Мудрость сознательных ошибок в критериях управления перед повышением
В статье Пола Шумейкера и Робера Э. Гюнтера необходимо отметить, что ключ не в том, чтобы делать ошибки, а в том, чтобы совершать их правильно, разумно, с мудростью, то есть правильно их планировать.
Чтобы отличить умные ошибки от тех, которые не имеют смысла, консалтинговая фирма перечисленных выше авторов предложила пять шагов:
1. Определите предположения
2. Выберите предположения для проверки
3. Создайте стратегии, чтобы делать ошибки
4. Выполнять ошибки
5. Учитесь на процессе
Прежде чем менеджер продвигает преднамеренные ошибки в своей организации для принятия решений, он должен принять во внимание определенные критерии, которые позволят ему ускорить рост кривой обучения, а также производительности.
В рамках критериев вы можете указать принципы или организационные допущения; Другими словами, если они ошибочны и, следовательно, принятие решения основано на неправильном максиме или ничего не приносит в пользу организации, лучше пойти на сторону преднамеренной ошибки. В решении проблем выбранный подход также является окончательным; Традиционные системные подходы не всегда наиболее эффективны, уступая место новаторству и эффективности в поиске быстрых и практических решений в крайне нестабильном деловом мире.
Недооценка неопределенности может привести к стратегиям, которые не служат ни защите от угроз, ни использованию возможностей, которые может предложить большая неопределенность. В одном из самых ярких случаев преуменьшения в истории корпорации Кеннет Х. Олсен, президент Digital Equipment Corporation, объявил в 1977 году, что «у человека нет причин иметь компьютер в своем доме…»
В 1977 году взрыв компьютерного рынка не был очевиден, это было больше неправильное решение, чем что-либо еще. С другой стороны, предположение, что мир полностью непредсказуем, может заставить менеджеров отказаться от аналитической строгости своих традиционных процессов планирования и основывать свои стратегические решения в первую очередь на своей инстинктивной интуиции. Такой подход к стратегии «просто сделай это» может привести к тому, что менеджеры сделают необоснованные ставки на убыточные развивающиеся рынки или продукты. Таким образом, можно сказать, что риск также является переменной или, лучше сказать, критерием преднамеренных ошибок.
В другом классическом произведении Гарвардской школы «Пигмалион и бизнес-администрирование» Дж. Стерлинга Ливингстона называют преднамеренные ошибки «моделью неудачи для достижения успеха»; По словам Ливингстона, основными составляющими являются энтузиазм и интерес со стороны начальника, с другой стороны, разочарование, низкие ожидания и недостаточное участие руководителей приводят к плохой работе сотрудников, увековеченной низкой самооценкой; Когда руководитель относится к своим продавцам как к супер-продавцам, он пытается соответствовать этому имиджу и делать все, что, как им известно, должны делать супер-продавцы. Но когда тот же менеджер обращается с неэффективными продавцами как с продавцами, у которых нет шансов на успех,тогда это негативное ожидание также становится пророчеством индуцированного, спровоцированного или внушенного исполнения. Тем продавцам, которые еще не добились успеха, сложно поддерживать собственный имидж и чувство собственного достоинства.
Типичная реакция, которую они, как правило, дают на эти низкие ожидания руководства, - это попытка избавиться от любого нового ущерба, который может повлиять на них, во избежание ситуаций, в которых может возникнуть серьезный сбой. По этой причине они сокращают количество коммерческих посещений или не консолидируют закрытие, когда есть вероятность отказа со стороны клиента.
Когда чувство предложения сочетается со сниженными ожиданиями, оба фактора порождают поведение, при котором вероятность неудачи увеличивается и, следовательно, оправдываются ожидания менеджеров, аналогично в статье Schoemaker and Гюнтера, компания предположила, что ошибка, которую она планировала совершить, будет стоить значительных денег, но произошло обратное, изменив это предположение, создав новый бизнес на сумму более 1 миллиона долларов.
В качестве примера метода можно привести национальный пример. В налоговой администрации, как на национальном уровне, так и на некоторых местных, этот метод оказался стратегией, которая дает очень хорошие результаты; Идея состоит в том, чтобы взять долю налогоплательщиков, у которых больше долгов и с большим сроком действия, с низкой вероятностью, что они произведут свои платежи и с обязательствами, срок действия которых истекает из-за предписания, и запустить новый процесс против них. о принудительном взыскании или с целью получения денег посредством какого-либо соглашения или специальной выгоды. Удивительно, но в ответ на эти новые попытки взыскания, с соглашением об оплате или принудительно, сбор превышает суммы, обычно предусмотренные в обычном портфеле.
Ссылки
Harvard Business Review, «Управление людьми в компании», под ред. Деусто - Grupo Редакционное Planeta, Аргентина, 2004 г.
Harvard Business Review, «Управление в условиях неопределенности», изд. Деусто, Испания, 1999.
Harvard Business Review, «Мудрость преднамеренных ошибок», статья по теме в руководстве по курсу менеджмента.
