Если звучало качество или управление целями, лидерство не сделало намного меньше. Как известно, этот разумный способ управления людьми постулировался еще в первой половине 20-го века, но о лидерстве заговорили больше в конце 80-х или начале 90-х годов, когда крупные компании, казалось, предлагали развитие будущие лидеры.
Из-за эффективности компаний, а также для поддержки бюджетов отделов кадров и процветания консалтинговых фирм и бизнес-школ, менеджмент постоянно генерирует великие мантры, среди которых стоит выделить лидерство, часто связанное с изменениями.,
Если звучало качество или управление целями, лидерство не сделало намного меньше. Как известно, этот разумный способ управления людьми постулировался еще в первой половине 20-го века, но о лидерстве заговорили больше в конце 80-х или начале 90-х годов, когда крупные компании, казалось, предлагали развитие будущие лидеры. Несомненно, это был необходимый постулат, более вероятно, основанный на теории Y МакГрегора и согласованных вкладах, таких как его ученик Беннис в 80-е годы или предыдущий и запоминающийся постулат Джеймса МакГрегора Бернса; Но факт в том, что лидерство продолжает допускать разные значения, и что организованные семинары, похоже, не внесли большого вклада в его развитие у менеджеров. Возможно, уместно сейчас, уже в 2004 году, поделиться некоторыми размышлениями,после почти двадцати лет звучаниямодное слово в нашей стране.
Не все согласны со значением лидерства внутри компании, я не знаю, считалось ли сначала, что это экстрагенетично, потому что так удобнее, на всякий случай или по убеждению. Возможно, искали такой тип лидерства, который можно было бы развить, как оно развивалось в 1980-х, для «молодых выпускников с высоким потенциалом»; или, возможно, такой тип лидерства, который не оставлял сомнений в лидерском статусе высшего руководства компаний. Возможно, мне не хватает информации, но я считаю, что участники этих программ развития руководителей были выбраны в 90-х по критериям, очень похожим на те, которые использовались в 80-х, и что некоторые директора выбрали своих клонов. Я бы сказал, что первые идеи лидерства в компании, казалось, указывали больше на когнитивные, чем на эмоциональные,к мыслям, а не к чувствам, несмотря на существующую литературу: только в конце 90-х я услышал открытую связь между лидерством и эмоциями и эмоциональным интеллектом, и это было именно на конференции, организованной Ассоциацией за прогресс менеджмента,
Питер Сенге говорит: «Лидер обычно является синонимом топ-менеджера». Гораздо больше, если старший менеджер проведет большой процесс изменений. Теперь вспомните или угадайте, кто сказал: «Лидерство - это видение. Больше нечего сказать ". Такой авторитет, по сути, принадлежит Питеру Друкеру, который всегда открыто называет хлеб хлебом и вино вином. Что ж, говоря еще несколько слов, можно сказать, что лидерство имеет видение будущего и хочет его реализовать; так что, как также утверждает Сенге, видение и реальность ограничивают территорию, на которой перемещаются лидеры. Но, хотя, говоря обыденным языком, открыто признается только лидерство высшего руководства, было достигнуто согласие о необходимости руководителей среднего звена; Казалось, что они нуждались в первом, а во втором - в них, чтобы приблизиться к видению.Вы все это уже знаете, но нам нужно настроиться.
ДА: все, что говорится, зависит от того, что понимает руководство; если это не считается позицией, тогда, возможно, нам следует поговорить о лидерстве. У лидеров может быть часть врожденного лидерства (наиболее видимая), а другая может быть развита (наименее заметная, но не менее важная), но мы будем продвигать эту концепцию по пути или путям, которые открыты для нас. Я прошу заинтересованного читателя в течение нескольких минут и некоторой уверенности вместе поразмышлять о вчерашнем, сегодняшнем и даже завтрашнем днях лидерства в компании. Я знаю, что вы можете сделать это самостоятельно без этого претенциозного обозревателя и обозревателя, но позвольте мне немного побороться. То же самое, взаимная провокация, которую мы с моим дорогим коллегой практиковали в начале 90-х. Моя точка зрения может не оправдаться, но я верю, по крайней мере,в том, что он служит (полезен) вашим.
