В некоторых случаях, благодаря очень точным исследованиям и выдающимся вкладам, рождение административной тенденции, дисциплины или мысли может быть признано, некоторые авторы являются последователями, а другие преследуются, критикуются или опровергаются, однако с этим они вносят новое видение администрации, которая приспосабливается к своему времени и ситуации, для которой он был разработан. С этой точки зрения представлена данная статья с участием выдающихся авторов каждого административного течения.
НАУЧНАЯ АДМИНИСТРАЦИЯ
Фредерик В. Тейлор (1856-1915)
Управление магазином (1903 г.) Принципы научного управления (1911 г.) Свидетельство в Специальном комитете палаты (1912 г.)
Известен как «отец научного менеджмента». Его главной заботой было повышение производительности за счет применения научного метода, что привело бы к большей эффективности производства и более высокой оплате труда рабочих. Его принципы делали упор на использование науки, создание гармонии и сотрудничество между группами, достижение максимальной производительности и предложение развития рабочим.
Тейлор разрабатывает принципы администрирования, которые наделяют руководство полномочиями и обязанностями, а именно:
- Необходимость развития истинной науки о задачах, действиях и функциях. По мнению Тейлора, одна из проблем, которые возникают и негативно влияют на производительность и организационный прогресс, связана с тем фактом, что те, кто управляет, не знают и не могут определить, что такое «справедливый и равноправный рабочий день». Это приводит к тому, что работник не знает, чего от него ожидают, с одной стороны, а также имеет другой компонент, который влияет на организационную структуру и особенно на эффективную непрерывность отношений между начальником и подчиненным, поскольку менеджер имеет «Неограниченные возможности жаловаться, наказывать и пресекать действия подчиненных. Эта тема, связанная с карьерой людей в компаниях, рассматривалась с течением времени доктором.Дональд Коул в монументальной работе. Позже, чтобы изучить последствия этого для Латинской Америки и на основе оригинальной работы доктора Дональда Коула, эта проблема подробно обсуждается в книге доктора Дональда Коула с Эриком Гейнором Баттерфилдом под названием: Профессиональное самоубийство или организационное убийство. Важность процесса набора и подбора персонала и их последующего карьерного роста. Тейлор уделяет особое внимание отбору только тех людей, которые соответствуют физическим и интеллектуальным качествам, необходимым для выполнения работы на оптимальном уровне производства. И сделать это нужно до того, как вы поступите в компанию. У нас есть множество примеров того, как «современные» психотехнические инструменты во многих случаях не принимают во внимание эту простоту, на которую ссылается Тейлор,но это чрезвычайно важно с точки зрения его влияния на производительность и эффективность организации. Однако, как только сотрудник приходит в компанию, с этого момента начальник должен обучать подчиненного ежедневно и систематически, пока он не станет работником «первого класса». Начальник несет ответственность за развитие своих подчиненных, предлагая возможности роста внутри компании, чтобы работник «мог выполнять работу на самом высоком уровне и с большей прибылью», что квалифицировало бы их как людей «первого класса». Взаимодополняемость предыдущих пунктов.Это позволяет, по словам Фредерика Тейлора, совершить интеллектуальную революцию, и подчеркивает факт, который обычно не принимается во внимание, но который он заметил в начале существования крупных компаний: наибольшее сопротивление применению принципов научного управления обычно не вызывает это исходит от рабочих. Это руководство часто неохотно принимает во внимание научные принципы работы; в конце концов, удобнее сесть и не устанавливать производственные стандарты для других, поскольку в случае, если ваше подразделение или отдел не удовлетворяет вас, у вас всегда есть причина, объяснение и человек, который является «причиной проблема и неэффективность ». Тейлор заметил, что обычно, когда люди могут зарабатывать больше денег,они обычно хотят изучить новые способы обучения тому, что делать, чтобы быть более продуктивными. Совершенно необходимо, чтобы руководство разработало механизмы, укрепляющие их сотрудничество с подчиненными. Работа менеджера связана с научным администрированием, что подразумевает необходимость изучения сроков производства, используемых материалов, их стоимости, необходимого оборудования, подробностей процедур и практик, которые должны выполняться менеджером. подчиненные, а также стандарты качества. После того, как они определены, вся необходимая информация должна быть передана подчиненным для выполнения задач, и это должно происходить под прямым и непосредственным контролем. Невозможно выразить это яснее и проще, чем это делает Тейлор:Каждое действие, выполняемое подчиненным, должно неизменно следовать за тем, что начальник делал раньше (ясно, что он должен планировать, но Фредерик Тейлор был прагматиком высшего порядка, и именно поэтому он подчеркивает то, что начальник делал раньше; это сделает это Тейлор - предшественник, выходящий за рамки коучинга, поскольку он занимается моделированием). В результате этих интимных отношений, пристального и интимного надзора, дурной славы подчиненных за использование научного управления со стороны вышестоящего, достигается большее соблюдение дисциплины и уменьшается естественный конфликт ненаучной среды в компании.
