Многие из нас, кто работал в 80-х и 90-х годах с концепцией полного качества, мы наблюдаем, как сегодня принципы управления, оставленные нам доктором Уильямом Э. Демингом, все еще в силе.
Эти принципы были опорой для развития качества и позволили таким странам, как Япония, а также тиграм и тиграм Азии позиционировать себя над странами, которые выделяются своей конкурентоспособностью, в основном обусловленной качеством их экспортной продукции.
Точно так же Соединенные Штаты, когда они открыли себя, вернулись, чтобы занять то место, которое их вынуждает занимать экономическая сила. Знаменитый документальный фильм «Если Япония может, то почему мы не можем?» Пробудил их от многолетнего сна, заново открыв для себя своих «гуру».
14 принципов Деминга
1.- Постоянство в целях улучшения продуктов и услуг:
«Доктор Деминг предлагает радикально новое определение роли компании: это больше, чем зарабатывание денег, это сохранение бизнеса и обеспечение занятости посредством инноваций, исследований, постоянного улучшения и обслуживания» *.
Этот первый принцип действителен и останется в силе на всю жизнь, так как улучшение продуктов и услуг никогда не закончится. В одном испанском журнале мы читаем, что сегодня НИОКР должны были стать НИОКР, исследованиями, разработками и постоянными инновациями. Некоторые из нас до сих пор используют название этой статьи: «Пусть изобретают», имея в виду достижения немцев и других стран во времена Франко.
2.- Принять новую философию:
«Плохое качество изготовления и недружелюбное обслуживание сегодня слишком терпимы. Нам нужна новая религия, в которой недопустимы ошибки и негативизм »*.
Чтобы достичь последовательности в стремлении к постоянному совершенствованию, это должно быть принято как отдельная философия и адаптирована ко всем задачам компании. К счастью, один из принципов ISO 9000 устанавливает их: «Непрерывное улучшение общих результатов деятельности организации должно быть постоянной целью организации». К сожалению, многие компании переходят от одной философии к другой, они с нетерпением смотрят наружу, им есть, что открыть для себя внутри компании.
3.- Больше не нужно полагаться на массовый осмотр:
«Компании обычно проверяют продукт, когда он покидает производственную линию или на важных этапах в процессе, а дефектные продукты выбрасываются или переделываются. Обе методики неоправданно дороги. На самом деле компания платит рабочим за то, чтобы они исправляли дефекты. Качество зависит НЕ от проверки, а от улучшения процесса »*.
Этот принцип был неправильно понят. Мы вспоминаем компанию, которая, применяя принцип буквально, сократила количество инспекторов по качеству с 20 до 4, что привело к ухудшению качества своей продукции. Инспекция НИКОГДА не устраняется, она становится ненужной, что достигается за счет роста вашего штата, контроля ваших процессов. Если у компании есть проблемы с качеством, она должна проверять не только 100%, но и не более 400%, чтобы убедиться, что на рынок не попадает бракованная продукция. Нам его рекомендовал сам Деминг. Однажды в ЧР нас посетил знакомый из Японии, лидер в области качества. Когда его спросили, сколько компаний было в Total Quality, в CR?, Он ответил, что ни одной, из-за всех тех, которые он видел, он не нашел ни одной контрольной диаграммы,причина, по которой они посчитали, что их процессы не контролируются, и поэтому они продолжили массовую проверку своей продукции.
4.- Прекратить практику заключения договоров купли-продажи исключительно на основе цены:
«Отделы закупок обычно работают над поиском поставщика с самой низкой ценой. Это часто приводит к плохому качеству расходных материалов. Вместо этого покупатели должны стремиться к лучшему качеству в долгосрочных отношениях с одним поставщиком определенного товара »*.
В качестве менеджера по материалам в нескольких транснациональных компаниях мы извлекли несколько уроков из того, что значит менять поставщиков, и пришли к выводу, что стоимость продукта - это не цена покупки, а цена использования. Сырье, которое приобретается у нового поставщика, даже если оно входит в список утвержденных поставщиков, известных сегодня, приведет к большим потерям до тех пор, пока процесс не будет отрегулирован, а остальные исходные материалы не будут присоединены к новому сырью. Если трудно получить одинаковое качество в двух разных партиях от одного поставщика, тем более от двух разных поставщиков.