Начиная делать видимые шаги, давайте признаем, что в мире человеческих ресурсов лидерство интерпретировалось как:
- Должность во главе компании, отдела и т. Д. Задача главного исполнительного директора, обычно в процессе изменений Система или метод управления людьми Роль менеджеров, дополняющая руководство Семья лучших навыков межличностного общения Менеджеры Особая способность направлять и вдохновлять других на достижение общих целей. Виртуальная позиция лидера, признанная его последователями. Восторженное, заразительное и инклюзивное отношение после коллективного достижения.
Читатель пополнит список, но, если эти идеи будут частично согласованы и оставим на время вопрос независимо от того, родился или стал лидер, я бы уже представил на рассмотрение системное условие межличностного лидерства (состояние последних шести интерпретаций): «один не лидер. если у вас нет подписчиков, которые считают вас таковым ». Сказанное таким образом может показаться резким, но это также банальная истина, не исключающая инакомыслия. Видите ли, пытаясь определить лидерство, возникает необходимость определить приверженность., Если принять, то именно последователи делают лидеров такими, но можно ссылаться на убежденных и энергичных последователей, а не на побежденных или заинтересованных последователей. Все усложняется, если мы вспомним, что «вместо того, чтобы культивировать или поддерживать последователей, лидеры должны развивать лидерство среди своих последователей». Казалось, это привело нас к коллективу менеджеров среднего звена; они должны быть в то же время лидерами и последователями… Или, возможно, я считаю, что это будет нацелено на всех нас, включая самих обычных людей…, чтобы мы могли вести себя за корпоративные цели.
Но приведенное выше системное представление о творчестве, которое мы делаем из него, вступает в противоречие с руководством насильственных изменений, происходящих в крупных компаниях, иногда сопровождаемых очень серьезным сокращением персонала. Я испытал перемену, которая, как мне кажется, была вдохновлена Джоном С. Ридзом, сотрудником Alcatel Spain; Хотя способ сократить это было почти образцовым, было нелегко заставить рабочих разделять видение рабочей силы, сокращенной до пятой или шестой части (или с удовлетворением созерцать потерю веса анорексией в компании в этом секторе). Возможно, более полезно, чем продвижение концепции лидерства, это делать это по профилю лидера; Но позвольте мне сказать вам, что «лидер» всегда напоминал мне его пастырскую анаграмму (складку).
Это прозвучит непочтительно, но, даже принимая его эффективность и несколько отстраненную точку зрения, я воспринимал нашего президента, Мигеля Анхеля Каналехо, как одинокого, величественного лидера, без видимых эмоций… (я сказал ему), то есть что-то далек от моего представления о лидере, возможно, ошибочное, но спонтанное. Итак, делая ставку на системное, межличностное и эмоциональное состояние (положительные эмоции) лидерства, я считаю, однако, что некоторые читатели видят это иначе. Фактически, уже в 2004 году, находясь на определенном расстоянии от большого города и крупного бизнеса, и переместив свой стол в Эль-Висо-де-Сан-Хуан (Толедо), я начал углублять внутриличностное лидерство: как вы знаете, своего рода самоуправление, согласованное с личной сферой, которая, преследуя цель мобилизации и отрицания энтропии, постулировал Фриц,Сенге и многие другие эксперты, в том числе Роберт К. Купер, Михай Чиксентмихайи или Мартин Селигман. Уже видно, что здесь мы связываем с качеством жизни на работе, в добродетельном кругу с эффективностью менеджера (и против порочных энтропии, напряжения, психической усталости и низкой производительности); но продолжим с руководством.
Воспоминания о лидерах и последователях
Есть и другие возможные выражения отношений: например, лидеры и светодиоды; но, предпочитая лидерство « толкать » « тягу », человек присоединяется к лидерству и последователям.
Очевидно, что когда речь идет о конкретных отношениях между менеджерами и сотрудниками, имеется гораздо больше, чем лидерство и последующие действия: конечно, существуют транзакции самого разного характера. Ограниченный наблюдатель, я говорил с ними о существовании в компаниях лидера без последователей и другого с ними. На практике, возможно, нам следует лучше говорить о руководстве многими изменениями с небольшим количеством последователей (среди тех, кто не подвержен риску), и о другом руководстве небольших изменений, не столь хирургическим, с большим количеством последователей (среди тех, кто не подвержен риску). они надеются участвовать в искомом успехе). Что они упускают? Еще хочу добавить, что лидер должен хорошо осознавать, что организация - это… живая система.
