Дэниел Гоулман и Ричард Бояцис в своей книге «Резонансный лидер создает больше» подчеркивают важность понимания эмоций и того, как их использовать, чтобы добиться большего успеха в организации.
Сильные лидеры - это люди, способные пробудить энтузиазм в своих последователях и мобилизовать их туда, где они хотят, направляя эмоции каждого из людей таким образом, чтобы все шло так, как должно. Они объясняют, что когда эмоции передаются позитивным образом, функционирование группы, несомненно, достигнет очень высокого уровня, с другой стороны, те, кто склонны к негодованию и тревоге, приводят группы к распаду.
Они определяют эмоции как разомкнутый контур, где эмоциональная стабильность частично зависит от отношений, которые мы устанавливаем с другими, в отличие от остальных систем человеческого тела, которые представляют собой замкнутый контур (кровообращение, дыхание), объясняющий важность лидера., их действия и то, как они влияют на организацию. Эта разомкнутая цепь способствует распространению эмоций, тем самым влияя на лидера, эмоциональный климат всей компании. Они подтверждают, что проведенные исследования определили, что и счастье, и сердечность передаются быстрее, чем раздражительность и депрессия, к тому же душевное состояние определяет эффективность работы. Эмоциональные лидеры становятся лимбическими аттракторами, которые оказывают большое влияние на эмоциональный мозг своих последователей.С другой стороны, отрицательные эмоции отвлекают внимание и затрудняют работу, вызывая диссонанс в группе, когда люди чувствуют себя отключенными от других. В то время как резонансный лидер обладает способностью согласовывать характеристики всех стилей лидерства в зависимости от обстоятельств, всегда поддерживая связь со своими последователями, продлевая положительный эмоциональный тон, создавая резонанс в среде, о которой говорят авторы.обладает способностью согласовывать характеристики всех стилей лидерства в зависимости от обстоятельств, всегда поддерживая связь со своими последователями, продлевая положительный эмоциональный тон, вызывая резонанс в среде, о которой говорят авторыобладает способностью согласовывать характеристики всех стилей лидерства в зависимости от обстоятельств, всегда поддерживая связь со своими последователями, продлевая положительный эмоциональный тон, вызывая резонанс в среде, о которой говорят авторы
Несколько раз многие из нас посещали семинары, семинары и дни по лидерству и развитию, полные энтузиазма по поводу свежих идей о важности перемен для достижения успеха, мы уезжаем полностью убежденными, что на этот раз мы будем совершенствоваться, и когда Мы приезжаем к себе домой, на работу или учебу, мы сталкиваемся с многочисленными неотложными ситуациями, которые нужно решить, всевозможные телефонные звонки один за другим, требующие нашего внимания, десятки писем для чтения, которые пришли, пока нас не было, и вот где все начинается постепенно исчезает наше решение измениться, мы забываем то, чему мы недавно научились, и мало-помалу мы возвращаемся к старым привычкам, пока в один прекрасный день все не вернется в прежнее русло.
Почему некоторые программы длятся так быстро? Существуют различные причины, и мы можем легко привести некоторые из них, которые очень очевидны, например, то, что для выработки новых привычек требуется время и преданность делу, или отсутствие адекватной обратной связи, которая поможет нам определить аспекты, заслуживающие улучшения. Дэниел Гоулман, известный писатель «Эмоционального интеллекта», вместе с Ричардом Бояцисом и Энни Макки поднимает ответ столь же новый, сколь и революционный в своей последней книге «Резонансный лидер творит больше», говоря об этом известном феномене, описанном ранее: эффект «медового месяца», который наблюдается с большинством программ лидерства и который они описывают как угасание немедленного улучшения тренировочного процесса по прошествии периода от трех до шести месяцев,указывая на то, что проблема в том, что многие из программ, направленных на улучшение навыков эмоционального интеллекта, нацелены на неокортальную область мозга, отвечающую за высшие функции: мышление, восприятие, воображение, анализ, а также поведение цивилизованных существ, больше, чем к лимбической системе, которая отвечает за эмоциональные реакции и память.
Лимбическая система расположена в средней части мозга и включает важные центры, такие как таламус, гипоталамус, гиппокамп и миндалину мозга, последняя хранит эмоционально заряженную информацию. Именно в этой части мозга генерируются необъяснимые реакции, которые после того, как они произошли, заставляют нас задуматься о нашем поведении, поскольку при получении стимула часть информации достигает миндалины, прежде чем она достигает коры неокортекса, отвечающей за рассуждение; производство поспешных реакций продукт эмоции, генерируемой в мозговой миндалине, до того, как думающая часть мозга отреагирует и координирует реакцию.
Способность поддерживать адекватный эмоциональный контроль позволит нам быть яркими лидерами, потому что для достижения личного и делового успеха недостаточно иметь высокий IQ, но это во многом зависит от способности контролировать наши реакции на ситуации, которые нас вызывают. раздражение, печаль, тревога и даже радость; а также способность настраиваться на свои собственные чувства и чувства других.
