Уменьшение затрат на установку и демонтаж Уменьшение времени простоя Среди прочего

Для хорошего SCM необходимо использовать MPR в поисках планирования и эффективного управления производственными ресурсами, принимая во внимание, помимо продуктов, которые будут производиться и продаваться, возможности рабочей силы и машин.

Система планирования ресурсов компании

Сегодня системы MRP были объединены и изменены с учетом новых требований бизнеса. Это новое поколение MRP получило название Enterprise Resource Planning (ERP).

Несколько письменных статей совпадают в определении, данном для системы ERP, поскольку Schroeder, Morea, ESPACIOPYME и организация по образованию, обучению и консультированию (ETC) определяют ее как систему или программное обеспечение, через которые осуществляется управление информацией. всей компании или ее цепочки, чтобы оптимизировать задачи, улучшить производственные процессы и снизить затраты.

По сути, на основании авторов и сайтов, уже цитированных в этом разделе, можно сказать, что системы ERP в основном характеризуются своей способностью моделировать и автоматизировать большинство основных процессов организации, от заказа на продажу до распределения. продукта; ERP охватывает следующие функции: бухгалтерский учет, финансы, управление заказами на продажу, логистика, производство, человеческие ресурсы и другие.

Существует три основных причины, по которым компания или ее сеть заинтересованы во внедрении ERP-системы, повышении ее конкурентоспособности, улучшении контроля своих операций и интеграции всей своей информации.

Конкурентоспособность: компаниям требуется постоянная оптимизация своих затрат, будь то производство, маркетинг или администрирование; с другой стороны, они должны постоянно повышать свою производительность.Контроль: несколько компаний имеют изолированное управление информацией, генерируемой в разных отделах, и нуждаются в глобальном решении, которое объединяет и систематизирует данные, чтобы поддерживать принятие решений доступным способом.: Важно интегрировать информацию в жизненно важные области компании, такие как финансы, сбыт и производство.

Снижение неопределенности относительно достоверности информации, улучшение связи между областями, сокращение дублирования информации и повышение эффективности интеграции процессов - это другие причины для внедрения системы ERP.

Важно учитывать преимущества, которые принесет внедрение системы ERP:

Интеграция информационных процессов между различными областями. Доступная и немедленная информация для принятия решений. Повышенная производительность. Улучшенное время отклика. Быстрая адаптация к изменениям. Масштабируемость системы. Целостность данных.

Для SCM важно использовать ERP как интегрирующую систему для всей информации в цепочке поставок, учитывая, что они охватывают все области цепочки поставок, включая ее средства и информацию.

Система постоянной работы в процессе

CONWIP был создан Спирманом, Хоппом и Вудраффом в 1990 году. Несколько авторов, такие как Игницио, Бланко Риверо, Ромеро Мотта и Паес Родригес и Руис и другие. совпадают с концепцией системы постоянной работы в процессе (CONWIP), данной ее создателями, в том смысле, что это группа карт, разбросанных по всей производственной линии для достижения сбалансированной линии что эквивалентно одному (1) продукту в обработке на каждой машине или рабочей станции. После заполнения системы материалы допускаются в систему только тогда, когда готовый продукт выходит из системы.

Эти авторы также предлагают, чтобы рабочая дисциплина этой вытяжной системы в последней операции производственной системы, то есть, когда продукт закончен, после того, как один из них доставлен, ввод материалов разрешается для первой операции системы. выполнение контроля ввода материала здесь, в этой операции. С этого момента дисциплина - это толчок, то есть заказы продвигаются на протяжении всего процесса, пока не достигнут финальной операции. Чтобы в производственной линии не закончились материалы, допускается запас продукции на первой операции.

Эти системы, поскольку они расположены близко к выталкивающей системе, обладают рядом преимуществ, таких как показанные ниже:

Уровни незавершенного производства (НЗП) (служит триггером для вывода продуктов на линию выталкивания) В среднем требуется меньше НЗП для достижения того же уровня оборачиваемости (throuhput) Он более устойчив к ошибкам в параметрах команды. Он облегчает продвижение работы по расписанию, если позволяют обстоятельства. Как следствие, при соответствующем дизайне CONWIP можно:

Уменьшение времени цикла Уменьшение изменчивости времени цикла Уменьшение затрат на складские запасы Уменьшение нагрузки на заводской персонал Эффективное продвижение дефектов к обнаружению Повышение гибкости при изменении услуг Существенное снижение вероятности потери доли рынка.

Эта система играет важную роль в цепочке и в SCM, стремясь достичь постоянной скорости работы, чтобы избежать ненужных потерь времени и лучше использовать рабочий день.

Система планирования ресурсов распределения

Как известно, не все производственные подразделения распределяют свою продукцию напрямую конечным потребителям, бывают случаи, когда распространение осуществляется через сеть складов, расположенных на разных уровнях, через которые товары попадают в достичь конечных клиентов. В компаниях этого типа применение классических методов управления запасами не является идеальным, поскольку система планирования распределения ресурсов (DRP) появляется в качестве альтернативного метода планирования и контроля запасов в указанный случай.

Некоторые авторы, такие как Домингес Мачука, Сеспон Кастро и Амадор Орельяна, Кнудсен Гонсалес, называют эту систему системой управления, которая основана на расчете будущих потребностей на самом низком уровне распределительной сети, где производится необходимый инвентарь. для более высоких уровней, используя порядок по фазе во времени в качестве основного метода расчета.

