1. Прежде всего вы встретите своих клиентов.
Поскольку клиенты являются причиной для вашей компании и вашей работы, вы заставите всех своих сотрудников соблюдать их.
2. Вы сделаете честность своей главной ценностью.
Вы никогда не будете лгать, делайте то, что обещаете.
3. Вы будете своевременно выполнять взятые на себя обязательства.
Это то, что отличает профессионала от импровизированного.
4. Вы отдадите предпочтение результатам перед задачами.
Поскольку важны результаты, не поощряйте работу, а следите за результатами.
5. Вы никогда не совершите одну и ту же ошибку дважды.
Это определяет активных людей, которые учатся на своих ошибках.
6. Вы будете относиться к своим сотрудникам так, как хотите, чтобы они относились к вашим клиентам.
Потому что именно ваши люди добиваются удовлетворения ваших клиентов.
7. Больше, чем босс, вы будете лидером.
к. Вы никогда не будете делать того, чего не хотите позволять своим людям и
б. Вы никогда не будете просить своих людей о чем-то, чего вы не хотите делать.
8. Вы поделитесь выгодами со своими людьми.
Герцберг: Людей не всегда мотивируют одни слова, им необходимо воочию почувствовать преимущества своих достижений.
9. Вы будете способствовать командной работе.
Это способствует участию сотрудников, и в команде достигаются лучшие решения проблем или лучшие результаты проектов.
10. Вы сохраните здоровые финансы.
Прибыль для организаций - как кислород для людей, необходимы для жизни, но они не являются причиной своего существования.
1. ВЫ ПО ВСЕМ СОБЛЮДАЕТЕ СВОИХ КЛИЕНТОВ.
Поскольку клиенты являются причиной для вашей компании и вашей работы, вы заставите всех своих сотрудников соблюдать их.
Смысл существования любой компании или учреждения - это ее клиенты, именно они дают жизнь организациям. Правильно можно сказать «с клиентами все, без клиентов ничего».
Хотя внешние клиенты являются смыслом существования учреждения, внутренние клиенты являются смыслом существования каждого из тех, кто составляет организацию., Вот почему мы должны рассматривать наших клиентов (внешних и внутренних) как наиболее важный элемент для организации.
Мы знаем три уровня удовлетворенности наших клиентов.
1.- Удовлетворение ваших потребностей.
2.- Удовлетворение ваших ожиданий.
3.- Превосходя ваши ожидания.
Удовлетворяя первое, мы добиваемся просто довольных клиентов. Удовлетворяя второе, мы получаем очень довольных клиентов. Превосходя ожидания, мы добиваемся полностью довольных клиентов.
Только этот последний уровень удовлетворенности обеспечивает клиентов, лояльных к бизнесу, «довольных» клиентов, клиентов, которые нас рекомендуют. Помните: худшая экономия, которую вы можете получить, - это ограничить услуги, которые вы предлагаете своим клиентам.
Независимо от того, чем вы занимаетесь, все организации являются «обслуживающими компаниями», поэтому развивайте в своих сотрудниках ориентацию на обслуживание клиентов. Сообщите людям, что если у них есть постоянные клиенты, это связано с услугами, которые они им предлагают.
Вот это определение качества от известного писателя Питера Друкера:
Качество - это продажа продуктов, которые не возвращаются, покупателям, которые возвращаются. В ваших руках разработка стратегии для достижения полностью удовлетворенных клиентов. Помните, что если вы этого не сделаете, ваши конкуренты сделают это.
2. ВЫ СДЕЛАЕТЕ ЧЕСТНОСТЬ ВАШЕЙ ГЛАВНОЙ ЦЕННОСТИ.
Вы никогда не будете лгать, делайте то, что обещаете.
В отношении качества у нас есть принцип, который говорит само за себя: «Недостаток честности неприличен». Когда дело доходит до клиентов, рано или поздно счет оплачивается, становясь очень дорогим: закрытие бизнеса.