Хорошей отправной точкой является знание точной роли, которую эмоции играют в работе лидеров и в эффективности всех типов организаций, потому что даже в неокортикальной коре изучение новых идей происходит намного быстрее и точнее, чем может быть. Чтобы достичь с помощью лимбического мозга, программы развития лидерских навыков предлагают изменения в привычках, которые мы, скорее всего, приобретаем в раннем возрасте и поэтому глубоко укоренились, требуя другого типа обучения, с эмоционально разумным подходом, который напрямую влияет на эмоциональные центры.
Это задача, требующая высокой степени мотивации, потому что развитие лидерских навыков, которым мы не научились в раннем возрасте, для взрослых представляет собой двойную задачу: избавиться от привычек, которые больше не служат нам, и заменить их новыми. работать усерднее и дольше, чем когда мы впервые этому научились.
В рамках этого порядка идей необходимо определить, что первый шаг процесса изменений в областях команд и организаций состоит в выявлении эмоциональной реальности и норм компании, то есть того, что люди делают вместе. и как они это делают. Только тогда можно будет действительно приступить к процессу преобразования эмоционального интеллекта организации.
Единственный способ способствовать полной и устойчивой трансформации организаций - это продвигать эмоционально разумное лидерство на всех уровнях, которое позволяет руководителям напрямую смотреть в лицо реальности.
Хотя основная задача лидера состоит в том, чтобы раскрыть правду и реальность организации, не многие из них в состоянии сделать это, учитывая хорошо известную болезнь генерального директора, которая в конечном итоге отключает их от реальности, в которой они, похоже, не имеют время для действительно важных бесед, и они также не часто устанавливают такого рода коучинг или партнерские отношения, которые поощряют углубленный диалог о том, что работает, а что нет. Им не хватает адекватного контакта со своими сотрудниками, чтобы знать, что происходит в организациях, что держит их изолированными от эмоциональной реальности повседневной жизни.
Авторитарное руководство делает невозможным искренность своих подчиненных, полностью дезориентированных лидеров, они верят, что все в порядке, но на самом деле они в конечном итоге вырастили культуру, в которой никто не смеет говорить им правду (особенно плохие новости), и они создают климат тишины, иногда он может стать разрушительным.
Культура организаций, управляемых диссонирующими лидерами, неизбежно токсична. Лидеры, прибегающие к угрозам и принуждению для достижения своих целей, в конечном итоге теряют доверие подчиненных. Сосредоточьтесь только на краткосрочных преимуществах, когда конкуренция недостаточна, вы не заботитесь о потере клиента и, следовательно, вам не нужно стремиться к качеству обслуживания. Точно так же пренебрежение благополучием своих сотрудников.
Точно так же он способствует формированию деструктивных привычек, в которых:
- Люди перестали задаваться вопросом, как и почему они что-то делают. Они просто выживали изо дня в день в среде крайне пагубных (вредных) взглядов, правил и политики. Не было ни малейшего шанса на изменения, поскольку лидеры не одобряли любые попытки улучшить лежащая в основе культура Повышенная мобильность рабочей силы и низкий престиж организаций.
Вот почему большинство программ обучения эмоциональному интеллекту, лидерству, организационным и социальным изменениям построены на основе стратегий, разработанных для неокортекса (аналитические и технические стратегии), но не на лимбическом мозге, который он управляет развитием новых привычек, таких как эмоциональный интеллект, для понимания и позитивного управления ситуациями высокой неопределенности, путаницы и сложности, а также развития новых привычек изменения лидерства.
Вот почему, основываясь на анализе, проведенном консультантом по вопросам управления Альфредо К. Анхелем в статье, опубликованной на сайте analytica.com в мае 2003 г. относительно поведения, которое происходит в результате принятого ими решения, представители Gente de Нефть за эти пять или шесть месяцев новой жизни в качестве бывших нефтяников, которая служит знанием, поскольку автомобиль основывает свой анализ на концепциях эмоционального интеллекта, упомянутых Дэниелом Гоулманом и Ричардом Бояцис.
1) Различное понимание национальной действительности. Понимание страны, которое имеют сегодня нефтяники, - это понимание извне, с точки зрения тысяч бедных безработных венесуэльцев, существующих в стране, это радикально иное понимание, реальное, убедительное и верное. Не то чтобы они не знали этого раньше, но это было понимание офиса, далекого. Сегодня это понимание основано на личном опыте из первых рук. И этот личностный рост является очень важным активом для будущего Венесуэлы, чтобы по-настоящему понять драму, в которой всегда находятся обделенные.
2) Различное видение себя. Эти ценные венесуэльцы сегодня имеют представление о своей наиболее трансцендентной личной ценности и связаны с их качествами как людей, а не с качествами, связанными с должностью, работой в нефтяной отрасли, статусом организации или лицензией. Ценность им дает не лицензия, а они сами. Дело не в том, что они этого не знали, а в том, что они понимают это лучше и все меньше и меньше отчаиваются. Они перестают воспринимать PDVSA как потерянный личный объект, который причиняет мне эмоциональную боль и заставляет меня плакать, и они начинают лучше понимать, что возвращение в прошлое - всего лишь иллюзия. PDVSA, «уходящая», больше не вернется. Это требует чего-то другого, что необходимо создать, потому что нового PDVSA не существует.
3) Экспериментирование политики из окопов. Читать газету и критиковать политиков из соображений корпоративной безопасности и комфорта было своего рода привычкой. Но если заняться политикой, рассматривая политику сегодня не как что-то вредное, или что ею можно лучше управлять как частной корпорацией после пожертвований, а как очень сложный инструмент, который необходимо изучить и освоить, поскольку он изучается и осваивается. эксплуатация нефтяной вышки - это настоящий политический капитал, который начинает расти в стране. Этот капитал принесет нам много пользы в будущем.
4) Различия между предпринимателем и сотрудником. Разница между зарплатой X и необходимостью платить ее собственными деньгами огромна. Нефтяники поняли, что быть наемным работником, распорядителем ресурсов, которые они вам дают, - это не одно и то же, что, хотя их может быть мало, вы всегда получаете свою зарплату и получаете свои льготы, чтобы быть предпринимателем, нужно обеспечивать себя. ежедневная поддержка, необходимость использовать свое мужество и дух, чтобы поддерживать свои собственные долгосрочные усилия и, таким образом, справляться с нехваткой, долговым давлением и отменой денежных обязательств с пирровым денежным потоком. Это позволило им лучше понять, почему их считали высокомерными и бесчувственными. И это личностный рост настоящего.
5) Видение страны как концепция vs. как реальность. Это не то же самое, что говорить о видении страны и ее важности как компаса, направляющего общество, чем строить ее своими собственными усилиями и уличными работами, поднимаясь и спускаясь по лестнице, единодушно, не навязывая большим знаниям, подтвержденный встречами с тысячами граждан в сотнях городов. Это требует долгосрочных политических усилий и призвания к службе: единственное, что действительно стоит в хорошей политике. Если в Gente de Petróleo собираются быть хорошие политические лидеры, это прекрасно, что они уже начали демонстрировать свое призвание к истинному служению, призванию служить тем, у кого меньше, помогая им строить видение страны.
6) Осознайте более ясно, что строительство - это не то же самое, что разрушение. С теми людьми, которыми мы являемся, с присутствующими венесуэльцами, мы должны строить новое и лучшее, других людей нет. Мы все подходим и имеем право, даже если в прошлом мы поступали неправильно, или мы поддерживали отсталые политические взгляды, или более примитивные, или просто отличные от наших собственных. Публичное признание того, что это было неправильно, было не совсем добродетелью нефтяного менеджмента. «Неправы и нефтяники». Это отличный пример лидерства и эмоционального интеллекта в стране, где очень немногие лидеры признают свои ошибки, когда Орасио Медина публично признал то, что он признал в национальном СМИ. Это реальный актив на будущее,потому что это восходит к традиционному высокомерию, согласно которому нефтяные менеджеры мало что делали.
7) Настоящие социальные союзы. Традиционные социальные инвестиции в нефть имели достаточно сказанного, а не столько фактов. Союзу нефтяных танкеров с населением не хватало присутствия, силы и конкретной, осязаемой, устойчивой социальной ответственности. Сегодняшняя разница заметна. С профессиональными союзами, с торговыми палатами, с НПО, с организованными сообществами, с безработными и всегда бедными, сегодняшние социальные союзы верны, присутствия, посещения их собраний, проживания с ними их тоска и тоска по лучшей стране. Это очень хорошо говорит о Gente de Petróleo, о том значении, которое они сегодня придают ассоциативности как связующему элементу социальной совместной ответственности. Я всегда помню, что сказал перед забастовкой Нельсон Риос, один из самых блестящих руководителей нефтяной отрасли, которым я восхищаюсь больше всего:«PDVSA не может быть социально ответственной компанией, если ее работники таковыми не являются». Я никогда не слышал, чтобы кто-либо другой говорил такое.
8) Повышенный эмоциональный интеллект (EI). Лично я очень доволен этим обучением. Я никогда не сомневался, что это были очень умные люди, хотя сомневался и сомневался в их решении. Им потребовалось гораздо меньше, чем показывают глобальные исследования, чтобы спокойно и зрело осознать свои собственные ошибки и их последствия для страны. Эти достоверные данные показывают более высокий эмоциональный интеллект. Конечно, как долго это продлится, еще неизвестно. Помните, что, как показывают исследования, изучение личностных изменений контролируется степенью эмоционального интеллекта (ЭИ) субъекта. И EI развивается только при постоянном и постоянном повторении, потому что повторение - мать умения и ловкости. Если то, что они узнали, не повторяется,Если продуктивное управление эмоциями не будет продолжено в условиях неопределенности и замешательства, не будут созданы новые мозговые сети и не будут восстановлены нейронные цепи, которые являются ключом к прочным изменениям.
