1. Предварительные советы и рекомендации.
2. Процесс стратегического управления.
ПРЕДЛОЖЕНИЯ И ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ.
Предварительные предложения стратегическому консультанту.
• Выбрать тихое и комфортное место для проведения деловых встреч; там, где это возможно, удобно оставаться нейтральным.
• Произведите первое впечатление на работодателя.
• Понаблюдайте за помещениями, распределением оборудования, выполняемой деятельностью и ознакомьтесь с порядком работы.
• Визуализируйте организацию и ее окружение.
• Определите приблизительно степень соперничества компании.
• Дать понять, какие задачи соответствуют им как стратегическому консультанту (вспомогательный); и какие из них соответствуют работодателю (осуществляют процесс).
• Оказывать поддержку, при необходимости давать работодателю теоретические знания.
• Развивайте доверительные отношения с работодателем.
Предварительные предложения для предпринимателя.
• Соберите информацию из различных публикаций по теме (книги, газеты, специализированные журналы).
• Признайте важность качества информации (поскольку это основа для принятия стратегических решений).
• Заручитесь поддержкой сотрудников организации, чтобы они приняли участие в проекте.
• Налаживайте контакты с людьми, обладающими обширными знаниями по конкретной интересующей вас теме, даже если они не принадлежат к компании.
• Обращайте внимание и сосредотачивайтесь исключительно на вопросах, которые могут определить успех бизнеса.
• Понимать преимущества и ограничения процесса стратегического управления.
• Переходите от стиля управления оперативно-реактивного типа к стратегическому упреждающему стилю.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ПРОЦЕСС.
Шаг первый: определите цели на следующие пять лет.
• Определите личные и профессиональные цели на следующие пять лет.
Личные данные:
- Доход Безопасность Свободное время Возможности Семейные отношения Другие пожелания
Профессионалы:
- Желаемая стабильность Степень роста Новые продукты или их диверсификация Другие стремления
-Составьте список того, что вы хотите лично и для организации, с учетом вышеуказанных аспектов.
-Проверьте список добавления или удаления элементов на ваше усмотрение.
-Повторите процесс проверки несколько раз.
-Разработайте предположения и факты текущей ситуации для каждой из поставленных вами целей.
-Установите конкретные, измеримые и сложные, но выполнимые цели.
-Постоянно переоценивайте цели, внося корректировки.
-Определить выполнимость поставленных задач по отношению к внешним условиям.
-Установите возможные отношения между личными и профессиональными целями.
Второй шаг: оценка внутренних ресурсов.
- § Знать и оценивать ресурсы, доступные для достижения целей § Оценивать каждый ресурс, используя определенные критерии, такие как сравнение с его конкурентами или самокритичная оценка операций в отрасли § Разграничение ресурсов на преимущества и недостатки в соответствии с их характеристиками.§ Составьте список на основе предыдущего различия.§ Определите, в чем заключаются сильные и слабые стороны компании.
Третий шаг: оценка внешних факторов.
- Оцените внешние факторы. Оцените каждый из аспектов (экономический, социальный, политический, технологический, правовой, демографический и т. Д.) Применительно к текущей ситуации в компании. Определите, какие факторы представляют угрозу, а какие - возможность. Составьте список на основе предыдущего различия. Использование других людей или профессионалов для выполнения этого шага может быть очень полезным. Оцените, какими возможностями может воспользоваться организация и как она может защитить ее от угроз.
Шаг четвертый: Анализ конкурентной среды.
- Знайте общую конкурентную ситуацию в компании. Определить соперничество между конкурентами и препятствия для выхода; отвечая на следующие вопросы.
Много ли конкурентов или они соблюдают баланс между размером и мощностью?
Отрасль растет медленно, вызывая тем самым борьбу за развитие между конкурентами? »
Предлагают ли конкуренты практически одинаковый товар или услугу?
Являются ли фиксированные затраты (или скоропортящийся продукт) высокими, так что у вас возникает соблазн вспомнить цены?
Испытывали ли в отрасли периодические избыточные мощности?
Считают ли конкуренты, что остатки делового успеха особенно опасны из-за таких факторов, как престиж или потребность в полной линейке продуктов?
Является ли для компании обременительным уход из отрасли, что вынуждает компании оставаться в конкуренции, которую в противном случае они бы покинули?
Требуется ли в отрасли специализированное оборудование, которое нелегко использовать в другой отрасли?
Сильно ли связаны производственные мощности с другими производственными единицами, так что трудно отказаться от конкретного бизнеса, не нарушив производственную систему?
Понесет ли компания высокие фиксированные затраты, если решит отказаться от конкретной отрасли?
Является ли руководство особенно лояльным к определенному направлению бизнеса?
§ Оценить возможности поставщиков отрасли; отвечая на следующие вопросы:
Группа поставщиков более сконцентрирована, чем отрасль, которую вы обслуживаете?
Есть ли у каждого поставщика уникальный продукт или их можно легко заменить?
Есть ли у поставщика потенциал войти в отрасль, а затем стать
в прямом конкуренте того, что сейчас поставляет?
- Определить власть покупателей промышленной продукции; отвечая на эти вопросы:
Покупатели более сконцентрированы, чем компании, поставляющие товар?