Никогда не говорите, что вы сделали то, чего не делали, и не прекращайте делать то, что обещали. Пожалуй, это самая важная заповедь для достижения авторитета клиента и ваших сотрудников, необходимая для того, чтобы на ней возвести весь памятник качества.
Чего делать нельзя:
к. Используйте сырье более низкого качества, чем предлагается.
б. Допускайте скрытые дефекты в продаваемых вами товарах, которые покупатель не заметит. с. Сказать, что работа была сделана, но не сделана, просто чтобы получить деньги.
д. Зарядка выше указанной без реальной причины.
и. Вступите в сговор со своими «конкурентами», чтобы установить высокие цены, чтобы у покупателя не было альтернативы.
F. Получите контракт, основанный на коррупции.
И многое другое, что можно квалифицировать как нечестность. Что ты можешь сделать:
Развивайте философию, основанную на честности, руководствуясь следующим:
ИНТЕГРАЦИЯ И ЧЕСТНОСТЬ ДЛЯ КАЧЕСТВЕННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ. ВСЕГДА БЫТЬ ЛУЧШИМ.
Поощряйте и периодически оценивайте свое наблюдение, пока вы не сделаете свое сообщение привычкой, которой придерживаются все.
Признайте их наблюдение и подкрепите его, когда обнаружите несоблюдение. Вот несколько идей, чтобы узнать ее: назовите "Честный сотрудник месяца".
Разместите свое достижение: внутри организации, на классных досках, досках объявлений, экранах компьютеров и т. Д. Внешне в местных газетах и т. Д. Персонал радушно принимает это, представьте, насколько вы цените себя перед своими родственниками и друзьями. Это также укрепляет честность тех, кто этого не сделал.
3. ВЫ БУДЕТЕ ВЫПОЛНЯТЬ СВОИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ВРЕМЯ И В ФОРМЕ.
Это то, что отличает профессионала от импровизированного.
Проявление качества - это как раз выполнение взятых на себя обязательств. Когда качественное учреждение взяло на себя обязательство, оно делает невозможное, если вынуждено, чтобы удовлетворить своих клиентов и своих сотрудников.
Чтобы выполнить свои обязательства, важно знать, что вы можете их выполнить, это приведет вас к соблюдению принципа качества:
Никогда не принимайте обязательство, которое вы не можете выполнить!
Теперь проблема в том, как узнать, можете вы подчиниться или нет. Иногда это наиболее сложно, потому что возможности процессов, которые вмешиваются в выполнение взятого обязательства, неизвестны. Недостаточно «думать» о том, что если вы можете, необходимо знать «работу», но более важно знать процессы.
Теперь, если мы говорим, что для принятия и выполнения обязательства вы должны знать процессы, связанные с его выполнением, самое важное: «НИКОГДА НЕ ПРИНИМАЙТЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО, КОТОРОЕ ВЫ ЗНАЕТЕ, ЧТО ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ВЫПОЛНИТЬ, ПРОСТО БЫТЬ ХОРОШО С КЛИЕНТОМ, С Боссом., ИЛИ С ЛЮБЫМ.
Многие люди берут на себя обязательства очень быстро, если не безответственно. Он легко говорит «ДА», даже когда он даже не анализирует, сможет ли он подчиниться или нет, и в довершение всего, как только он узнает о принятом обязательстве, он понимает, что он уже принял другое обязательство, которое противоречит только что принятому, поэтому вы встречаетесь с одним или с другим, и у вас нет выбора, кроме как плохо выглядеть с одним из двоих, и в лучшем случае вам придется принести извинения.
Некоторые рекомендации:
1. Используйте повестку дня и привыкайте консультироваться с ней при принятии любых обязательств.
2. Запланируйте согласованную работу или проекты для клиентов с учетом ваших технических и человеческих ресурсов, используя диаграмму Ганта.