Взяв за основу то, что было заявлено вышеупомянутыми авторами, можно сказать, что для того, чтобы DRP работала, необходимо установить разумный горизонт планирования, который должен быть, по крайней мере, таким, как общий накопленный период поставки от производства или покупки до уровня самый высокий, до получения предметов на самом низком уровне.

Чтобы такая система работала комплексно, необходимо наличие четырех факторов:

Точные прогнозы на нижних уровнях цепочки. Открытые линии связи. Гибкие системы производства и распределения. Улучшение взаимодействия с поставщиками и клиентами.

Эта система управления может уменьшить количество запасов в системе, что приводит к большей гибкости и расширяет выбор клиента. То есть, поскольку на разных этапах цепочки накопления запасов мало, новые продукты и модификации существующих могут быть доставлены на рынок быстрее.

Усовершенствования с помощью такой стратегии могут быть достигнуты в трех основных областях: инвентаризация, хранение и транспортировка. Если уровни запасов уменьшатся, потребности в складских помещениях также уменьшатся. Использование транспорта улучшится, сократит время транспортировки и ненужные перемещения

Если к этому добавляется возможность установления баланса между загрузкой на отгрузку и вместимостью транспортных средств, то есть получение взаимодействия DRP с планированием транспортных мощностей (SCP для его аббревиатуры на английском языке).) достигается так называемая DRP II, названная в честь Домингеса Мачуки.

Эта система позволяет генерировать планы транспортировки, которые стабилизируют дизайн логистической сети, дизайн, удовлетворяющий потребности клиентов, и требования дизайна транспортной системы.

Он играет важную роль для SCM, поскольку помогает SCM удовлетворять будущие потребности на всех уровнях и, таким образом, гарантировать, что все клиенты получают товар и / или услугу.

Оптимизированная технология производства

Оптимизированная производственная технология (OPT) была создана в конце 1970-х годов Элияху Голдраттом. Некоторые авторы, такие как Домингес Мачука, Ибарра Мирон, Эскалона Морено, согласились с концепцией, предложенной ее создателем; Определив это как систему, основанную на балансе производственного потока и управления на основе ограниченных ресурсов или узких мест. Это также известно как простые логические программы, где принцип их структуры основан на разделении узких и не узких мест операций.

Эта технология очень важна для SCM, поскольку она помогает находить и разделять узкие места и, таким образом, знать, на какие участки цепочки поставок следует обращать больше внимания.

Теория ограничений

Возможно, благодаря относительному успеху системы планирования и программирования OPT в производственной подсистеме производственных компаний, Голдратт начал расширять свои исследования с целью формирования нового теоретического корпуса, который служил бы для улучшения управления всеми подсистемами любого предприятия. тип организации, будь то производственная или обслуживающая. Для этого исследования он следовал той же базовой схеме анализа, которую уже использовала OPT, то есть обнаружил ограничения системы и развернул весь процесс управления на их основе. Он назвал теорию, которую мало-помалу называл: Theory of Constraints (TOC - аббревиатура на английском языке).

Несколько авторов придерживаются более или менее одинаковой точки зрения относительно значения ОКР. В таблице 1.1. то же показаны:

Таблица 1.1. Некоторые определения ОКР некоторых авторов

Автор,	Подходить
Ибарра Мирон	Это системная производственная модель.
обязанность	Это системная методология управления и улучшения компании.
Эскалона Морено	Это методология управления, рассматривающая компанию в целом.

Источник: Собственная разработка после консультации с указанными авторами.

Чтобы достичь непрерывного процесса улучшения в достижении глобальных целей с помощью ТОС, необходимо выполнить следующие шаги:

Определите ограничения системы: найдите те ресурсы, которые из-за своей ограниченной доступности емкости ограничивают общую производительность производственной системы. После того, как они определены, они должны быть использованы в максимальной степени, используя все их потенциальные возможности. Решите, как использовать ограничения: это означает получение максимальной производительности за счет ограничения или ограничивающего ресурса, будь то позиция, рабочий центр или сам рынок; Это означало бы устранение любой причины непродуктивного времени в системе. Подчините все решениям, принятым на предыдущем этапе: на предыдущем этапе было установлено максимальное использование ограничений системы, теперь необходимо подчинить остальную систему этим ресурсам, которые ограничивают общая производительность организации,поскольку именно они указывают ритм или скорость производства и окончательный расчет. Производство не-узких мест должно быть синхронизировано в соответствии с основным ограничением. Увеличьте ограничения: ограничения, отмеченные его недостаточной производительностью, должны быть преодолены с целью устранения или переноса в последнем случае в другое место в системе. Желательно не торопиться и выполнить эту процедуру в нужный момент.Если какое-либо ограничение было нарушено на предыдущих этапах, вы должны начать процесс заново; Вернитесь к первому шагу: это означает, что после того, как ограничения будут преодолены и устранены, новые системные ограничения должны быть повторно идентифицированы и цикл непрерывного улучшения должен быть перезапущен.Производство не-узких мест должно быть синхронизировано в соответствии с основным ограничением. Увеличьте ограничения: ограничения, отмеченные его недостаточной производительностью, должны быть преодолены с целью устранения или переноса в последнем случае в другое место в системе. Желательно не торопиться и выполнить эту процедуру в нужный момент.Если какое-либо ограничение было нарушено на предыдущих этапах, вы должны начать процесс заново; Вернитесь к первому шагу: это означает, что после того, как ограничения будут преодолены и устранены, новые системные ограничения должны быть повторно идентифицированы и цикл непрерывного улучшения должен быть перезапущен.Производство не-узких мест должно быть синхронизировано в соответствии с основным ограничением. Увеличьте ограничения: ограничения, отмеченные его недостаточной производительностью, должны быть преодолены с целью устранения или переноса в последнем случае в другое место в системе. Желательно не торопиться и выполнить эту процедуру в нужный момент.Если какое-либо ограничение было нарушено на предыдущих этапах, вы должны начать процесс заново; вернуться к первому шагу: это означает, что после преодоления и устранения ограничений новые системные ограничения должны быть повторно идентифицированы и цикл непрерывного улучшения должен быть перезапущен.Желательно не торопиться и выполнить эту процедуру в нужный момент.Если какое-либо ограничение было нарушено на предыдущих этапах, вы должны начать процесс заново; Вернитесь к первому шагу: это означает, что после того, как ограничение (я) будет преодолено и устранено, новые системные ограничения должны быть повторно идентифицированы и цикл непрерывного улучшения должен быть перезапущен.Желательно не торопиться и выполнить эту процедуру в нужный момент.Если какое-либо ограничение было нарушено на предыдущих этапах, вы должны начать процесс заново; Вернитесь к первому шагу: это означает, что после того, как ограничение (я) будет преодолено и устранено, новые системные ограничения должны быть повторно идентифицированы и цикл непрерывного улучшения должен быть перезапущен.

Следует отметить, что к этим шагам подходили разные авторы, которые в некоторых случаях хотели внести новые вклады на основе изменения их формулировок.

TOC направлен на достижение оптимальной работоспособности системы, увеличивая скорость создания ценности. Для этого также стремятся улучшить время отклика. С точки зрения затрат, он обеспечивает снижение реальных затрат на единицу продукции за счет увеличения скорости создания стоимости, то есть продаж, и сокращения запасов, что приводит к сокращению времени отклика.

TOC как методология будет большим подспорьем для SCM, поскольку, рассматривая цепочку в целом, она дает лучший обзор ситуации и, главным образом, способствует выявлению ограничений системы, позволяя чередовать весь процесс управления с точки зрения эти.

Барабан - Демпфер - Тросовая система

В настоящее время в любой компании, будь то производственная или обслуживающая, есть ресурсы с ограниченной мощностью, известные в некоторых случаях как узкие места, широко известные в литературе как барабаны, с помощью которых регулируется производство всей компании. Из-за их ограниченной емкости компании размещают также известные амортизаторы, которые, как по времени, так и по сырью и материалам, выполняют функцию защиты спроса от ежедневных перебоев, тем самым гарантируя, что барабан никогда не закончится. материал. Время настройки и выполнения, необходимое для всех операций перед барабаном, плюс время демпфирования, называется длиной струны. Объединение этих трех элементов в его простейшей концепции породило систему Тамбора,Damper and Rope (DBR для его аббревиатуры на английском языке.

Некоторые авторы, такие как Асеро Наварро, Барраган Морено, Сантьяго Сантьяго, Эскалона Морено, согласились с определением, данным Голдраттом из DBR; определяя это как форму или технологию применения ТОС к компаниям или их цепочке.

Эта система может принести значительные выгоды для цепочки поставок, гарантируя, что завод будет работать на максимальной скорости с минимальными запасами, достигая и удовлетворяя неожиданно высокие потребности.

Асеведо Суарес решает эту проблему, хотя и не упоминает термин DBR, заявляя, что в компаниях или их цепочках, помимо определения мощности, возможное производство определяется через узкое место или ресурс с ограничением, определяя таким образом для каждого продукта какой это.

Эта система как объединяющая система OPT и TOC играет важную роль для SCM, обеспечивая работу завода на максимальной скорости с минимальными запасами.

Система точно в срок

Философия «точно в срок» (JIT) определенно ориентирована на постоянное совершенствование за счет эффективности каждого из элементов, составляющих систему компании (поставщики, производственный процесс, персонал и клиенты), учитывая Это очень полезный инструмент для всех типов компаний.

Некоторые авторы, такие как Чейз, Аквилано и Якобс, Шредер, Ибарра Мирон, Лефкович, Рамос Гомес и другие, так или иначе согласились с тем, что эта философия - производственная система, которая обеспечивает нужную часть в нужном месте и в нужном месте. подходящий момент.

Система JIT как вытягивающая система фокусирует свою философию на устранении действий всех видов, которые не добавляют ценности продукту и / или услуге, и на достижении гибкой и достаточно гибкой производственной системы, которая учитывает колебания в заказы клиентов, стремящиеся достичь своих основных целей, а именно:

Устранение причин серьезных проблем Устранение отходов Ищите простоту Создавайте системы для выявления проблем.

Система JIT использует систему карточек, называемую «этикеткой с инструкциями», основная функция которой состоит в том, чтобы действовать как устройство автоматического рулевого управления, которое дает информацию о том, что будет производиться, в каком количестве, какими средствами и как это транспортировать; все это делается для повышения производительности в производстве.