Некоторые компании полагались на этот принцип при разработке концепции «Единого поставщика», полагая, что теперь у них будет единый поставщик для всей своей продукции. Доктор Деминг продвигал «единый источник для каждого продукта».
5.- Постоянно и постоянно улучшать производственные и сервисные системы.
«Улучшение - это не разовое усилие. Руководство обязано постоянно искать способы сокращения отходов и повышения качества ». *
Помимо постоянного улучшения продуктов, необходимо совершенствовать системы, так как мы вряд ли сможем достичь новых целей теми же методами. Изучение производительности процесса, сужение уровней допуска до достижения 6 сигм (3,4 дефекта на миллион) позволяет компаниям действительно выделяться на этом глобализированном рынке. Этот аспект специально усилен в пункте 8.5.1 ISO 9001, который устанавливает: «Организация должна постоянно улучшать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики качества, целей в области качества, результатов аудиты, анализ данных, корректирующие и предупреждающие действия и анализ со стороны руководства ».
Очень немногие компании используют или понимают концепцию Cpk (индекса возможностей процесса) и его связь с изменчивостью самого процесса, измеряемой дисперсией.
6.- Институт повышения квалификации:
«Слишком часто рабочих обучают своей работе другие рабочие, которые никогда не получали хорошего обучения. Их заставляют выполнять невразумительные инструкции. Они не могут хорошо выполнять свою работу, потому что никто не говорит им, как это делать ». *
Постоянно обучайте рабочих и руководителей их собственным процессам, чтобы это обучение помогло улучшить их как постепенно, так и радикально. Сначала узнайте, что делается, помимо выполнения процедуры, механика, который знает механику, сварщика и т. Д. ISO 9000 подтверждает это в п. 6.2, когда устанавливает, что «персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным на основе соответствующего образования, подготовки, навыков и опыта».
«Организация должна:
- определить необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции; обеспечить обучение или предпринять другие действия для удовлетворения этих потребностей; оценить эффективность предпринятых действий; убедиться, что ваш персонал осведомлен об актуальности и важности своих деятельности и как они способствуют достижению целей в области качества.
Сегодня обучение идет от дегенерации к дегенерации. Каждый, кто тренирует, вырождает знания.
7.- Руководство института:
«Работа руководителя - не указывать людям, что им делать, и не наказывать их, а направлять их. Руководство - это помощь сотрудникам в улучшении их работы и обучение с помощью объективных методов тем, кто нуждается в индивидуальной помощи »*.
На эту тему написано много, и есть согласие в отношении необходимости участия лидера, чтобы все изменилось, поэтому нет необходимости углубляться. В ходе анализа причинно-следственных связей, который мы провели в рабочей группе в отношении 8 принципов ISO 9000: 2000, мы пришли к выводу, что спусковым крючком всех усилий является лидерство. Развитие лидеров на всех уровнях - обязанность высшего лидера, устранение страха, что если они станут лучше, то он в конечном итоге выбросит его.
Лидеры устанавливают единство цели и ориентации организации. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой сотрудники могут полностью участвовать в достижении целей организации.
8.- Изгнать страх:
«Многие сотрудники боятся задавать вопросы или занимать позицию, даже если они не понимают, в чем заключается их работа, или что у них идет хорошо, а что нет. Они будут продолжать делать что-то неправильно или просто не будут. Финансовые потери от страха ужасны. Чтобы гарантировать лучшее качество и продуктивность, люди должны чувствовать себя в безопасности »*
Было сказано, что нет страха перед переменами, но есть неуверенность в том, что с ними произойдет. В дополнение к объяснению того, в чем заключается изменение, немногие менеджеры показывают, что они изгнали страх из своего стиля управления, настаивая на недостижимых целях, обвиняя подчиненных в отсутствии возможностей в процессах, которые являются управленческими. Исикава сказал нам, что 85% проблем - это ответственность руководства, мало кто понимает, что это значит. Избавьтесь от страха ошибиться. Как мы сожалеем во время обучения в компании, как и в присутствии начальника, никто не осмеливается говорить, задавать или меньше задавать вопросы, которые действительно причиняют боль. Как только он выходит из комнаты, вопросы и вопросы возникают тысячами.