В начале 90-х я слышал, как некоторые менеджеры повторяли: «Президент сказал…», «Как президент говорит…», «Этого хочет наш президент». Мне это показалось несколько подозрительным, даже если это не имело значения. Я видел в этих менеджерах последователей, а не лидеров (с некоторой иронией мы с моим дорогим коллегой утверждали, между прочим, в частном порядке, что «лидер - это человек, который говорит вещи»). Короче говоря, у меня остается образ, возможно, не очень строгий, неуверенного, сомнительного, хрупкого промежуточного лидера; но я уже сказал, что то, что я испытал издалека, было осуществлено президентом как руководство большим изменением, которое подразумевало изменение размера и профиля старого Standard Eléctrica (позже Alcatel Spain).
Все еще думая о менеджерах среднего звена, я помню, что под заголовком «Лидеры и последователи» журнал Испанской ассоциации директоров по персоналу (AEDIPE) опубликовал статью, которую я отправил им из FYCSA, в ее первом номере 21 века. Вот как я тогда определял босса-лидера:
«Если мы уточним профиль хорошего лидера, мы найдем компетентных и честных людей, с примерным поведением, которые хорошо знают себя, подлинные, интуитивные, способные к постоянному обучению, хороших хозяев своих эмоций, ориентированных на достижение результатов, чуткие, оптимистичные, с чувством юмора, эффективные, осознающие ценность и потенциал своих сотрудников, восприимчивые к ним, создатели эффективных команд, с четкими идеями, которые они хорошо выражают, настойчивые, самоуверенные, целеустремленные, с хорошими способностями анализа и синтеза, с системной концепцией компании, заинтересованной в развитии своих сотрудников, способной получить лучшее из них, желающей помочь им в их трудностях… Для этих людей нетрудно найти других, которые будут следовать за ними ».
Собственно, то, что я описывал тогда, было моим видением идеального начальника (которого я никогда не встречал, возможно, потому, что сам не был идеальным сотрудником), и я говорю это, потому что думаю, что было много этого - этого слияния, если не смешение промежуточного руководства с идеальным руководством - на рубеже веков. Не зная хорошо, что следует понимать под руководством, я думаю, что все мы (я имею в виду коллег-консультантов) были склонны рисовать лучшего из возможных боссов, если у нас не было более конкретных инструкций или фиксации на какой-либо модели.
Дело не в том, что не было теории о лидерстве: возможно, их было слишком много и разнообразно, и мы недостаточно углубились в это. Возможно, я ошибаюсь, но давайте продолжим оглядываться назад.
Больше задним числом
К тому времени, когда это модное словечко начало звучать, о лидерстве уже, безусловно, было написано много, даже если мы почти не читали Коттера или просто ознакомились с ситуационализмом Херси и Бланшара. На этот раз я не буду возвращаться к Мэри Паркер Фоллетт, но расскажу вам о счастливом открытии в Интернете. В документе вооруженных сил, датированном в Вашингтоне 15 сентября 1953 года (к тому времени Хиллари уже вернулась с Эвереста, Бахамонт еще не был коронован «королем горы» во Франции, а в нашей стране Франко открыл множество болот. и навязали биретту новым кардиналам)… потому что в документе с этой датой и со ссылкой на эволюцию роли руководителей было сказано, что времена в компаниях меняются, и это было приписано Кларенсу Фрэнсису, председателю правления Общие продукты питания,следующее предложение: «40 лет назад, - сказал он тогда, - преобладала идея, что то, что хорошо для бизнеса, хорошо для людей, но что преобладает сейчас - помните, что документ 1953 года - это идея, что то, что хорошо для людей, хорошо для бизнеса ». Фрэнсис, который позже стал советником президента Эйзенхауэра, должен запомнить еще одну фразу: «Вы можете купить людям время, их физическое присутствие в каком-либо месте и даже определенное количество движений мышц в час. Но вы не купите их энтузиазм, вы не купите их преданность, вы не купите преданность их сердец: это нужно заслужить ».но что преобладает сейчас - помните, что это документ 1953 года - это идея о том, что то, что хорошо для людей, хорошо для бизнеса ». Фрэнсис, который позже стал советником президента Эйзенхауэра, должен запомнить еще одну фразу: «Вы можете купить людям время, их физическое присутствие в каком-либо месте и даже определенное количество движений мышц в час. Но вы не купите их энтузиазм, вы не купите их преданность, вы не купите преданность их сердец: это нужно заслужить ».но что преобладает сейчас - помните, что это документ 1953 года - это идея о том, что то, что хорошо для людей, хорошо для бизнеса ». Фрэнсис, который позже стал советником президента Эйзенхауэра, должен запомнить еще одну фразу: «Вы можете купить людям время, их физическое присутствие в каком-либо месте и даже определенное количество движений мышц в час. Но вы не купите их энтузиазм, вы не купите их преданность, вы не купите преданность их сердец: это нужно заслужить ».Но вы не купите их энтузиазм, вы не купите их преданность, вы не купите преданность их сердец: это нужно заслужить ».Но вы не купите их энтузиазм, вы не купите их преданность, вы не купите преданность их сердец: это нужно заслужить ».