Генри Л. Гантт (1900)
Осуществлен научный отбор рабочих и «гармоничное сотрудничество» между трудовым коллективом и администрацией. Разработал диаграмму Ганта. Подчеркнул необходимость обучения.
Гант родился в округе Калверт, штат Мэриленд, США, окончил школу McDONOGH в 1878 году, а затем поступил в Университет Джона Хопкинса. Прежде чем стать инженером-механиком, он работал учителем и карикатуристом. В 1887 году он присоединился к Фредерику В. Тейлору в применении принципов научного управления в своей работе в Midvale Steel и Bethlehem Steel (где он работал с Тейлором до 1893 года). В своей карьере консультанта (после изобретения диаграммы Ганта) он разработал систему бонусов за выполнение заданий и систему выплаты заработной платы, а также другие методы измерения эффективности и производительности труда.
Вот некоторые из наиболее важных работ Генри Ганта: i
- Диаграмма Ганта: по-прежнему считается важным инструментом управления, она представляет собой графический календарь для планирования и контроля работы, а также для записи прогресса на этапах проекта. Диаграмма имеет современный вариант - методику обзора и оценки программ (PERT). Промышленная эффективность: эффективность может быть достигнута только путем применения научного анализа ко всем аспектам работы. Функция управления производством заключается в улучшении системы за счет исключения отходов и несчастных случаев. Система бонусов за выполнение задач: увязывает премию, выплачиваемую менеджерам, с эффективностью обучения их сотрудников.: На ваш взгляд, у компаний есть обязательства на благо общества.
Фрэнк и Лилиан Гилбретн (1900)
Фрэнк известен прежде всего своими исследованиями времени и движения. Лилиан, промышленный психолог, сосредоточилась на человеческих аспектах работы, а также на понимании личностей и потребностей рабочих.
Работы Фрэнка Гилбрета и Лилиан Моллер актуальны по нескольким причинам. Благодаря его исследованиям возникла интерпретация изучения перемещений и актуальности увеличения добычи за счет уменьшения прилагаемых усилий. Однако, возможно, еще более актуальным является то значение, которое в его работе уделяется взаимосвязи между менеджментом и социальными науками.
Фрэнк Гилбрет в первую очередь интересовался новой областью анализа смещения, изучая различные области, от каменной кладки до хирургических процедур, профессионального бейсбола и гольфа. За его «Исследованием движения», опубликованным в 1911 году, последовало «Прикладное исследование движения» в 1917 году. Фрэнк Гилбрет отвечает за разделение ручных смещений на семнадцать разделов, называемых Терблигс (термин, происходящий от написать «Гильбрет» задом наперед, переставив th) или, что то же самое, основные единицы продукции. Его жена Лилиан Моллер, психолог и специалист по профессиональному обучению, была одной из первых, кто изучил новую область промышленной психологии. Его работа Психология управления,опубликованный в 1916 г. и посвященный анализу человеческого фактора в промышленности, он явился новаторским и имел большое значение в этой области.
СОВРЕМЕННАЯ ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИЯМИ
Анри Файоль (1916)
Администрация Industrielle et Genérale
Возможно, истинным отцом современной теории менеджмента является французский промышленник Анри Файоль. Осознавая отсутствие принципов администрирования и метода обучения этому, он указал 14 принципов, на основании которых он заявил, что они не являются абсолютными, но гибкими и что они должны применяться, даже если условия изменились.
Давайте посмотрим на некоторые из этих принципов.
- Авторитет и ответственность. Файоль объяснил, что полномочия и ответственность взаимосвязаны и что второе пришло с первым. Он считал, что власть представляет собой комбинацию формальных факторов, исходящих из положения администратора, и личных факторов, «состоящих из интеллекта, опыта, моральной ценности, служебной истории и т. Д.». Это означает, что сотрудники должны получать приказы только от одного начальника. Файоль считал это «цепочкой подчинения», от которой убегали? директивы до самого низшего и что, хотя их не следует пропускать без необходимости, их следует сокращать, если скрупулезное их соблюдение может быть вредным. Это принцип «единство - сила», а также продолжение принципа единоначалия.