В таблице 1.2. Показаны некоторые преимущества, которые дает реализация JIT, которые схожи почти во всех отношениях.

Таблица 1.2. Преимущества JIT-системы

По словам Чейза и др.	По словам Шредера
Используйте полную мощность рабочего	Максимальное усилие со стороны рабочих
Минимизируйте время настройки	Сокращение времени на подготовку
Равномерная нагрузка на пол	Добейтесь лучшего баланса между различными процессами
Уменьшение запасов	Уменьшение запасов

Источник: Собственная разработка после консультации с указанными авторами.

Эталонная модель операций цепочки поставок

В течение нескольких лет ведущие компании сосредоточили свое внимание на управлении и улучшении цепочки поставок. Они продемонстрировали свой успех благодаря полученной прибыли и снижению затрат на свои продукты и / или услуги. Одним из основных инструментов, которые они используют для достижения этих успехов, является модель Supply Chain Operations Reference (SCOR).

Модель SCOR изучалась такими авторами, как Кальдерон Лама и Ларио Эстебан, Перес Кампанья, Вандергем. Все это предполагает, что данная модель является инструментом управления для улучшения функционирования цепочки поставок, направляя, совершенствуя и сообщая ее деятельность или процессы лучше и лучше на основе подхода между поставщиком, производителем и поставщиком-производителем-дистрибьютором и учитывая в деталях, а также с учетом всех действий от поставщика поставщика до заказчика заказчика.

SCOR, как инструмент управления, описывает бизнес-деятельность, связанную со всеми этапами удовлетворения спроса клиента, и может использоваться для описания простых или сложных цепочек поставок с использованием общей таблицы определений.

Эта модель обеспечивает структуру, которая объединяет бизнес-процессы, показатели управления, передовой опыт и технологии в структуру для поддержки коммуникации между партнерами по цепочке и повышения эффективности SCM и мероприятий по улучшению цепочки поставок. Помимо помощи компаниям в обнаружении проблем в цепочке, определения улучшений в их производительности в соответствии с их целями и содействия разработке программного обеспечения SCM. Эта модель включает в себя всю цепочку поставок в целом и направлена на ее улучшение с использованием передового опыта и связанных технологий в качестве образца.

Для всего вышеупомянутого необходимо использовать модель SCOR для лучшего SCM, стремясь повысить эффективность и действенность цепочки и, следовательно, в NSC, в дополнение к содействию лучшей работе во всех ее измерениях.

Электронные закупки (eProcurement)

В любой компании или цепочке из них, где производятся товары и / или услуги, необходимы необходимые для этого материальные ресурсы. Принимая во внимание вышесказанное, большинство из них используют электронные закупки для быстрого и эффективного обеспечения. Авторы и сайты, такие как Ochoa, smedia и eProcurement, соглашаются с тем, что это автоматизация внутренних и внешних процессов, связанных с запросом, покупкой, поставкой, оплатой и контролем продуктов с использованием Интернета в качестве основного средства связи между покупателем и поставщиком.

Проекты, связанные с этой технологией, направлены на сокращение затрат на поставки, экономию времени и транзакций для компаний, а также на повышение эффективности всего процесса закупок, создание веб-приложения, которое устраняет дефекты или существующие препятствия или добавление стоимости к средствам закупки, уже установленным в компании.

Это технология, связанная с SCM. Среди его основных характеристик мы можем упомянуть использование информации о потребностях, запасах, материалах в пути, среди прочего, отображаемую на странице в Интернете. Информационный поток осуществляется в режиме реального времени и позволяет мгновенно узнавать данные при любых изменениях переменных.

Среди преимуществ электронных закупок:

Доступ из любой точки, где есть Интернет-услуги, независимо от географического расстояния или нахождения за пределами объектов компании.Доступ ограничен персоналом, который ранее был уполномочен клиентом и поставщиком для обмена информацией; Это очень важно для поддержания защиты стратегической бизнес-информации и соответствия параметрам, установленным в отношениях между бизнесом, и приводит к значительному снижению затрат в короткий период времени после его внедрения.

Такое снижение затрат является следствием следующих факторов:

Снижение запасов сырья исходя из реальных потребностей клиентов. Устранение излишеств. Соблюдение производственных планов. Снижение затрат на авиаперевозку материала.

Эта технология может быть интегрирована в ERP, поскольку обе являются технологиями, и ERP, поскольку программное обеспечение, объединяющее всю информацию в цепочке, поможет процессу принятия решений при использовании электронных закупок, будь то покупка или информирование. клиентов о продуктах и / или услугах, которые производятся в компании или в сети.

Эффективная система реагирования на запросы клиентов

Для большинства компаний или сетей сегодня основная цель - удовлетворить потребности существующих клиентов и попытаться привлечь новых, поскольку с точки зрения финансов для компаний это означает их собственный доход. Для достижения высокого NSC используется система эффективного реагирования потребителей (ECR).

В статьях, опубликованных некоторыми организациями, такими как МОТ, GS1Chile, система эффективного реагирования на запросы потребителей определяется как система, в которой, во-первых, устанавливается цена продукта или услуги (цена, необходимая для достижения хорошего NSC) и, в соответствии с этим, планирование и принимаются необходимые стратегии для получения максимально возможной выгоды за счет снижения затрат на систему.