Я привел предыдущий абзац, потому что, возможно, помимо изменений, лидерство появилось на деловой сцене в 80-х или 90-х годах, чтобы заработать у людей большой капитал положительных эмоций. Я мог бы привести много утверждений в пользу улыбки (по сравнению с серьезностью или осмотрительностью) и положительных эмоций (по сравнению с отрицательными) в компании, но я имею в виду недавний Expomanagement'2004 в Мадриде, где я мог видеть, что он продолжает проповедовать (Кови, Питерс, Магуайр, Тирлинк, Ровира…) эмоциональная активация как формула успеха: во многих местах она все еще остается нерешенной проблемой… Это вовсе не вопрос постулирования популистского лидерства или того, что мы все ликуем через коридоры, но мы знаем, куда идем, и что сформулированное будущее притягивает нашу голову,что-то ниже нашего сердца и, возможно, еще что-то большее (ниже), к нашей смелости или решимости.
Я также слышал (на выставке Expomanagement'2004 в Мадриде), кстати, Том Питерс сказал, что руководители высшего звена часто много говорят о важности людей и почти всегда лгут; Может, все не так уж и преувеличено… Друг сказал мне: «Самое ужасное, что у меня есть, это то, что меня принимают за дурака» (ну, вместо того, чтобы быть дураком, он сказал что-то другое), и он сказал мне, что присутствовал на покушении менеджера повернуть результаты опроса об удовлетворенности окружающих, чтобы в конце освободить руководство вашей компании от ответственности и возложить на работников ответственность за собственное недовольство; и он сказал мне, что вскоре после этого менеджера повысили до генерального директора. Идея лидера, направившего свой цинизм на своих последователей, мне не подходит: а вы? Да:это зависит от того, что понимает лидер.
Возможно, менеджеры первого уровня - наиболее близкие к обычным работникам - придают больший смысл концепции личности и более соответствуют этой реальности (если только они не имеют в виду чрезмерное стремление к власти). Вы так это видите? Я знаю: рассмотрение других как личностей и уважение их достоинства зависит не от иерархического уровня, а от самого человека. Но да: возможно, именно в этой группе должно находиться межличностное лидерство, которое, кажется, движется в сторону людей, и, конечно, соответствующие семинары обычно направлены на эту группу. Что касается старшей группы, то, возможно, среди других возможных комментариев высшие руководители живут на определенном расстоянии от самих себя.
Интересные книги о лидерстве уже появились в начале 1990-х, а то и раньше, и мы должны вспомнить Джеймса МакГрегора Бернса и процитировать, например, Гринлифа, чьи идеи лидерства-слуги пришлось ждать, прежде чем они будут приняты лучше., В 90-е годы у нас уже были различные концепции, такие как сформулированные Беннисом и Нанусом в Leaders, Коттер в Leading Change, Кузес и Познер в The Leadership Challenge, Rost in Leadership for the XXI Century, Cooper and Sawaf в Executive EQ или Goleman в работе с эмоциональным интеллектом. Все это способствует подчеркиванию межличностно-эмоционального аспекта этого.
Естественно, что в этих цитируемых книгах есть не все ключи к тому, как развивать лидерство у менеджеров, хотя, да, некоторые указывают на свои сомнения в возможностях метода на подъеме (или, казалось, на подъеме): электронное обучение, Некоторые крупные компании предлагают на своих платформах электронного обучения онлайн-курсы по лидерству, продолжительностью всего пару часов, хотя я подозреваю, что эти же компании отправляют некоторых своих руководителей на степень магистра лидерства в престижные школы. Но я хотел говорить не о развитии лидерства, а о самом лидерстве, поскольку концепция, казалось, интерпретировалась в компании.