Файоль подчеркнул необходимость работать в команде и важность общения для этой цели. Файоль считал, что элементами управления были функции планирования, организации, управления, координации и контроля.
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ НАУКИ
Хуго Мюнстерберг (1912)
Применение психологии в промышленности и управлении.
Философская концепция Мюнстерберга находится под влиянием волюнтаристского идеализма Фихте. В своем основном философском труде «Философия ценностей» (1908) он пытается синтезировать философский идеализм и современную философию ценностей. В области психологии он разработал теорию действия сознания, тесно связанную с бихевиоризмом.
В последние годы он посвятил себя в основном прикладной психологии. Он внес вклад в области правовой психологии в связи с проблемой достоверности свидетельских показаний, а также в области производственной психологии, разработав тест на профессиональную дееспособность. Его работы включают «Вклад в экспериментальную психологию» (1889–1892), «Фундаментальные особенности психологии» (1900), «Психология и эффективность производства» (1911).
Уолтер Дилл Скотт (1911)
Применение психологии к рекламе, маркетингу и персоналу.
Слишком сложно установить дату основания какой-либо дисциплины, однако вполне вероятно, что психология началась 20 декабря 1901 года. Именно в этот день доктор Вальтер Дилл Скотт, психолог из Северо-Западного университета, выступил с речью: анализ возможностей применения психологических принципов в сфере рекламы. За этим последовала серия из 12 статей, которые впоследствии были объединены в 1903 году в книгу под названием «Теория противоборства», возможно, первую книгу, посвященную применению психологии в мире бизнеса. Скотткоторый позже стал президентом указанного университета, в последующие годы опубликовал другие книги по той же теме. Он также написал несколько книг, в которых они пытались заставить психологию влиять на более широкую сферу бизнеса, а не только на рекламу. б
Макс Вебер
Теория бюрократии.
Модель Вебера абсолютно формальна и жестка. Власть определяется должностями, а не людьми, и все отношения, которые она устанавливает между людьми, являются формальными, забывая об индивидууме и их поведении. Таким образом, Вебер преобразовал классическую концепцию власти в правовую, со временем эти правила в конечном итоге формализовались в правовые нормы, которые определяли основу для социального сосуществования, экономической политики… Эти органы власти и составляют структуру общества. организаций. Вебер был первым социологом, изучившим организации в соответствии с идеальными моделями поведения и разработавшим бюрократическую модель, которую он считал применимой как к капиталистическим, так и к социалистическим обществам.
Он определяет бюрократию как офисную систему, для которой характерны задержки или препятствия и которая в большинстве случаев связана с деятельностью государства. Определите, что можно улучшить, если будет соблюдена идеальная модель бюрократии, имеющая следующие характеристики
- a) Максимальное разделение труда b) Иерархия полномочий c) Определение правил d) Беспристрастное управление e) Безопасность на работе f) Четкое разделение активов.
Он считает, что, когда организация соблюдает идеальную модель бюрократии, эффективность может быть повышена путем обеспечения того, чтобы большое количество людей могло адекватно выполнять свою работу и чтобы те, кто используется в определенных системах, рассматривались с большой эффективностью.
Его исследования были очень влиятельными, но самая большая критика, которую делают, - то, что он всегда рассматривал идеальные деловые и личные ситуации, "но нет идеала".
Элтон Мэйо и Ф. Дж. Ретлисбергер (1933)
Элтон Мэйо, Ф. Дж. Ретлисбергер и другие провели знаменитые эксперименты на заводе Western Electric Company в Хоторне в период с 1927 по 1932 год. Ранее, с 1924 по 1927 год, Национальный исследовательский совет проводил совместное исследование с Western Electric, чтобы определить влияние освещения и других условий на рабочих и их производительность.
Исследователи обнаружили, что, когда освещение было увеличено или уменьшено, продуктивность тестовой группы улучшилась, и они решили объявить эксперимент полностью провальным, но Элтон Мэйо из Гарварда заметил что-то необычное, и вместе с Ротлисбергером и другими исследователи продолжили расследование.