3. Но самое главное: знайте свои процессы, оценивайте их, знайте свое время и свою способность выполнять свои обязательства.
4. Научитесь говорить «НЕТ», не чувствуя себя виноватым.
4. ВЫ ПРЕДОСТАВЛЯЕТЕ РЕЗУЛЬТАТ ПЕРЕД ЗАДАЧАМИ.
Поскольку важны результаты, не поощряйте работу, а следите за результатами.
В любой организации важны результаты, вам придется выполнять работу по дому, но только для достижения результата. Это так просто понять, но во многих случаях не принималось во внимание, и мы продолжаем просить сотрудников делать что-то, а не добиваться результатов. В должностных инструкциях сотрудников много ролей и обязанностей, и в них мало внимания уделяется целям и задачам.
Важно четко ориентироваться в результатах процессов и в целом всей работы, выполняемой на всех должностях, когда сотрудники знают результаты, которых они должны достичь, у них есть возможность изменить, улучшить свои задачи и обеспечить их результаты., На самом деле у нас есть другой принцип качества:
«СКАЖИ МНЕ, ЧТО ВЫ ХОТИТЕ ДОСТИГНУТЬ, И Я СКАЖУ ВАМ, ЧТО ВЫ ДОЛЖНЫ ДЕЛАТЬ»
Задачи должны быть только теми, которые необходимы для достижения ожидаемых результатов. Формула выглядит следующим образом:
Все в организации - это процессы, все, что вы делаете, является процессом или его частью, цели процессов должны содержать удовлетворение клиента этим процессом, а действия процесса должны быть только теми, которые необходимы для достижения цели, таким образом просто, так просто.
И дело в том, что обстоятельства вынуждают действовать, но обстоятельства меняются, а действия остаются. Таким образом, это хорошая возможность, основанная на этом принципе, периодически проводить регулярный обзор.
Конкретный:
1. Просмотрите свои процессы и убедитесь, что у них есть четкая, понятная и ориентированная цель для достижения удовлетворения клиентов этим процессом.
2. Убедитесь, что в процессах задокументированы только действия, необходимые для достижения целей.
3. Каждый раз, когда вы отдаете приказ, уточняйте желаемое достижение.
4. Признавайте достижения, помните, что есть те, кто много делает и мало добивается.
5. ВЫ НИКОГДА НЕ СДЕЛАЕТЕ ОДНУ ОШИБКУ дважды.
Это определяет активных людей, которые учатся на своих ошибках.
Мы полны бомбардировок, кажется, что проблемы не заканчиваются, на самом деле во многих местах роль руководителя или начальника заключается в решении проблем, которые возникают каждый день, производственных проблем, проблем с продажами, с клиентами, с поставщиками, Во всяком случае, всех видов, но что происходит? Почему кажется, что они никогда не заканчиваются? Это обычная ситуация для компаний?
Ответ ошеломляющий: НЕТ, так не должно быть. К сожалению, мы привыкли видеть такие вещи, но проблемы, которые возникают один раз, необходимо решать таким образом, чтобы они не возникали дважды, на самом деле бывший директор Ford и Chrysler Ли Якокка сказал: Я только прошу мои соавторы две вещи перед ошибками:
1. Они останавливают ошибки, как только обнаруживают их.
2. Одна и та же ошибка не повторяется дважды.
Но для предотвращения повторного возникновения проблем, которые мы решаем, недостаточно спросить или иметь желание сделать это, необходимо изучить методы анализа и решения проблем, основанные на статистических методах, на самом деле это то, что
что делает людей и компании «ПРОАКТИВНЫМИ» для достижения этой цели, мы рекомендуем следующее:
1. Установите политику в духе «МЫ ИЩЕМ РЕШЕНИЯ, А НЕ ВИННЫ».
2. Обучите себя и своих сотрудников методологии анализа и решения проблем, используя статистические основы, и применяйте их на практике, пока они не сделают их общими для всей организации.