9.- Разрушьте барьеры между зонами персонала
«Часто отделы или подразделения компании конкурируют друг с другом или имеют противоречивые цели. Они не работают в команде, чтобы решать или предвидеть проблемы, и, что еще хуже, цели одного отдела могут вызвать проблемы у другого ». *
Хотя Хаммер и Чампи использовали его как рабочую лошадку в своем знаменитом реинжиниринге, он был сосредоточен на увольнении персонала, упуская прекрасную возможность сломать барьеры между отделами, которые забывают, что борьба ведется не внутри, а против конкуренции, которая не прекращается. и клиентов, которые не хотят требовать меньшего, чем лучшее. Между отделами наблюдается большой износ, что затрудняет поиск правильных решений. Сегодня процессно-ориентированный подход и системный подход робко предлагают идентифицировать процессы и управлять их взаимодействиями, но следует позаботиться о том, чтобы упомянуть, что проблема - это одна из «блок-схем», это проблема силы, нравится вам это или нет.
10.- Устраните лозунги, призывы и производственные цели для рабочей силы:
«Эти вещи никогда никому не помогали хорошо выполнять свою работу. Лучше пусть рабочие формулируют свои лозунги »*.
Газетная реклама, постеры для всей компании, фрески со следами сотрудников - все это способствует созданию качественной среды, но не улучшает качество. Если бы деньги, потраченные на эти кампании, были вложены в углубленное изучение процессов, чтобы знать реальные потребности клиентов, ситуация была бы иной. Некоторые компании, сертифицированные по ISO 9000, злоупотребляют словом ISO, как будто это действительно важно, забывая о постоянном улучшении качества и обслуживания. Почему, когда говорят о достижениях последних тенденций в менеджменте, очень мало говорят о качестве и конкурентоспособности компаний?
11.- Отменить числовые квоты:
«Квоты учитывают только цифры, а не качество или методы. Как правило, это гарантия неэффективности и дороговизны. Человек, чтобы сохранить работу, соблюдает квоту любой ценой, без учета ущерба, нанесенного его компании »*
Если бы вариативность, заложенная во всех из них, была принята как принцип всех процессов и если бы все усилия были сосредоточены на ее уменьшении, цели были бы достигнуты сами по себе. Что можно получить, если проанализировать цель на неделю или месяц с ее взлетами и падениями, если они меняются по нормальным причинам. Цели достигнуты, и никто не анализирует почему; они не достигаются, и это тоже не анализируется, предупреждают, в следующем месяце они достигаются, а затем снова падают. Новая цель без нового метода не меняет процесса. Награды и наказания не улучшают процессы.
12.- Разрушьте барьеры, мешающие чувству гордости за хорошо выполненную работу.
«Люди хотят делать хорошую работу и огорчены тем, что не могут. Слишком часто ошибочные руководители, неисправное оборудование и несовершенные материалы препятствуют хорошей работе. Эти барьеры необходимо устранить »*
Ни один сотрудник, который поступает в новую компанию, не становится демотивированным, но за очень короткое время мы позаботимся о том, чтобы демотивировать его. Люди не делают ошибок намеренно, они действуют в рамках того, что им позволяет система, ошибка в системе, а не в людях. Неудачи при отборе, вводном инструктаже, обучении, признании достижений, изучении причин неудач при отсутствии процессов непрерывного улучшения. Некоторые люди со здоровым намерением демократизировать компании хотят привлечь сотрудников к определению миссии и видения компании, но они не хотят прислушиваться к предложениям по улучшению своих собственных процессов. Участие - это способ сделать человека ценным.