То, что увидели Мэйо и его коллеги, частично основанное на более ранних выводах Парето, должно было иметь решающее влияние на управленческое мышление. Изменение освещения в тестовой группе, изменение периодов отдыха, сокращение рабочего дня и различные системы поощрительной оплаты не объяснили изменения производительности. Мэйо и его исследователи пришли к выводу, что причиной были другие факторы. В целом, они обнаружили, что повышение производительности было связано с социальными факторами, такими как моральный дух, удовлетворительные отношения между членами рабочей группы («чувство нахождения в группе») и хорошее руководство, способ управления, который понятен. поведение людей, особенно в группе, и направлять его через социальные навыки, такие как мотивация, консультирование,направлять и общаться. Это явление, вызванное вниманием к людям, теперь известно как «эффект Хоторна».
ТЕОРИЯ СИСТЕМ
Честер Барнард
Функции исполнительной власти (1938)
Честер Барнард определяет организации как системы сотрудничества для достижения общих целей двумя или более людьми. Он включает в себя анализ институтов как одного из социальных факторов, присутствующих в общей ситуации, как организаций, так и лиц, составляющих их. Существование и постоянство организаций будут зависеть от рассмотрения этих социальных факторов, будь то ограничивающие или не ограничивающие действия, предпринимаемые для достижения организацией своих целей. Он поясняет, что в принятой терминологии социальные факторы действуют на человека из различных систем сотрудничества, в которых он участвует, а также из других социальных отношений.
Барнард исследует проблемы изменений, конфликтов и конкуренции между организациями и учреждениями, отмечая, что люди одновременно участвуют в различных формальных организациях, которые требуют вклада их способностей и воли. По этой причине их постоянство постоянно находится под угрозой, независимо от того, выполняют они свои цели или нет; если они их выполняют, потому что остаются без причины для существования после достижения цели; если они не подчиняются, потому что теряют легитимность в своей среде, что затрудняет им доступ к материалам, необходимым для продолжения работы. Более того, когда люди взаимодействуют друг с другом, они изменяют причины, которые изначально побудили их принять решение о сотрудничестве с организацией.Все это вынуждает организацию измениться, чтобы остаться, приспосабливая свои цели к трансформациям ее общей ситуации; Такая корректировка является одной из функций ведущих элементов: непрерывного переформулирования целей, общих для всех членов, которые сотрудничают в организации, с тем, чтобы она приобретала или сохраняла легитимность перед лицом своего социального окружения и, таким образом, адекватно оплачивала свой вклад в это общество.,
ВОЗНИКНОВЕНИЕ СОВРЕМЕННОЙ АДМИНИСТРАТИВНОЙ МЫСЛИ.
Питер Ф. Друкер (1974)
Написав 31 книгу, переведенную на двадцать разных языков, он должен был быть эклектичным мыслителем, чтобы эклектичная наука - искусство, подобное менеджменту, была ее самым выдающимся гуру 20-го века. Никто не является пророком на своей земле, и поэтому Друкер, австриец по происхождению и журналист по профессии, но не администратор, олицетворяет собой эпоху, полную изменений во всех областях организационного поведения; сначала в Штатах
Штаты Северной Америки, а затем и по всему миру.
Свободомыслящий, любитель простоты, неутомимый наблюдатель и дальновидный деятель, граничащий с пророческим, Друкер сумел перейти от концепции административной децентрализации в первые годы работы консультантом в General Motors до современных образовательных сообществ. Его неисчислимый вклад в административную деятельность граничит с его глубоким пониманием философии, считая это не наукой и не искусством, а профессией. Лично для меня Питер Друкер - это икона, которая направляет меня в начале многообещающей карьеры, такой как администрация в 70-х, я читал его с тех пор, возможно, я не понимал его во всех его аспектах, но я всегда считаю его тем, кем был и будет Администратор Администраторов. Почему эта деноминация? Питер Друкер в своих трудах и как свободный мыслитель по этому вопросу,генерировал целый ток, который в то же время не был полностью понят:
Что делает хороший менеджер: он должен искать и находить возможности, он должен определять свои стратегии и, таким образом, уметь действовать. Сосредоточьтесь больше на возможностях, чем на проблемах.
Управляйте основами: инфляцией, ликвидностью, производительностью и стоимостью сохранения бизнеса. Помимо знания и управления населением и его динамикой.
Способность находить закономерности между, казалось бы, разными дисциплинами.
Никогда не говори «я» говорю «мы»
Децентрализация и «потеря контроля», когда общества существовали в полностью централизованных системах.
Сила людей и их знания, когда даже - и, к сожалению, - в наши дни нас считают - людьми - «расходуемыми» или «расходуемыми», легко заменяемыми компьютерными программами или другими людьми «дешевле» или более молодые парни.