3. Признавайте людей, которые достигают этого, и каждую повторяющуюся проблему, исследуйте причины и устраняйте их, чтобы предотвратить ее повторное появление.
Это может показаться долгим и даже дорогостоящим процессом, но помните, незнание и повторение проблем обходятся дороже.
Когда вы добьетесь этого, у руководителей и начальства будет время лучше спланировать свою работу, применить непрерывное улучшение к своим процессам и увидеть будущее своих областей работы, что является их истинной ролью, а не играть роль «пожарных», туши пожары.
6. ВЫ БУДЕТЕ ОТНОСИТЬСЯ К СОТРУДНИКАМ ТАК, КАК ВЫ ХОТИТЕ ОТНОСИТЬСЯ К ВАШИМ КЛИЕНТАМ.
Потому что именно ваши люди добиваются удовлетворения ваших клиентов.
У предпринимателей есть три основных занятия:
1. Ваши клиенты.
2. Ваши сотрудники.
3. Ваши финансы.
Остальные могут быть делегированы или присутствовать на втором месте.
Мы уже говорили о клиентах, теперь поговорим о сотрудниках.
Важность персонала в результатах деятельности организаций не была признана до тех пор, пока не появились системы качества, и авторы по этим темам обнаружили, что было бы невозможно достичь качественных продуктов, если бы люди, которые их производили, не были качественными людьми. Фактически, было определено, что качество заключается в людях, а не в продуктах или процессах, и что КАЧЕСТВЕННЫЕ ЛЮДИ производят качественные продукты и предлагают качественные услуги. Итак, секрет в том, чтобы иметь качественных людей, теперь мы воспроизводим мысль Садами Вада от компании Sony:
КАПИТАЛ МОЖНО ИНВЕСТИРОВАТЬ В ОБОРУДОВАНИЕ, АВТОМАТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ, КОМПЬЮТЕРНЫЕ РОБОТЫ, С СОБСТВЕННЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ ИЛИ С ЛИЦЕНЗИЕЙ, НО БЕЗ ПОСВЯЩЕНИЯ ЛЮДЕЙ, КАЧЕСТВО ИЛИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ НЕ МОГУТ ПОЛУЧИТЬСЯ.
ВЫ НЕ МОЖЕТЕ КУПИТЬ ПОСВЯЩЕНИЕ ЛЮДЕЙ, ЭТО ИСТИННОЕ ПОСВЯЩЕНИЕ.
Некоторые рекомендации:
1. Просмотрите социальные процессы, которые вы установили в своей компании, задокументированные или нет, и задокументируйте их в соответствии с вашей новой философией «Люди важны». Социальные процессы - это все, что связано с людьми, например: набор и отбор персонала, прием на работу, вводный курс и обучение, участие, общение, признание, продвижение по службе, развитие и даже разделение.
2. Создайте кодекс поведения и обращайтесь с персоналом, например, вы можете включить: «Мы признаем публично и подавляем в частном порядке» и так далее.
7. БОЛЬШЕ, ЧЕМ БОСС, ВЫ БУДЕТЕ ЛИДЕРОМ.
к. Вы никогда не будете делать того, чего не хотите позволять своим людям, и б. Вы никогда не будете просить своих людей о чем-то, чего вы не хотите делать.
Шекаспир сказал бы: будь боссом или лидером - вот в чем дилемма!
И быть начальником неплохо, и быть лидером как таковое нехорошо, но все зависит от того, как мы выполняем свою роль начальника или лидера. Тем не менее, было понятно, что быть лидером - это хорошо по определению, но давайте подумаем о Гитлере, никто не может отрицать, что он был лидером, однако его поведение со своими людьми было диктатором и тираном. Давайте посадим
понятие лидера в положительном смысле с отличиями:
• Типичный босс:
• Его работники к его услугам.