Перемены
Читатель будет думать, что есть разные изменения в том, что называется «изменением». Учитывая, что изменениям нужен лидер, мы можем подробнее остановиться на них. В 90-х я узнал о великих программах перемен: Nova Programme, Leader Program, Cenit Program…; Но, с лейблом или без него, читая Capital Humano и другие журналы, мы тогда получали новости о больших изменениях в компаниях: совместная работа над улучшением, провозглашение ценностей, реинжиниринг процессов, ориентация на клиента и т. Д. (Я помню, если анекдоты также правдивы, что в Alcatel мы все без вопросов произносили слово «зенит» парокситоном: именно так это было бы произнесено при крещении программы Cenit, и, хотя я прокомментировал это в своем окружении, я не собирался вносить поправки план высшему руководству. Теперь Академия допускает это произношение:а то нет). Я не знаю, были ли эти изменения Яничем или у них была тысяча лиц, но я думаю, что наиболее заметным лицом (из-за литургии) было «культурное», в соответствии с прогрессивным весом человеческой стороны управления по сравнению с научной стороной, которая была почти год назад. века, продвигали, прежде всего, Тейлора и Гилбретов, и это продолжало развиваться (сравнительный анализ, реинжиниринг и т. д.).
Казалось бы, в этом напрасном проявлении плохой образованности, связанной с научным менеджментом, тоже нет необходимости, но дело в том, что с такой видимой литургией, таким громким шумом орехов я пришел к выводу, что в крупных компаниях культурные изменения были организованы, чтобы отвлечь внимание от реинжиниринг и последовавшие за этим сокращения персонала. Очевидно, речь шла не только о культурном изменении: речь шла о нескольких изменениях одновременно; один из них обычно был связан с технологическим прогрессом, но их могло быть гораздо больше, и многое было связано с конкурентоспособностью, глобализацией… Итак, изменения имели - и имеют - свою жесткую и слабую стороны, и, разумеется, нет. И я бы также настаивал на том, что в 90-е годы внутри организаций происходили изменения с неравным влиянием на людей, то естьс положительными эмоциями и, возможно, в большей степени, с отрицательными.
Никто не идеален, поэтому, если генеральный директор четко понимал, куда идти, и это было хорошее место назначения, возможно, было бы слишком сложно просить его также уволить всех рабочих после заявленных целей. Плохо было бы - и, возможно, так было в некоторых случаях, - что люди были смирены, скептически настроены, напуганы, сбиты с толку, подавлены, если не к внезапной смерти, то к роковой судьбе; но самое лучшее и самое желанное - это то, что лидер ведет нас, подготовленный и активный, убежденный и вносящий свой вклад, к цели процветания и удовлетворения. В последнем случае мы будем правильно говорить о лидерах (то есть, когда есть положительная эмоциональная активация последователей). Так же можно было говорить о лидерах, даже если не было необходимости вносить серьезные изменения, и речь шла только о достижении новых, более привлекательных и вдохновляющих целей.Меня снова беспокоит согласие читателя.
Биполяризация и перепончатокрылые
Куда движется доктрина лидерства? Нам придется продолжить разговор в других статьях, если читатель согласится и не увидит в этом угрозы, потому что в этом дереве много ветвей… которые запутались в соседних деревьях. Читайте - я буду продолжать это делать - хорошие книги, но размышляйте над тем, что вы наблюдаете вокруг себя. Вы можете размышлять в одиночестве и, возможно, лучше «солидарно» с окружающими вас людьми, не забывая замедлять выводы и балансируя между утверждениями и вопросами. В более чем нескольких компаниях, лучше сказать «не в нескольких предприятиях», отсутствует аутентичность, призвание и профессиональная аутотелия, так что теории немедленно подвергаются адаптации к интересам и теряют чистоту; давайте хотя бы осознавать это.
Нам не хватает знаний о многих вещах в деловом мире; осознание себя и внешней реальности. Они сочтут этот абзац отступлением (или того хуже), но можно иметь нарциссического директора и не осознавать этого; Вы можете быть организационный психопат себя, или назад Stabber, или, что чаще и менее серьезно, неудачник, или lazybone, или собака на сене, и не (желая), чтобы понять это.