Привлечение и удержание талантов - две важнейшие функции хорошего менеджера.
Заставить организации по-настоящему задуматься о причине своего существования или существования.
Вы ничего не решили, пока не нашли способ реализовать это.
Социальная ответственность корпораций.
Утверждая свободный рынок, но не капитализм.
Сосредоточьтесь на своем клиенте, успешные организации удовлетворяют потребности своих клиентов.
Важность взаимоотношений и их взаимосвязей в формировании сообществ за пределами себя и (или) нас.
Кооперативные сообщества.
У. Эдвардс Деминг
Введен контроль качества в Японии.
Его философия основана на обнаружении улучшений качества продуктов и услуг. Он сказал, что ВЫСОКОЕ КАЧЕСТВО, МЕНЬШЕ ИЗДЕРЖКИ = ВЫСОКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ.
Основу его философии составляют следующие аспекты:
- Откройте для себя улучшения: продукты / услуги Уменьшите неопределенность и изменчивость в процессах Чтобы избежать вариаций, предложите ЦИКЛ Повышение качества Повышение производительности Администрация несет ответственность за повышение качества
А поскольку его цикл является частью основы его философии, мы узнаем о нем немного больше.
Цикл Деминга
Цикл Деминга - это методология улучшения. Он был известен как цикл Шохарта в честь его основателя. В 1980 году японцы изменили его на цикл Деминга.
Цикл PHVA очень полезен для структурирования планов улучшения качества на любом исполнительном или производственном уровне и представляет собой стратегию постоянного улучшения.
Этот цикл известен как:
Цикл Деминга
Цикл качества
Спираль непрерывного улучшения.
Этот цикл основан: «на предпосылке, что улучшения происходят от применения знаний».
Этот цикл состоит из четырех аспектов:
- План: Установите цели и методы их достижения. Что делать? Как делать? Делать: Создание продуктов / услуг Обучение делать то, что запланировано Подтвердить: Оценка эффективности Закон: Корректирующие и предупреждающие действия Как улучшить В следующий раз
Чтобы оставить отзыв по теме цикла PHVA, вы можете посмотреть это видео ниже.
Деминг не только рассказал об этом цикле, но и выявил 14 пунктов высшего руководства для достижения качества, производительности и конкурентоспособности, а именно:
- Создайте видение будущего и придерживайтесь его. Научитесь жить в соответствии с новой философией качества. Понимать цель проверки и ее роль в улучшении процессов и сокращении затрат. Прекратите принимать решения, используя цену как единственный параметр. постоянные и всегда производственные и сервисные системы Формализовать обучение всего персонала Заменить традиционный контроль эффективным руководством Устранить страх и заменить его доверием и климатом инноваций Оптимизировать и сфокусировать командную работу к бизнес-целям Прекратите использовать лозунги и увещевания для мотивации работников Устранение количественных квот и управление целями Устранение препятствий, мешающих сотрудникам гордиться своей работойСодействовать образованию и личному самосовершенствованию. Обеспечить выполнение всего вышеперечисленного.
Это шаги, которые продемонстрировал Деминг и которые заставляют компанию развиваться и, следовательно, быть высококонкурентной, они работают не только в компании, но и в повседневной жизни людей, с циклом PDCA и этими шагами, которые вы можете прожить. полна успехов, и вы можете планировать наперед.
В дополнение к этим стратегиям Деминг упомянул то, что он назвал «Семью смертельными болезнями», которые, по его мнению, наносят ущерб конкурентоспособности организаций в его стране.
- Отсутствие приверженности качеству и постоянному совершенствованию. Упор на краткосрочную прибыль. Стимулирование производительности персонала посредством оценки. Нестабильность текучести высшего руководства. Управляйте бизнесом только на основе видимых показателей. Рост затрат на социальное обеспечение и прогулов. Затраты на гарантийные претензии.
Лоуренс Питер (1969)
Он заметил, что в конце концов людей повышают до некомпетентных уровней.
В заключение последовательной полевой работы в очень широком диапазоне организаций и учреждений Питер Лоуренс везде замечает неэффективность и стремится исследовать ее причину (как отметил Эрик Гейнор Баттерфилд: «Единственное, в чем мы можем быть уверены в этом мире заключается в том, что неэффективность распределяется демократическим путем », поддерживаемый принципом организации и методов, который предполагает:« Почему мы собираемся делать вещи простыми и легкими… если мы можем делать их сложными и сложными ».
