У каждого лидера есть обязательства и обязательства по обеспечению личного, профессионального и духовного совершенствования окружающих его людей. Это ответственность, которую мы, как люди, должны взять на себя.
Лидер согласовывает со своей командой долгосрочные цели компании.
- Вы должны быть очень избирательны в выборе этих целей. Они должны быть сложными, очень требовательными, но они должны быть реалистичными и достижимыми. Если бы они не были такими, организация могла бы игнорировать их как абсурдные.
- У них должны быть очень точные цели. Компания должна сконцентрировать свои ресурсы на достижении очень конкретных целей. Вы не должны сражаться за широко рассредоточенные цели, так как вы рискуете ничего не достичь.
- Цели должны быть определены количественно ( быть №1 по рыночной капитализации, удвоить объем продаж за три года, получить 4 пункта доли рынка и т. Д.). Они не стоят простых идей, неточностей, отсутствия спецификации (быть лучшими, расти, разнообразить).
Важно учитывать мнение тех, кто будет требовать эти цели, прислушиваться к ним, знать их аргументы, обращать на них внимание. Цели, поставленные сверху, при которых с пострадавшими не консультировались, не очень мотивируют.
Как только эти долгосрочные цели будут определены, будут установлены более мелкие краткосрочные цели.
Эти меньшие цели ведут к достижению долгосрочных целей.
Эти непосредственные цели увеличивают давление на организацию (в долгосрочной перспективе можно рассматривать как нечто очень отдаленное и может привести к некоторому расслаблению).
С другой стороны, достижение этих частичных целей способствует повышению морального духа сотрудников.
Хотя очень важно твердо придерживаться определенного плана действий и быть очень настойчивым в его достижении, лидер не может отказаться от гибкости, чтобы взять на себя управление в любой момент, если появится возможность, которой следует воспользоваться.
После того, как цели будут установлены, руководитель предоставит автономию различным отделам, чтобы они могли действовать так, как они считают нужным (человек, выполняющий работу, лучше всех знает, как это делать).
Автономия побуждает сотрудников брать на себя ответственность, принимать решения и нести ответственность за свои результаты.
Поощряйте творчество.
Руководитель не может вмешиваться в мелкие детали работы своих подчиненных.
Они могли чувствовать себя неудобно, давить, недооценивать.
Только в тех случаях, когда производительность отдела не соответствует ожиданиям, руководитель может копнуть глубже, чтобы увидеть причины этого сбоя и исправить соответствующие изменения.
Когда отделы работают автономно, интересно создать в компании систему коммуникации, которая позволит делиться опытом.
Если отдел разработал эффективный метод работы, он может быть полезен и в других областях компании.
Наконец, отделам должны быть предоставлены необходимые средства для достижения своих целей.
Вы не можете просить производственный отдел снизить себестоимость производства, улучшить качество продукции и не дать им нужные инструменты, необходимые технологии, необходимое обучение.
Нельзя также требовать от коммерческого отдела увеличения доли рынка и не предоставлять ему привлекательный продуктовый портфель для конкуренции.
Быть лидером - это не должность или награда, которую нужно выставлять напоказ, это обязательство, ответственность и обязательство, мы не должны забывать, что «каждая должность - это бремя». Мы не можем оставаться равнодушными к зверствам, несправедливости и растущей угрозе отсутствия ценностей, сегодня нужны мужчины и женщины, полные решимости изменить образ жизни общества. Да, это большой вызов, но надежда на лучший мир должна побуждать нас стать лидерами этой великой компании.