• Отдавайте приказы и следите за своими сотрудниками.
• Наказывать, ругать и подавлять.
• Заставляет ваших людей работать.
• Подавать жалобы, потому что они потерпели неудачу.
• Стоит над своим народом
• Обладает навыками и практикой, не делится, это его единственное владение.
• Работа с людьми (разделяй и властвуй)
• Он - босс, которого нужно остерегаться.
• Лидер качества:
• К услугам своих сотрудников
• Предоставляет рекомендации, помощь и поддержку
• Исправляет и учит.
• Добивайтесь результатов с помощью своих сотрудников.
• Решайте проблемы и представляйте результаты
• Обучайте людей.
• Знает свою работу, знает «как» и почему »и делится ею.
• Формируйте команды, сумма желаний дает синергию.
• За помощью и советом обращаются к специалисту.
Эти различия были обнаружены в разных ситуациях, и нельзя сказать, что у одного человека есть все поведения, перечисленные в столбце «Типичный босс».
Некоторые рекомендации:
1. Создайте профиль руководителя вашего штаба, у которого есть сотрудники.
2. Предложить коллективу созданный профиль и заключить договор наблюдения, подписав его.
3. Оцените свое наблюдение и поблагодарите всех, кто его соблюдает.
8. ВЫ ДЕЛИТЕСЬ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ С ВАМИ.
Герцберг (писатель о человеческом поведении): Люди не всегда мотивированы одними словами, им нужно воочию ощутить преимущества своих достижений.
Это утверждение психолога Фредерика Герцберга очень четкое и убедительное, людей нужно признавать за их достижения. Не на основании их усилий или времени в компании, их достижений и наличия достижений, потому что из этого следует делиться с ними своей выгодой.
По словам психолога Абрахама Маслоу, достижения и признание - это потребность всех людей, и если они не удовлетворят это в своей работе, они будут искать другое место, чтобы удовлетворить их.
На основании вышеизложенного и предыдущих заповедей можно сделать вывод о необходимости создания системы признания достижений персонала. Мы предлагаем учитывать, что любой план признания должен соответствовать трем принципам:
к. Быть своевременным
б. Быть справедливым
с. Быть справедливым
В случае необходимости они должны быть награждены, как только произойдет достижение. Под честным пониманием понимается, что за маленькое достижение маленькое признание, а за большое достижение - большое признание. Честно говоря, он для всех одинаков, без фаворитизма.
С другой стороны, для создания плана признания необходимо предпринять три шага:
1. Определите, что будет признано, например: достижение результатов, уровень качества, пунктуальность и т. Д.
2. Определите, как будут выявляться достижения, установите индикаторы и цели.
3. Решите, чем отмечать достижения.
Эта практика признания своих людей значительно укрепляет их интеграцию, их преданность работе и их приверженность своим результатам, и это потому, что люди устали от того факта, что они всегда видели и жили, что «все для победителя». те, что указаны выше.. Установите принцип признания «Признание - часть моего существа» или что-то подобное и сделайте его действительным для всех руководителей вашей компании.
9. ВЫ ПОМОЖЕТЕ КОМАНДНОЙ РАБОТЕ.
Это способствует участию сотрудников, и в команде достигаются лучшие решения проблем или лучшие результаты проектов. Когда японских предпринимателей спросили, в чем секрет их успеха с системами качества, они ответили: «Секрет - командная работа». Североамериканские бизнесмены понимали «Формируйте рабочие группы», и очевидно, что результатов не было, как они видели в Японии. И дело в том, что «Работа в команде» - это не то же самое, что «Рабочие команды».
Рабочие группы должны формировать небольшие классные группы, которые занимаются решением проблемы или занимаются проектом улучшения. Однако, обладая всеми характеристиками успешных команд, «Работа в команде» привносит характеристики рабочих групп в повседневную работу, где члены команды являются сотрудниками: начальники, коллеги и сотрудники.