С одной стороны, организации вербализируют, ориентируются, а также предпринимают действия с целью повышения своей эффективности в рамках своей собственной организационной структуры, которая обычно является пирамидальной и, следовательно, поддерживается системой иерархий. В свою очередь, система иерархии основана на одном из основных принципов, который утверждает, что самые большие и лучшие знания, навыки, способности и компетенции сосредоточены на вершине организации, и что для достижения этого система продвижения по службе внутри организации Бизнес основан на выборе человека, который наиболее эффективно работает на иерархической должности, для продвижения на высшую должность.
И вот одно из следствий этого канадского творца Питера Лоуренса:
«С течением времени каждую из должностей и организационных ролей занимает сотрудник, неспособный выполнять свои обязанности». И это делают участники-организации до тех пор, пока они не достигнут плато, которое он сам называет «Плато Петра», на котором коэффициент продвижения равен 0.
Тогда возникает следующий вопрос: как компании и организации выполняют свою работу? И ответ Лоуренса предполагает, что работу в этих организациях выполняют те, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности (они остаются на своих должностях и не получили повышения). Что касается концепции и практики продвижения, Лоуренс предполагает, что, ссылаясь на них, он принимает во внимание только подлинные рекламные акции, а «удары руками» и «боковые пасы» являются просто псевдо-продвижением.
В нем реализованы некоторые уникальные и особенные разработки, подчеркивающие, что организации, разделенные по горизонтали на два класса, могут быть более эффективными, чем организации, в которых этот барьер не существует (более демократичные организации). Преимущество первого состоит в том, что те, кто находится на нижнем уровне и не может перейти в верхнюю первую половину, продолжают работать на протяжении всей своей карьеры или существования на должностях, где они эффективны.
Еще одно предложение Питера Лоуренса, отличающееся от его коллег, состоит в том, что он ценит небольшую практическую полезность тестов способностей, поскольку эти люди обычно достигают своего уровня некомпетентности за меньшее время.
Он также указывает, что обычно существует два метода ускорения продвижения по службе до уровня некомпетентности, которые он называет «тянуть» и «толкать». Для Питера Пулла это результат отношений между действующим лицом и человеком, который находится на более высоком уровне в организации, отношения могут быть основаны на кровных узах, браке (что напоминает одну из книг
Паркинсон: «От брака к наследию») или дружба / знакомство. В свою очередь, «толчок» проявляется в организациях в результате ненормального интереса людей к самосовершенствованию и / или обучению, показывая циничный аспект, который присутствует в сущностях, хотя его не следует обсуждать. Эти последние компоненты не влияют на метод «Pull», что говорит о том, что «Pull» более эффективен для роста в рамках организационной структуры и придает обоснованность выражению: «никогда не применяйте Push, когда у вас есть варианты Pull».
Уильям Оучи (1981)
Он проанализировал японские административные практики, адаптированные к американскому контексту.
Оучи выходит за рамки работ Дугласа Мак Грегора, который предполагает существование различных управленческих философий, которые Дуглас называет Теорией X (механистического типа) и Теорией Y (органического типа) и отсылает (Оучи) к новой философии. Организационная структура, которую он называет Теорией Z. «Теория Z» будет включать те североамериканские компании, которые включили в себя компоненты японской «организационной» модели. Этот стиль «Z» включает, среди прочего:
- долгосрочное трудоустройство (хотя и не на всю жизнь); довольно медленная система продвижения по службе; обучение, сопровождающееся социализацией, которая учитывает организационные ценности; интенсивные инвестиции в обучение и обучение; меньше различий между людьми и ролями; больше думать о людях, прежде чем вносить изменения в процессы и технологии в значительной степени привилегия за командную работу Вознаграждение за командную работу зависит от профиля команды, а не от индивидуального использования большего количества качественных компонентов для оценки организации вносить изменения, но всегда в рамках существующей организационной культуры; организация
В Соединенных Штатах Америки есть довольно распространенная фраза, которая имеет отношение к «более высокой производительности японских компаний», и в связи с этим Оучи предполагает, что японская культура в целом способствует этому процессу. Японцы очень гордятся тем, что могут работать до конца своих дней, в то время как в «успешных» западных культурах идея, которая крутится в головах менеджеров и директоров, связана с тем, чтобы «жить, не работая» в последние годы, как следствие из ваших сбережений или пенсионной системы.Успех японских компаний может быть обусловлен разными факторами, и мы не должны не учитывать тот факт, что существует большая степень доверия и лучшие меж- и внутриличностные отношения, а также большая степень близости, чем в «западных» компаниях., Доверие, оказываемое директорами и менеджерами японских компаний своим сотрудникам, обеспечивает более высокую степень эффективности благодаря ориентации на глобальные организационные цели сверх отраслевых целей.