При всей важности их вклада в компании, и именно это я хотел достичь, лидерство привело к разделению людей на две группы - лидеров и последователей - так, чтобы каждый почувствовал себя лидером (возможно, ожидающим его очередь славы) или вечный последователь. На самом деле биполяризация существовала и раньше, но да: лидерство, в его понимании, возможно, пришло для того, чтобы подпитывать ее, а не нейтрализовать, что всегда по моему сомнительному мнению. Напомним, что в крупных компаниях существовало как минимум две программы обучения мягким навыкам: одна для выпускников «с» потенциалом, а другая для выпускников «без» (хотя было принято решение назвать последнюю по-другому), не зная очень ну каков был потенциал. Короче говоря, но всегда с допуском на ошибку, руководство стало подчеркивать биполяризацию, идущую против течения.Я не говорю, что между людьми не должно быть расстояния, но здесь я предпочитаю центростремительное центрифугирование (всегда с разумной скоростью).
Словом, чувствуешь себя внутри или вне парокситонической элиты. Несомненная роль непосредственных начальников (возможно, прикрывающих ничейное пространство) и, более того, роли людей (работников умственного труда).или просто рабочие), казалось, что в каждом сообществе нет места и блеска для более чем одного признанного лидера и его хора из столь же лохматых руководителей: позвольте мне немного преувеличить, что мне нравится. Мне трудно представить, что менеджер нижнего и среднего звена будет рассматриваться как лидер, отвлекающий от света команды Высоких Понтификов деловой литургии: они бы этого не допустили. Даже, за некоторыми исключениями, когда один из этих понтификов подошел к рабочим, это выглядело тщательно продуманным приближением, как когда политический деятель в кампании берет детей на руки. Наконец, я предлагаю читателю подумать, что лидерство способствовало элитарности, что на практике означало бы, что оно способствовало эмоциональной дистанции предполагаемых последователей (не говоря уже о последователях, которые чувствовали себя обманутыми)., Вместо того, чтобы заканчивать, я бы начал восхвалять внутриличностное лидерство, которое вы уже испытали и о котором у вас будет собственное мнение. Лучшее, - кажется, защищают некоторые эксперты, - это то, что мы берем лидера внутри себя и формируем сообщество выровненных векторов, даже если есть кто-то, кто построит систему и обеспечит направление. Казалось, что о моем столе в Эль-Висо-де-Сан-Хуан (Толедо) было много разговоров, но здесь я наблюдал за муравьями: я думаю, они очень эффективно ведут себя. Я сомневаюсь, что любая организация работает так идеально. Я не знаю, идет ли речь о маленьких отдельных существах или о коллективе, разделенном на маленькие части… Кажется, каждый муравей прекрасно осознает свой вклад в сообщество, и никаких отклонений нет. Ваше трудолюбие и работоспособность мне кажутся завидными.Не знаю, будете ли вы смеяться надо мной, но думаю, вот пример, который мы искали. Я не говорю, что система не может быть усовершенствована, но наша явно несовершенна.
Я считаю, что такое функционирование в сообществе лучше всего для компаний, даже если оно не лучшее для тех, кто извлекает выгоду из существующего положения вещей. Итак, говоря об изменениях, видениях, ценностях и эмоциях, а также чтобы вызвать реакцию, я присоединяюсь к тем, кто считает, что может быть честный и настоящий лидер (не призывая себя к этому), открытый для участия и окруженный Необходимая поддержка: будьте одновременно архитектором / инженером организации и социологом / психологом, и это способствует самоуправлению всех членов организации в достижении общих и общих целей. Ничего нового, но во многих случаях все еще ожидает рассмотрения. Его следует обнаруживать и анализировать коллективно, когда кто-то, работник или менеджер, заметно отклоняет его вектор.Революционный? Будем надеяться, что миллионы лет не придется ждать, когда организации станут заметно лучше функционировать…
В этой возможной неосекулярной панораме можно было бы углубиться в каталитическую роль менеджеров среднего звена, но не только в этой роли, но и в внутриличностном лидерстве или самом самоуправлении (с его дозой зрелости, самопознания, цели, смелости, размышлений, непредубежденности, здравого смысла и т. Д. дух общности, приверженность, политическая осведомленность, оптимизм, негэнтропия и т. д.) мы можем говорить в других статьях, если, как я хочу, читатель согласится. А пока я благодарю вас за то, что вы поделились со мной этими 4000 слов.