Но развитие командной работы никогда не было легким, это требует подготовки людей к эффективному участию, мы сделали это в три этапа:
1. Разработайте язык участия, при котором участие людей в принятии решений в их рабочих сферах разрешено и спровоцировано.
2. Создайте официальный канал участия, где люди знают, что они могут делиться своими идеями и мнениями с уверенностью, что они будут услышаны, проанализированы, получат ответы, реализованы и признаны.
3. Теперь они могут использовать рабочие группы как способ обучения сотрудников работе в команде, но помните: цель - «работать в команде в повседневной жизни».
Не забудьте создать систему признания, в которой будет отдано должное сотрудникам, которые смогли развиться как настоящая команда. Лучший элемент - это тот, который больше всего способствует достижениям команды.
Включает оценку персонала для поощрения, бонусов или продвижения по службе, их вклад в командную работу.
10. ВЫ ПОДДЕРЖИТЕ ЗДОРОВЫЕ ФИНАНСЫ.
Прибыль для организаций подобна кислороду для людей, необходимому для жизни, но не является причиной их существования ».
Этим утверждением мы не хотим умалять важности прибылей организаций ни на йоту, а только для того, чтобы поместить их в надлежащее измерение. Никогда не было положительно видеть прибыль как причину существования или миссии, если бы это было так, мы бы искали способ максимизировать прибыль в краткосрочной перспективе, чтобы лучше выполнять миссию. Саид Каору Исикава, профессор Токийского университета: «Мистер Предприниматель: Если вы действительно хотите зарабатывать деньги, подумайте в первую очередь о своих клиентах ».
В самом деле, именно клиенты дают нам возможность получать прибыль, и чем лучше они обслуживаются, тем выше прибыль, а отношения прямо пропорциональны.
Что ж, сделав эти разъяснения, мы полностью введем комментарий о финансах компании и коснемся конкретных аспектов, о которых нужно позаботиться.
1. Запасы: во многих случаях отсутствие контроля над запасами было серьезной головной болью, в них было заблокировано слишком много денег или медленные и устаревшие материалы, у которых больше нет сбыта, которые, когда мы пытаемся их «унести» мы понимаем, какое негативное влияние они оказывают на финансы.
2. Дебиторская задолженность: для нас не редкость иметь значительную часть капитала на счетах, которые клиенты должны нам, и нет четких правил и норм для предоставления кредитов, а также эффективной системы взыскания, во многих случаях у нас даже нет соответствующему персоналу для этой цели.
3. Банковские кредиты. Будьте осторожны с кредитами, которые вы запрашиваете в банках или кредитных учреждениях. Многие предприниматели говорят, что мы хорошо продаем и зарабатываем, но мы работаем на банк. Кредиты хороши, когда их можно расплачиваться за счет собственной прибыли, которую они нам приносят.
4. Производительность. Это, пожалуй, самый сложный аспект, о котором мы должны позаботиться. Мы никогда не сможем наполнить «кувшин», если вода выйдет из ямы. Сначала найдите отверстие и закройте его, посмотрите, куда уходят деньги.
ВЫВОД.
Мы задокументировали десять заповедей качества, и, если мы продолжим аналогию, мы скажем, что НЕ соблюдать их, это лучший способ атаковать организацию, и, как и за любой грех, нам придется заплатить покаяние.
Худшее наказание, которое мы можем заплатить, - это закрытие бизнеса, однако эта крайность не всегда достигается, нам будет достаточно вовремя признать свои «грехи» и принять меры по исправлению положения. Здесь мы дали только общие рекомендации по решению, однако необходимо будет вникать в увиденные проблемы и выполнять полные проекты с целями, стратегиями и действиями, которые гарантируют нам решения обнаруженных ситуаций, планируя их развитие с указанием сроков, менеджеров и ресурсов, необходимых для имплантация.
Скачать оригинальный файл