13.- Разработайте активную программу обучения и подготовки:
«И администрации, и персоналу придется изучить новые методы, включая командную работу и статистические методы».
Этот принцип дополняет пункт 6 о тренировках. Это больше относится к так называемому «обучению и развитию компетенций», которое зависит от видения компании, целей для ее достижения, новых способов конкурентоспособности, новых процессов развития, новое поведение персонала на всех уровнях в синтезе культурных изменений, которых требует компания.
14.- Принять меры для достижения трансформации
«Для выполнения миссии качества вам понадобится специальная группа из высшего руководства с планом действий. Рабочие не могут сделать это в одиночку, и менеджеры тоже. В компании должна быть критическая масса людей, которые понимают Четырнадцать пунктов, 7 смертельных болезней и препятствия ». *
Трансформация не происходит сама по себе, высшее руководство должно принять решение о ее желании и применить принцип установления лидерства. Чтобы добиться трансформации, это должно быть больше, чем просто вызов консультанта, назначение «представителя руководства», это означает принятие обязательств и подача примера, обучение в первую очередь, выполнение их задачи. Те компании, которые сегодня приносят нам удовлетворение в нашей работе в качестве консультантов, - это те компании, где генеральный директор был опорой перемен, установил хорошие руководящие принципы, мотивировал своих людей и взял на себя обязательства. Лучший консультант не заменит плохого менеджера.
7 смертельных болезней менеджмента
В дополнение к 14 принципам, доктор Деминг завещал нам ряд управленческих болезней и препятствий на пути роста компаний:
1.- Непостоянство цели:
Менеджмент постоянно меняет направление: сегодня это ISO 9000, вчера - реинжиниринг, а не Total Quality. Вы переходите от одной методологии к другой, вы посылаете персоналу смешанные сигналы. От проектов отказываются, так как они имеют «аромат месяца», но не замечается постоянство в стремлении постоянно улучшать процессы и продукты. Приверженность не заметна. В компании, которая участвовала в процессе Total Quality, тот же менеджер спросил нас, как у нас дела с внедрением, ответ был: «ужасно, если это вы спрашиваете». К счастью, сегодня тот же ISO требует, чтобы политика в области качества предусматривала постоянное улучшение и подчеркивала важность участия менеджмента. Его нужно было сделать обязательным, чтобы понять его важность.
2.- Акцент на краткосрочной прибыли:
Руководству, которое каждый день проводит обзор показателей за месяц, пытаясь угадать причину полученных убытков, сложно добиться трансформации; он так озабочен сегодняшним днем, что с трудом может видеть завтра, а тем более послезавтра. Мы помним печальный случай, когда менеджер хотел купить сырье сомнительного происхождения, но по очень низкой цене. Прибыль за период зависела от этой покупки и от прибыли от продления его контракта. В этом типе компании компания не меняется, меняется менеджер. Но что происходит, когда вы являетесь владельцем? Компании продаются, они сливаются, они исчезают.
3.- Оценка работы, классификация по заслугам:
Привычка перекладывать вину за плохие результаты на нижний уровень делает оценку работы троном, чтобы выявить виновника. Было забыто то, что сказал Исикава, что 85% проблем - это ответственность руководства. Использование оценок, чтобы сэкономить несколько пенсов на увеличении числа сотрудников, не очень хорошо видно, когда, несмотря на все свои усилия, они не могут достичь результатов, что происходит, когда руководство отключено от процессов. Мы испытали, что некоторые компании превратили отличный стратегический инструмент сбалансированной системы показателей в плохой инструмент для оценки производительности, то есть нежелание видеть, где находится зло.Предпринимаются некоторые попытки изменить фокус с помощью знаменитой «оценки на 360 °», хотя мы должны порекомендовать последнюю главу книги Мэри Уолтон «Как обойтись без оценки эффективности с помощью метода Деминга».