С внедрением ECR цель состоит в том, чтобы повысить эффективность всей цепочки поставок, вместо того, чтобы своевременно улучшать некоторые из ее компонентов. Конечная цель ECR - объединить логистические и коммерческие процессы, переходя от схемы выталкивания (когда промышленники заставляют продукты поступать в коммерческие каналы) к схеме вытягивания, которая отвечает к реальному спросу потребителей, тем самым достигая максимального их удовлетворения и снижения общих эксплуатационных расходов.

Для достижения своих целей, по словам авторов, с которыми консультировались и цитировались ранее, ECR основывается на четырех стратегиях:

Эффективное пополнение или пополнение, при котором правильный продукт доставляется в нужное место, в нужное время, в нужном количестве и наиболее эффективным способом. Эффективный ассортимент, с помощью которого обеспечивается наличие в торговом зале ассортимент, необходимый для максимального удовлетворения потребителей, эффективное использование доступного пространства для увеличения прибыльности поставщиков и розничных продавцов Эффективные рекламные акции, с помощью которых поток продуктов через систему корректируется в соответствии с потребительским спросом, производя улучшения значительная эффективность производства, складирования и транспортировки при гораздо более низком уровне промо-запасов.Эффективное внедрение продукта, посредством которого он стремится разрабатывать и внедрять новые продукты, которые лучше удовлетворяют потребности и желания потребителей, розничных продавцов и поставщиков, работающих вместе. Разработка новых продуктов и / или услуг - один из важнейших процессов создания стоимости в любой отрасли.

Внедрение ECR дает некоторые преимущества, среди которых: больший поток по сравнению с меньшими запасами.

Более высокий уровень обслуживания поставщиков Доверие и сотрудничество между торговыми партнерами Оптимизация времени покупателя и продавца Снижение операционных расходов (оборотный капитал, администрирование, распределение, складирование и т. Д.) Повышение продаж Оптимизация времени продавцов Более эффективные рекламные акции Повышение прибыльности торговых площадей Повышение доступность и лучший ассортимент продукции Более низкие цены Свежие продукты в лучшем состоянии Продажи в соответствии с потребительским спросом

ECR как система будет большим подспорьем для SCM, поскольку даст общее представление о том, что должно быть сделано в цепочке, помогая лучше понять продукт и / или то, что будет производиться в дополнение к поддержке процесса принятия решения.

Ключевые цели и показатели эффективности

Всякий раз, когда задача выполняется, речь идет о поиске способа измерить результаты, чтобы узнать, как она работает, и улучшить ее в будущем; и компании или их сети не освобождены от этого. В этом случае ключевыми показателями цели и результативности являются. После определения продуктов и / или услуг, которые будут производиться, следует установить цели или задачи в соответствии с товарами и / или услугами, которые нужны клиентам. Для их определения применяются ключевые показатели целей, а для измерения эффективности - ключевые показатели эффективности.

Согласно Van Grembergen & De Haes (2005), Cueto (2008) и сайту Business Process Management (BPM), индикаторы ключевых целей (KGI) - не более чем инструменты. или процесс, посредством которого определяются цели и показатели для них.

Принимая во внимание вышеупомянутых авторов и сайты, можно утверждать, что эти простые для измерения и понимания индикаторы рекомендуются для выявления отклонений или подтверждения значимых результатов в отношении цели контроля. Эти индикаторы играют фундаментальную роль для направления цепочки в процессе принятия решений, принимая во внимание информацию, которую можно интерпретировать с их помощью.

Некоторые сайты, такие как 12manage, SKF и Reh, определяют ключевые показатели эффективности (KPI) как инструмент, с помощью которого измеряется эффективность критического фактора успеха, что совпадает с концепцией, данной его создателями.

Основываясь на вышеупомянутых сайтах, можно сказать, что эти показатели могут быть финансовыми или нефинансовыми, охватывая широкий спектр факторов, включая: время и стоимость плановых и внеплановых остановок, доступность и эффективность установки, затраты на техническое обслуживание и производительность., Важно периодически пересматривать ключевые показатели эффективности, чтобы определить, действительно ли они управляют бизнесом и ведут ли они его в желаемом направлении. В таблице 1.3 приведены некоторые показатели эффективности.

Полезно понимать, что для выражения планов любой организации можно выделить как минимум 3 уровня:

Видение / Миссия. Выражает основную причину, по которой организация основана и продолжает свое существование. Стратегические цели. Он выражает то, на чем должна быть сосредоточена организация, чтобы она могла успешно следовать своему видению.Стратегические цели по самой своей природе являются выражениями высокого уровня и большими идеями. Эти цели следует развернуть в более конкретные и конкретные, то есть в задачи.

Важно отметить, что эти индикаторы могут внести большой вклад в SCM, поскольку при их периодическом пересмотре можно будет получить видение и ситуацию, в которой находится цепочка на момент применения этих индикаторов, что окажет большую помощь в принятии решений. решения. Также

Управление процессом

Сегодня во многих компаниях техническая специализация и ложное ощущение индивидуальной специализации, а также внутренняя конкуренция и феодальная иерархия побуждают их членов ориентироваться на свои личные задачи, поскольку с тех пор каждый чувствует гордость за свою работу. техническая точка зрения и все остальное не имеет значения. Традиционное управление ориентировано на результат, получение прибыли, забывая о своей основной непосредственной причине: наличие довольных и лояльных клиентов. Каждый человек концентрирует свои усилия на поставленной перед ним задаче, пытаясь выполнить ее в соответствии с полученными инструкциями и спецификациями, но с небольшой информацией о конечном результате их работы.

Таблица 1.3. Примеры ключевых показателей эффективности

Показатель	Расчетное выражение
Индекс удовлетворенности внешних клиентов	ISCE = SPej * Vaej Pej: Вес, присвоенный основному атрибуту (e) клиентом (j). Vaej: существенное значение, которое атрибут (e) принимает для клиента (j)
Индекс удовлетворенности внутренних клиентов	ISCI = SPej * Vaej Педж: Вес, присвоенный существенному атрибуту (е). Vaej: значение, принятое атрибутом.
Продажи по ссылке	Vt = (Продажи за период / дни периода) / Среднее количество ссылок
Показатели эксплуатации транспортных средств	Ej = Edj / tc = (SE ji * ti) / S ti Edj: Команды - дни j tc: время всего анализируемого периода. Eji: Количество команд j в период i. ti: время, охватываемое периодом i.	Где j = e, t, i, r e: Существующий т: рабочий я: неактивен r: ремонт
Индекс покупок	Ic = Стоимость продаж / покупок
Оборачиваемость запасов (RI)	RI = себестоимость продажи / средние запасы
Цикл оборачиваемости запасов (CRI)	CRI (дни) = (360 дней / год) / RI
Время цикла	TC = Ta + Tp + Td	куда а: обеспечение p: производство d: распределение
Рентабельность (RN)	% RN = G / (FBP * MRN)	куда G: прибыль от товарного производства FBP: основной производственный фонд MRN: стандартизованные средства вращения
Экономическая эффективность (E)	E = Средняя прибыль / Стоимость инвестиций
Прирост (G)	G = доход - инвестиции
Стоимость производства (Cp)	Cp = V + F	куда V: переменные затраты F: фиксированная стоимость
Эффективность (Efc)	Efc = Делай правильно + Делай лучшее, что возможно (эффективность эффективность)
Стоимость жизненного цикла (CCVU)	CCVU = P + Cd + Ct + Cm ± Cr	Куда: Q: Цена продукта Cd: Стоимость возврата Ct: Стоимость перевозки См: Стоимость обслуживания Cr: Стоимость переработки

Источник: собственная разработка на основе цитируемых авторов.

В нескольких опубликованных статьях, таких как Kaizen group, Rey Reteiro и Испанский центр управления качеством и контроля, предполагается, что управление процессами - это способ управления всей организацией на основе процессов.

Управление процессами основано на моделировании систем как совокупности взаимосвязанных процессов через причинно-следственные связи. Конечной целью управления процессами является обеспечение того, чтобы все процессы организации разрабатывались скоординированным образом, повышая эффективность и удовлетворенность всех заинтересованных сторон, стремясь обеспечить лучшую совместимость удовлетворенности потребителей с лучшими бизнес-результаты.

В дополнение к вышесказанному, управление процессами фокусирует внимание на результате процессов, а не на задачах или действиях, поскольку есть информация о конечном результате, и каждый знает, какой вклад вносит отдельная работа в глобальный процесс; что означает ответственность за весь процесс, а не за свои личные задачи (обязанности).

Основная цель управления процессами как системы менеджмента качества заключается в повышении результатов деятельности Компании за счет достижения высокого уровня удовлетворенности клиентов и повышения производительности за счет:

В дополнение к увеличению производительности за счет:

Снижение ненужных внутренних затрат (деятельность, не создающая добавленной стоимости). Сокращение сроков поставки (сокращение продолжительности цикла). Повышение качества и воспринимаемой ценности потребителями, чтобы клиентам было более приятно работать с поставщиком. сервис, низкая стоимость, ценность которого легко воспринимается покупателем.

Различия между организациями по процессам и традиционной функциональной организацией показаны в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Отличия организации по процессам от традиционной по функционалу.

Аспект для сравнения	Управление по функциям	Управление процессом
Как они организованы?	По специализированным отделам	Естественными процессами
Что измеряется?	Производительность и соответствие производительности	Конкурентоспособность и стремление к результатам
Что они просят за работу?	Как улучшить домашнее задание?	Какие задачи делать и для чего?
Что ты видишь?	Бюрократия - формализм	Гибкость - изменения - инновации
Боссы	Функциональные боссы	Менеджеры процессов
Принятие решения есть?	Централизованная	Часть работы каждого

Библиографическая ссылка

Асеро Наварро, EN (2007). Операционное администрирование с применением теории ограничений на МСП. Консультации 24.04.2007 на http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/toccs.htmAcevedo Suárez, J., Gómez Acosta, M. и Urquiaga Rodríguez (2001). Управление цепочкой поставок. Гавана: Центр исследований передовых технологий (CETA) и Лаборатория логистики и управления производством (LOGESPRO). Асеведо Суарес, Х. и Гомес Акоста, М. (2001-н.в.). Современная логистика и конкурентоспособность бизнеса. Гавана: Центр изучения передовых технологий (CETA) и Лаборатория логистики и управления производством (LOGESPRO). Асеведо Суарес и Гомес AM (2001-b-). «Дизайн обслуживания клиентов». Под ред. Центра перспективных технологий (CETA) и Лаборатории логистики и управления производством (LOGESPRO).Гавана, Куба Альфаро Посо, Р. и Дуран Ордоньес, И. (2007). Системы планирования и управления производством. Получено 19.04.2007 с http://dmi.uib.es/~burguera/download/pres_mpcs2b0506.ppt Анонимный (2007). Дизайн производственных систем. Получено 25 апреля 2007 г. с http://html.rincondelvago.com/diseno-de-sistemas-de-produccion.html Association for Operations Management (APICS) (2007). MRP II. Получено 19 апреля 2007 г. с сайта http://en.wikipedia.org/wiki/Manufacturing_resource_planningAyala Bécquer, LE & Arias, R. (2001). Анализ SWOT. На http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerco65.htm.Ballou, RH (1991). Бизнес Логистика. Контроль и планирование. Кливленд, Огайо: ДИАС ДЕ САНТОС, S: А. Барраган Морено, М. (2007). ПОИСК ИМЕНИ. Проконсультировалась 23.04.2007 на сайте http://www.gestiopolis.com / resources / documents / fulldocs / ger / toccs.htm Barraza Macías, ABlanchard, BS (1995-a-). Системный инженер. ISDEFE. Мадрид. В http // www.isdefe.es Blanchard, BS (1995-b-). Логистическая инженерия. ISDEFE. Мадрид. В http // www.isdefe.es Blanchard, BS (1998). Логистическая инженерия и менеджмент. Пятое издание. Прентис Холл. Нью-Джерси, Бланко Риверо, л., Ромеро Мотта, Дж., Паес Родригес, Дж. (2006). CONWIP система управления производством. Консультация от 25.04.2007 на http://www.cse.fau.edu/~maria/laccei/Papers/EDU063_Blanco.pdf Брито Винья, Беатрис. (2000). Концептуальная модель и вспомогательные процедуры для принятия решений по усилению функции управления технологиями и инновациями в кубинской производственной компании. Центральный университет "Марта Абреу" в Лас-Вильяс.Диссертация представлена как вариант для получения ученой степени доктора технических наук Кальдерон Лама, Х., Ларио Эстебан, Ф. (2007). Анализ модели SCOR для управления цепочками поставок. Консультации от 26.04.2007 на http://cio2005.uniovi.es/cio2005/VerDocumento.do?id=41&tipo=resumenCespón Castro, R. и Amador Orellana, MA (2003). Администрирование цепочки поставок. Гондурас. Чейз, Ричард Б., Аквилано, Николас Дж. И Джейкобс, Э. Робертс. (2000). Управление производством и производством. Мексика: Mc GrawHill. Comas Pulles, R. (1996). "Логистика. Зарождение и развитие ». Журнал прикладной логистики № 1, стр. 3–9 Конехеро Гонсалес, Х. (1994). «Введение в бизнес-логистику». Консультировалась 20.04.2007 на Monografía.com, Совет по цепочке поставок. (2007). Модель SCOR. По состоянию на 24.04.2007 на сайте supply-chain.org Debernardo, H.(2007). Что такое теория ограничений (ТОС)? Консультация 23.04.2007 на http://www.cimatic.com.mx/toc/articulos/debernardo1.asp Domínguez Machuca, JA et al. (тысяча девятьсот девяносто пятый год). Управление операциями. Испания: McGraw Hill. Закупки (2007). Электронные закупки. Консультации от 22 марта 2007 г. на сайте http://www.eprocurement.gov.in/.Escalona Moreno, I. (2000). Теория ограничений. Консультация 24.04.2007 на http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/63/sobteorst.htmespaciopyme (2007). ERP. Консультация 19.04.2007 на http://www.espaciopyme.com/erp.htm García Cadena Cirilo, H (2006). Измерение в социальных науках и психологии Герреро, Лос-Анджелес (2007). Объектно-ориентированный анализ и дизайн. Консультации от 1/6/2007 на http://www.dcc.uchile.cl/~luguerre/cc40b/clase4.htmlgs1chile (2007). GS1 Chile ECR Mission Эффективный ответ потребителю.Консультации от 4/11/2007 на http://www.gs1chile.org/ecr_mision.asp/Herrera Alvarez, V. (2007). ERP и -E- часть компании. Консультации 20.02.2007 на http://www.monografias.com/trabajos7/erpe/erpe.shtml Эрнандес Сампиери, Р., Фернандес Колладо, К. и Баптиста Лучио, Пилар (2006). Методология расследования. Четвертое издание. Мексика: McGraw Hill Hogan Thomas, P. (2004). Психологические тесты. Современное руководство. Мексика Ибарра Мирон, С. (2007). Планирование и контроль производства. Проконсультировано 20 апреля 2007 г. http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/planeacionycontroldelaproduccion/default4.aspIgnizio, J. (2003). Внедрение CONWIP на предприятиях по производству полупроводников. По состоянию на 4 апреля 2007 г.: futurefab.com/document.asp?d_id=1658Knudsen González, J. (2005).Разработка и управление цепочкой поставок агропромышленных отходов сахарного тростника. Применение к сельскохозяйственным остаткам сахарного тростника, жмому и меду (докторская диссертация, UCLV) Марреро Дельгадо, Ф. (2001-b-). Процедуры принятия логистических решений с многокритериальным подходом в цепочке резки, подъема и транспортировки сахарного тростника. Заявки в CAI провинции Вилья-Клара. (Докторская диссертация, UCLV.) Меры успеха (2003). Консультировалась на сайте http://www.fosonline.org/images/Documents/Medidas/PDF4Tracy/ 17.03.2007, Microsoft (2007). CRM как бизнес-стратегия. Получено 27 марта 2007 г. по адресу http://www.microsoft.com/spain/empresas/soluciones/guia_crm.mspx Lefcovich, M. (2003). Система производства точно в срок. Консультация от 22.02.2007 на http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-16_.htmlLefcovich,М. (2007). Система производства Just in Time. Консультация от 22.02.2007 на http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040913102430-1_.html López Blanco, C. (2005). Вы знаете, что такое CRM? Консультация 20.04.2007 на http://www.mundocrm.com/pagesetter/viewpub-tid:5-pid:6&Articulo=SABES_QUE_ES_CRM.phtml Negrin, E. (2007). Методология совершенствования процессов в гостиничных компаниях. Консультация от 15.04.2007 на http://www.monografias.com/trabajos10/hotel/hotel.zip Очо, Дж. (2007). Электронные закупки: инструмент для достижения интеграции и сотрудничества в отношениях поставщик-клиент. По состоянию на 22 марта 2007 г. http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/eprocur.htm Peralta, M. (2000). "Информационные системы". В http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml#stPérez Campaña, M. (2007).От управления производством к управлению цепями поставок. Консультация от 25.04.2007 на http://www.monografias.com/trabajos21/gestionproduccion/gestionproduccion.shtml Polanco, M. (2002). Apastyle. Руководство по оформлению библиографических ссылок (Версия 1.1.28). Гватемала. Студенческий портал кадровых ресурсов Университета Шампаньат (2007). Управление процессом. Получено 25 апреля 2007 г. по адресу http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htm Майкл Портер (2006). Стратегия и конкурентное преимущество. Взято из http://www.scribd.com/doc/5914363/Las-5-Fuerzas-de-Porter-Diamante-de-PorterRamos Gómez, R (2007). Производственные системы. По состоянию на 24 февраля 2007 г. Reh, J. (2007). Ключевые показатели эффективности. Консультации от 25.05.2007 на http://management.about.com/cs/generalmanagement/g/keyperfindic.htm Rey Peteiro, D.(2007). Традиционное управление и управление процессами. Получено 27.04.2007 с сайта http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/gestitra.htmRuiz-Usano, R. et al. (2007). двухтактные системы управления. Сравнительное исследование. Получено 19.04.2007 по адресу http://io.us.es/cio2001/Cio-2001/cd/Art%C3%ADculos/Us/US-5.pdfsalesforce (2007). ПОИСК ИМЕНИ. Консультация 20 апреля 2007 г. по адресу http://www.salesforce.com/es/products/what-is-crm.jsp Santiago Santiago, A. (2007). ПОИСК ИМЕНИ. Консультация 23.04.2007 на http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/toccs.htm Schroeder, RG (1998). Оперативное управление. Первое издание. Мексика: Mc GrawHill. Schroeder, RG (2005). Оперативное управление. Второе издание. Мексика: Mc GrawHill.SKF (2007). Ключевые показатели эффективности. Получено 22.05.2007 с сайта http: //www.skf.com / portal / skf_co / home / service? contentId = 188242 & lang = essmedia (2007). Электронные закупки. По состоянию на 22 марта 2007 г. http://www.smedia.com/eprocurement.aspx. Tort, G. (2007). CRM, стратегия, ориентированная на людей. Консультация от 21.02.2007 на сайте http: /www.fecemd.org/archivos/crm.pdf Национального университета Колумбии (UNAL) (2004). Почему процессное управление? В http://www.personales.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htmWalter, ed (2007). Определение и измерение бизнес-целей. Консультировалась 21.02.2007 на http://www.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis_es.html Zornoza, L. (2007). MRP и MRP II. Проверено 19 апреля 2007 г. с http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm.стратегия, ориентированная на людей. Консультация от 21.02.2007 на сайте http: /www.fecemd.org/archivos/crm.pdf Национального университета Колумбии (UNAL) (2004). Почему процессное управление? В http://www.personales.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htmWalter, ed (2007). Определение и измерение бизнес-целей. Консультировалась 21.02.2007 на http://www.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis_es.html Zornoza, L. (2007). MRP и MRP II. Проверено 19 апреля 2007 г. с http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm.стратегия, ориентированная на людей. Консультация от 21.02.2007 на сайте http: /www.fecemd.org/archivos/crm.pdf Национального университета Колумбии (UNAL) (2004). Почему процессное управление? В http://www.personales.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htmWalter, ed (2007). Определение и измерение бизнес-целей. Консультировалась 21.02.2007 на http://www.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis_es.html Zornoza, L. (2007). MRP и MRP II. Проверено 19 апреля 2007 г. с http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis_es.html Зорноза, Л. (2007). MRP и MRP II. Проверено 19 апреля 2007 г. с http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis_es.html Зорноза, Л. (2007). MRP и MRP II. Проверено 19 апреля 2007 г. с

Знайте, что когда термин «организация» цитируется, он относится к цепочке поставок в дополнение к использованию его в случае компании.

ключевые показатели эффективности были созданы Д. Рональдом Дэниелом и Джеком Ф. Рокартом.

Скачать оригинальный файл