Японские директора и менеджеры лучше знают своих подчиненных и ближе к ним, чем те, кто руководит североамериканскими корпорациями. Такая близость начальства к подчиненным в японских компаниях и с довольно длительным сроком службы означает, что как эгоистичное, так и другое дисфункциональное поведение не проявляется так часто, как в североамериканских компаниях.
Томас Питерс и Роберт Уотерман (1982)
Они определили характеристики тех компаний, которые считали отличными.
Хотя они этого не изобрели, они популяризовали идею определения короткого списка факторов или переменных, которые делают компанию «великой». Вопрос о том, верны ли темы или нет, остается спорным, но главное в том, что они создали общий формат и язык для оценки успеха компании, выходящей за рамки типичных финансовых показателей.
Его выводы были более чем правильными. 7 из 8 переменных, о которых говорится в книге, сохранились за эти 34 года. Сама идея остаться на работе оказалась плохой практикой в некоторых отраслях, хотя она имеет смысл для компаний в некоторых отраслях, например, в автомобилестроении.
Его работа вызвала рост в индустрии бизнес-гуру. И хорошо это или плохо, но мало кто может отрицать, что зарождение этой тенденции во многом связано с «В поисках совершенства».
По мнению авторов, ключ к совершенству заключается в сосредоточении внимания на людях, клиентах и действиях. Три области, которые создали 8 переменных, определенных в его работе:
- Готовность к действию: активное принятие решений, готовность к стрельбе, экспериментирование Близость к потребителю: понимание потребителя, одержимость услугами и качеством Автономия и предпринимательство: содействие инновациям, внутренние проблемы, терпимость к неудачам Производительность a через персонал: создать культуру доверия и уважения, но агрессивно относиться к результатам, относиться к людям как к взрослым, как к партнерам Мобилизация вокруг ключевой ценности: убеждений и руководящих принципов, которыми руководствуются в повседневной практике, частично совпадающих с поставленными ими целями Направление к действию. Сосредоточение внимания на одной функции: оставаться в бизнесе, который вы уже знаете, делать то, что у вас получается лучше всего. Простая структура с недостаточным укомплектованием персоналом: справляться со сложностями, сохраняя организационную структуру как можно более простой.Одновременная гибкость и строгость: выясните, какие потребности должны быть последовательными или стандартизованными, а какие дифференцированными и автономными, предлагая сотрудникам на любом уровне надлежащую свободу для участия в работе.III
ПОСЛЕДНИЕ СТУДЕНТЫ ИЗ АДМИНИСТРАЦИИ:
Текущие гуру iv
Майкл Э. Портер
Профессор Гарвардской школы бизнеса и плодовитый писатель по стратегическим темам. Он является президентом Института стратегии и конкурентоспособности1 в HBS, а также руководит программой HBS в Гарвардском университете для новых руководителей и президентов крупных корпораций.
От ориентации на вопросы конкурентоспособности, с инновациями, столь же важными, как цепочка создания стоимости, модель пяти сил, стратегические группы или сами концепции конкурентного преимущества и стратегии, Портер все больше уделяет внимание окружающей среде. компаний и корпораций, всегда исходя из этой конкурентной ориентации.
Том Питерс
Он предложил новаторское видение того, что отличает отличные компании как одного из самых признанных интеллектуалов в области бизнеса и управления в мире.
Он написал множество книг, среди которых несколько стали бестселлерами. Твоя книга
«В поисках совершенства» считается одной из величайших книг управленческой литературы всех времен.
Роберт Б. Райх
Американский экономист, профессор университета, обозреватель, коммуникатор и политик, он был министром труда в администрации Клинтона, известным своей защитой прав рабочих и повышением минимальной заработной платы.
В своей книге «Работа наций» (1991) он утверждал, что конкурентоспособность нации зависит от образования и навыков ее людей, связанных с инфраструктурой, а не в первую очередь от прибыльности компаний.
Питер М. Сенге
Эксперт в области организационного обучения объясняет, что компании удается расти и быть конкурентоспособной на рынке, когда она извлекает уроки из своего опыта, поскольку благодаря этому опыту она сможет обнаруживать и исправлять ошибки и ловушки, которые могут повлиять на рост организации.