4.- Управленческая мобильность:
Акцент на краткосрочной прибыли и управлении, основанном на видимых цифрах, заставляет менеджера переходить из одной компании в другую. Лучше менять корабли, пока есть прибыль, никто не нанимает того, кто работал в закрытой компании. Другие ищут более выгодное положение в новой компании. Менеджеры, которых мы знали 2 или 3 года назад, ушли, новые лидеры приходят с новыми идеями, отказ от постоянства в стремлении постоянно улучшать продукты и услуги.
5.- Управляйте компанией, основываясь исключительно на видимых цифрах:
То, что доктор Деминг сказал нам более 30 лет назад, сегодня повторяют нам Прахалад, Каплан и многие другие авторы: видимые цифры, которые показывает нам финансовый учет, не отражают стоимости компании. Лояльность клиентов, высокое качество продукции, доля рынка, знания сотрудников, управленческие способности, то, что сейчас известно как нематериальные активы, не учитываются. Когда менеджер управляет только видимыми цифрами, очень скоро у него или нее заканчиваются цифры или компания, которой нужно управлять.
6.- Чрезмерные медицинские расходы:
Когда компании начали замечать, что с новыми прерогативами социального обеспечения сотрудники отсутствовали под предлогом перехода в страховую компанию, они изменили концепцию на врача компании, чтобы не позволить им покидать объекты. При наборе объявлений это преподносится как преимущество. Отсутствия на работе и инвалидность - это признак чего-то большего, чем бродяжничество рабочих, это то, что есть компании, где работа доставляет неудобства, поскольку человеческие ресурсы не ценятся. Работник должен терпеть призывы к вниманию из-за плохо спроектированных процессов, отсутствия лидерства, отсутствия мотивации, отсутствия планирования, отсутствия видения со стороны начальства, отсутствия способности сделать компанию лучшим местом для работы. Доктор.Деминг сказал, что это было сделано только для промышленности США, но это также реальность для наших латиноамериканских компаний.
7.- Чрезмерные гарантийные расходы:
Есть слышимые жалобы и есть неслышимые жалобы, первые из которых, вероятно, становятся жалобами, которые необходимо рассматривать, и во многих из них соблюдается гарантия. Но остерегайтесь тех клиентов, которые не жалуются, а перестают покупать. «Это то, что мы можем делать лучше всего, точка, принять это или оставить это». Благодаря этому качеству мы хотим противостоять лавинообразному потоку внешних товаров и конкурировать на международных рынках, мы даже готовы подписывать соглашения о свободной торговле. Конкурентоспособность заключается не в законах, инфраструктуре, реконверсии промышленности, взаимности, финансировании, а в качестве предлагаемых продуктов и услуг. Если бы мы поняли концепцию «цепной реакции» другого наследия доктора Деминга, все было бы иначе.
14 препятствий к качеству
1. Пренебрежение долгосрочным планированием и преобразованием;
Процессы стратегического планирования - это ритуал, который практически не меняет ни одну компанию. Мы задаем строгий вопрос: «Что, если бы мы не сделали ничего из вышеперечисленного, смогла бы компания выжить?» Часто ответ будет положительным. Процессы планирования, за некоторыми исключениями, направлены на преобразование компаний, они представляют собой духовные уединения, которые длятся до тех пор, пока длится процесс. Цели в 10% за последние годы и обычные жалобы на плохое правительство. Речь идет о наблюдении за какими-то «видениями», которые висят в приемных компаниях. Какую проблему они представляют? Все будут лидерами.
2. Предположение, что решение проблем, автоматизация, механические или электронные новинки и новое оборудование преобразуют промышленность:
Мы уже видели это в Программе структурной перестройки, 1, 2 и 3, экономическая структура, за исключением индустрии программного обеспечения, остается точно такой же, сертификаты налогового кредита или «кошки» тоже не помогли, равно как и промышленная реконверсия. Это преобразование управления, которое необходимо, и во многих случаях наших лидеров в любом из аспектов, в которых они находятся, будь то политики, бизнесмены или профсоюзные деятели, последние также несут ответственность за развитие наших стран. Когда смотрите новости экономики, промышленности и т. Д. всегда появляются одни и те же, с повторяющимися аргументами, проблемы не решаются.
3. Ищу работу (мобильность рабочей силы):
Несмотря на разговоры о безработице, газеты и многочисленные объявления в компаниях продолжают запрашивать персонал. Есть районы, в которых сотрудники меняются между разными компаниями в этом районе, мы даже слышали случай, когда человек меняется, его друзья уходят с ним. Так непривлекательно оставаться в компании, так мало поддержки. На самом деле, многие видят в своих сотрудниках «наемных врагов», растрачивающих свой потенциал на достижение необходимой компании трансформации. Мы часто слышим почти как мольбу: «Знаешь, если ты что-то знаешь для меня, дай мне знать». Каждый готов сменить компанию. Предложения не выслушиваются, они не участвуют в решении проблем.
4. Наши проблемы разные:
«Несмотря на то, что проблема для всех компаний - это процессы, реальная проблема заключается в том, как ими управлять», - написал Хаммер в своей книге «Помимо реинжиниринга». Компании сосредотачиваются не на своих процессах, а на разговорах о технических различиях, которые не имеют ничего общего с проблемой. Больше внимания следует уделять управлению процессами и правильному управлению взаимодействиями, предложенными ISO 9000, пониманию системного подхода, глубокому знанию процессов, вот что делает разные компании похожими проблемами, чем отличаются менеджеры. Доктор Деминг предвосхитил ИСО несколькими десятилетиями ранее.
5. Устаревшее обучение в вузах:
Когда кто-то возвращается в учебные классы, почти приближаясь к третьему возрасту, он понимает, что распространение университетов не способствовало повышению производительности компаний из-за полной утраты национальной реальности, в которой большинство они погружены. Многие из них преподают историю менеджмента под разными именами или повторяют то, что было изучено в бакалавриате и бакалавриате в магистратуре. Статистика опирается на теоретические концепции, а количественные методы становятся проблемой, а не инструментом для принятия решений. В университете больше внимания уделяется марионеточной работе над диссертацией, чем глубине самой диссертации. Если ничего не делать, с высшим образованием,У нас будут профессионалы со степенью магистра по управлению такси и базарами. В Сальвадоре предпринимаются усилия по решению этой проблемы, это пример для подражания.
6. Зависимость отделов контроля качества:
Качество достигается в конце линии, продукт хороший или плохой, если так говорит качество. Одни думают, другие думают, другие пересматривают "тейлорианскую" концепцию. Измерение изменчивости отсутствует, графики бесполезны и плохо построены. Сохраняется концепция контроля качества, статистический контроль процессов отсутствует, качество при проектировании, анализ способов и способов выхода продуктов из строя, развертывание функции качества не используется. К счастью, хорошие продукты выходят.
7. Винить рабочих в проблемах:
Ни один процесс не может дать больше, чем то, для чего он был разработан, и кто разрабатывает эти процессы? Если вы знаете, вы знаете, кто несет ответственность за проблемы.
Оператор выполняет то, что позволяет процесс, он может только удерживать его в пределах обычных причин отклонений, установленных при разработке процесса, что не входило в его обязанности. Но кто изучает, как отличить нормальные причины вариаций, присущих процессу, от тех, которые ему чужды?
8. Качество при осмотре:
Отсутствие знаний о том, какое качество разрабатывается, а не проверяется, отсутствие таких методов, как QFD (развертывание функции качества), FMEA (анализ видов и последствий отказов), DOE (планирование экспериментов), статистических методов для анализ данных, вероятностей и др.
9. Фальстарт:
Административные приемы подобны «аромату месяца». Процессы запускаются, исходя из последнего семинара, «бестселлера» месяца или последних новостей от дежурного консультанта. Решения реализуются там, где нет проблем, другие отбрасываются, чтобы быть последними. «Мы больше не в абсолютном качестве, теперь мы в ISO». Все эти фальстарты демотивируют работника, увеличивают вариативность процессов просто потому, что мы неправильно понимаем концепцию, согласно которой «единственная константа - это изменение». Рабочий больше не понимает, о чем идет речь, постоянно меняются программы, консультанты, появляются новые должности, новые проекты - это повседневное дело. И все они стремятся преодолеть друг друга, чтобы угодить новому менеджеру или корпоративному директору,приоритет зависит от важности положения начальника.
10. Неохраняемый компьютер (нет реального использования):
Немногие компании активировали сценарий анализа данных на своем компьютере в таблицах Excel, чтобы прокомментировать простую концепцию. «Тупые» машины, накапливающие несущественные данные и по которым не принимаются решения, поскольку управленческие «навыки и чувство» продолжают преобладать. В очень немногих из них мы видели адекватную оценочную карту с ее причинно-следственными связями с разных точек зрения. Мы должны применить 5 букву «S» к компьютерному оборудованию.
11. Соответствовать спецификациям (без проверки, есть ли у процесса возможности):
Процесс может быть в спецификации, но неконтролируемым. Вариабельность процесса показывает, что он колеблется за пределами допустимого отклонения. В противном случае спецификация нарушается, хотя процесс находится под контролем, в пределах того, на что он способен. Этот процесс, независимо от того, сколько вознаграждений или штрафов установлен, не соответствует спецификации, хотя в конечном итоге появляются некоторые «хорошие» продукты.
12. Неадекватное тестирование прототипов:
Продукция запускается на улицу, для которой не проводились соответствующие тесты, продукты разрабатываются без учета возможностей процессов, которые дадут им жизнь, заинтересованные стороны не принимаются во внимание. Дизайн и производство далеки.
Еще не все потеряно, ISO 9000 от 2000 заставляет соответствовать ряду требований к дизайну продукции, выходящих за рамки того, что делается сегодня, даже для тех компаний, которые были сертифицированы по ISO 9002, но не могут обосновать исключение этого требования.
13. Любой, кто приходит нам помочь, должен знать о нашем бизнесе все.
Если бы это было правдой, сотрудники компании уже решили бы проблему, поскольку именно они знают о бизнесе больше всего. Решение проблем в рамках одной и той же отрасли замедляет агонию.
Проблема заключается в процессах управления процессами, в управлении на основе анализа данных, в привлечении персонала на всех уровнях, это обучение, это глубокие знания, это лидерство.
Доктор Уильям Деминг известен как Эдвард Деминг, что является ошибкой, поскольку «Эдвардс» - фамилия его матери. Он умер в возрасте 94 лет, за год до того, как он все еще проводил семинары, обеспокоенный тем, что на Западе он его не понял.
Библиография:
- Как выйти из кризиса, Уильям Э. Деминг, ISO 9004: 2000, Рекомендации по улучшению производительности, Total Alignment, Риаз Хадем, Эдиториал Норма 2002, Богота, Вне реинжиниринга, Хаммер, Майкл, 1997, Эдиториал Норма, Колумбия, Куадро де Мандо Интеграл, Каплан, Роберт, 1997, Ediciones Gestión, 2000, Барселона, Бенчмаркинг, Кэмп, Роберт, 1992, Прентис Холл, США, Как понять сравнительный анализ, Таннер, Стив, 1998, Panorama Editor SA, MéxicoEmpowerment, Бланшар, Кен, 1997, Эдиториал Норма, Колумбия Как понять реинжиниринг процессов, Макдональд, Джон, 1996 г., редакция Panorama, Мексика, Основы картирования процессов, Роберто Дамелио, 1999 г., редакционная статья Panorama, Мексика, Лорино, Филипп, 1993, Ediciones Alfaomega SAМексика: переосмысление будущего, Гибсон, Роуэн, 1997, Эдиториал Норма, Колумбия, Модернизация, Хаммер, Майкл, 1994, Эдиториал Норма, Колумбия, Джеренция де ла 4та Генерасьон, Столяр, Брайан, 1995, МакГроу-Хилл, Мексика, Как сделать реинжиниринг, Раймонд, Манганелли, 1995, Эдиториал Норма, Колумбия Знания - это будущее, Вальдес Луиджи, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, Мексика