Покупатели приобретают продукцию в значительных объемах?
Можно ли легко заменить купленную продукцию на продукцию других производителей?
У покупателей низкая прибыль?
Покупатель не заботится о приобретенных товарах?
Может ли покупатель стать конкурентом за счет обратной интеграции?
- Определите наличие товаров-заменителей, задав следующие вопросы:
Доступны ли очень похожие продукты-заменители?
Доступны ли другие подходящие продукты-заменители?
- Оценить вероятность присоединения к отрасли новых конкурентов; с помощью этих вопросов:
Высокие ли требования к капиталу в отрасли?
Есть ли значительная экономия на масштабе?
Являются ли предлагаемые продукты незаменимыми, что затрудняет потенциальным новым конкурентам привлечение хорошей клиентской базы?
Есть ли политика правительства, ограничивающая доступ в отрасль?
Будет ли трудно новым конкурентам наладить адекватные каналы распространения своей продукции?
- Определите отличительную компетенцию организации:
В чем уникальное сочетание внутренних преимуществ, позволяющее эффективно конкурировать каждому из соперников?
Пятый шаг: разработайте возможные сценарии будущего.
- Подготовьте возможный краткосрочный сценарий будущего (один год). Подготовьте возможный долгосрочный сценарий будущего (пять лет). Обмен идеями с людьми, которые знают вашу ситуацию, но которые недостаточно близки, чтобы напрямую вмешиваться в вашу собственную стратегическую оценку, - хороший метод избежать неверных толкований.
Шаг шестой: Формулировка стратегии.
- Сформулируйте стратегию, которая подготавливает отношения на будущее, исходя из текущей ситуации в компании, будущих сценариев и нацеленных на достижение целей. Разработайте несколько стратегических альтернатив, которые полезны для достижения целей, как минимум четыре. Ознакомьтесь с некоторыми стратегиями, которые можно использовать, чтобы понять, как они сформированы, и использовать их в качестве ориентира при разработке стратегических альтернатив.
Общие стратегии:
- Снижение роста Наступление Защитная Аналитика Реактивные затраты Лидерство Дифференциация Концентрация (ниша)
Постарайтесь определить, какую общую стратегию используют ваши конкуренты.
Шаг седьмой: Оценка стратегических альтернатив.
- Объективно оцените и сравните разработанные стратегические альтернативы с учетом правовых аспектов и наблюдая, совпадает ли это с характерной конкуренцией. Внимательно просмотрите цели. Проанализируйте доказательства, чтобы оценить эффективность стратегии, присвоив ей рейтинги:
- Тест на соответствие целям Сравнительный тест Тест на компетентность Тест на осуществимость
- Выберите стратегию, получившую наивысший рейтинг. Вернитесь к стратегической формулировке, если вам сложно выбрать одну, способную достичь как личных, так и деловых целей.
Шаг восьмой: реализация стратегии.
- Разработайте инструментальные и субстрагические планы, которые позволяют уменьшить недостатки и увеличить преимущества стратегии, позволяющей достичь ожидаемых результатов. Измените поведение сотрудников для поддержки внедрения. Разработайте конкретные программы для реализации поставленных задач. Определите конкретные, измеримые и ограниченные по времени цели для программы КИП. Установите конкретные точки обзора, чтобы определить, выполняется ли программа в соответствии с установленными сроками. Осуществляем развитие и трансформацию бизнеса (структура, человеческие ресурсы, развитие сотрудников и стиль руководства). Привязка структуры компании к новой стратегии. Имейте необходимый человеческий коллектив для выполнения всех задействованных функций.Выявление и развитие навыков сотрудников, необходимых для выполнения стратегического плана, стимулирование этого развития. Разработайте стиль руководства, соответствующий ситуации. Учтите, что сотрудникам необходимо знать, каков стиль руководства начальника, если его изменить, это приведет их в замешательство и подорвет моральный дух в целом. Определите, соответствуют ли операционные стратегии общей стратегии и служат ли они для ее поддержки. Обучите и обучите персонал, чтобы он мог выполнять стратегию. Детально знайте отличительную компетенцию, чтобы знать, какие области представляют собой преимущества, а какие - слабые, требующие корректирующих действий. Рассматривайте каждую операционную стратегию как часть полного набора.Организуйте проекты, чтобы сформировать с ними общий план. Создайте диаграмму Ганта, установив приоритеты, чтобы организовать деятельность в хронологическом порядке в соответствии с потребностями и срочностями. Запустите инструментарий.
Шаг девятый: стратегический контроль.
- Контролируйте как процесс, так и продукт. Установите контрольный календарь, в котором четко указаны даты, в котором будет оцениваться степень прогресса в достижении цели. Постоянно пересматривайте все аспекты, включенные в стратегический план, учитывая возможность новых стратегий, о которых изначально не думали. Систематически и периодически проверять формально каждый из вопросов, связанных со стратегическим продуктом; APO также может использоваться как способ мониторинга. Исправьте все возникающие отклонения. Проконсультируйтесь со специалистами по стратегическим вопросам при возникновении трудностей, которые требуют этого.