А создание умных организаций требует, чтобы они взяли и практиковали пять дисциплин: личное мастерство, ментальные модели, формирование общего видения и командное обучение.
Гэри Хэмел
Гэри Хэмел, ведущий мыслитель в области стратегии и инноваций, является экспертом в области управления из США, основателем компании Strategos, международной консалтинговой компании в области управления.
В 2008 году Wall Street Journal оценил его как одного из самых влиятельных бизнес-экспертов в мире. Кроме того, журнал Fortune назвал его «величайшим в мире экспертом по бизнес-стратегии».
Чарльз Хэнди
Социальный философ, предсказавший сокращение числа организаций и рост самозанятости. Он также составил типологию управленческого лидерства на примере мифологических персонажей.
Ни один менеджер не может позволить себе игнорировать четыре божества менеджмента, которые Хэнди описывает в своей книге под названием «Боги менеджмента», где он использует богов греческой мифологии, чтобы символизировать и описывать четыре основных типа организационной культуры с Зевсом. Аполлон, Афина и Дионис.
Дон Тапскотт
Эксперт в области применения технологий в бизнесе и авторитет в области экономического и социального воздействия технологий, он известен тем, что предвидит бизнес-тенденции, порождаемые инновациями.
Обладая уникальным, динамичным и глобальным взглядом на то, как технологии влияют на маркетинг, таланты и инновации, Tapscott специализируется на таких ключевых вопросах, как глобальный экономический кризис, «Сеть поколений» и стратегическая ценность инноваций.
Советник руководителей бизнеса и правительства по всему миру, он является автором нескольких международных бестселлеров по инновациям, таких как «Викиномика» и «Макровикиномика».
Эдвард тафте
Он является почетным профессором Йельского университета, где читал курсы по статистическим данным, информации и дизайну интерфейсов. Он является автором нескольких книг по количественной визуализации информации.
Он является защитником минимализма в графическом представлении данных и устранении всевозможных атрибутов, которые мешают его пониманию. Он выступает за трезвый стиль, в котором преобладает информация об орнаменте.
Вт Чан Ким и Рене Моборн
У Чан Ким является соучредителем и со-директором Института стратегии голубого океана INSEAD и Бостонской консультационной группы Брюса Д. Хендерсона и главным профессором INSEAD во Франции.
До прихода в INSEAD он был профессором Университета и Школы бизнеса в Мичигане, США. Он был членом совета директоров, а также советником нескольких транснациональных компаний в Европе, США и Азии. Он является членом-консультантом Европейского Союза и советником по стране в Малайзии. Примечательно, что он родился в Корее.
Ким также является членом Всемирного экономического форума, пишет статьи для делового журнала Гарвардского университета в соавторстве с Рене Моборн, и что эти статьи также являются бестселлерами в мире, и им удалось продать более полумиллиона экземпляров.
Рене Моборн - выдающийся коллега по INSEAD и профессор стратегии. И Ким, и Моборн - обладатели премии Элдриджа.
Премия Хейнса от Академии международного бизнеса и Делового фонда имени Элдриджа Хейнса за лучшую и оригинальную работу в области международного бизнеса .
Выводы
Хотя можно вникнуть в каждое из предложений упомянутых здесь гуру, детально проанализировав работы и проделанные ими работы, в этой статье делается попытка показать, что в каждой из компаний сегодня она все еще жива. каждая из теорий иногда возникает из-за моментов, в которых живут компании. Таким образом, каждый из них адаптирует лучшее из них к своим потребностям, и иногда теория и ее применение будут согласованы во всей компании в течение длительного времени, а в других случаях достаточно просто захотеть внедрить ее, чтобы понять, что это не тот подход.
Библиография
- 100 Бизнес. (SF). Получено с www.100negocios.com: http://www.100negocios.com/gurus-dela-administracion-segunda-parte Биографии и жизни. (SF). Получено с сайта www.biogramasyvidas.com Boyett, J., & Boyett, J. (1999). Гуру говорят. Норма. Институт, ТО (нф). Институт OD. Получено с http://www.theodinstitute.org/joomla/quedicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-autores/189-taylor-frederick-w.html Koontz, H. (sf). Элементы администрирования. Международный подход. МакГроу-Хилл, Лейнер, А.Б. (nd). Макс Вебер и социология профессий. UNAM. (SF). Инженерная УНАМ. Получено с сайта www.ingenieria.unam.mx:
