Около 60% стратегических проектов терпят неудачу. После этих впечатляющих данных становится очевидным, что необходимо глубокое осмысление, чтобы гарантировать успех проекта стратегии и сбалансированной системы показателей в нашей организации.
Принимая во внимание практический опыт в этих проектах, можно сделать вывод, что лидерство является одной из причин, которые больше всего влияют на успех или неудачу проекта сбалансированной системы показателей.
Для практических целей можно использовать совершенную методологию сбалансированной системы показателей, но в большинстве случаев важность лидерства и, в целом, всей человеческой стороны процесса недооценивается, особенно в двух фундаментальных аспектах:
В определении стратегии и сбалансированной системы показателей, в которых должна участвовать вся организация, поскольку любое согласованное решение будет приниматься гораздо лучше, чем решение, определенное исключительно высшим руководством.
При внедрении сбалансированной системы показателей, потому что на этих этапах управление изменениями является ключом к успеху, поэтому организация стремится к индикаторам и целям.
В этом смысле необходимо учитывать, что полученные результаты являются имплантированными, а не запланированными результатами. Другими словами, идеальный дизайн сбалансированной системы показателей бесполезен, если он не внедрен в организации.
Помимо проблем, связанных с игнорированием лидерства и управления изменениями в проектах сбалансированной системы показателей, я думаю, что было бы интересно рассмотреть, какие преимущества могут быть получены при правильной разработке проекта сбалансированной системы показателей. Интегральная команда.
Почему в сегодняшних условиях незаменимы стратегия и сбалансированная система показателей?
В своей консультационной работе мы находим секторы или компании, которые традиционно имеют большую маржу из-за инноваций в продуктах / услугах / бизнес-моделях или отсутствия конкурентов и которые в настоящее время говорят нам: «У нас все меньше и меньше маржи. Конкуренты более агрессивны, и нам приходится часто жертвовать маржой. В этой ситуации важно задать себе несколько вопросов:
- Не теряем ли мы преимущества перед нашими конкурентами и участвуем ли мы в ценовой войне? Видит ли рынок нас еще одним, без какой-либо дифференциации над конкурентами? Является ли влияние глобализации важным в нашем секторе? Операционная эффективность? Если мы находимся в производительном секторе, конкурентоспособны ли мы с текущими затратами? Бизнес-модель находится в кризисе?
Balanced Scorecard был создан, чтобы окончательно связать стратегию и ее выполнения с использованием показателей и задач, основанный на четырех точек зрения. Преимущества внедрения сбалансированной системы показателей можно объединить в четыре концепции:
- Свяжите стратегию с ее реализацией, определяя цели на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. Имейте инструмент контроля, позволяющий гибко принимать решения. Сообщайте о стратегии на всех уровнях организации, таким образом согласовывая людей с Стратегия: имейте четкое представление о причинно-следственных связях стратегии.
Для достижения этих преимуществ в сбалансированной системе показателей используется модель, основанная на показателях и целях, которая вращается вокруг четырех точек зрения: финансовые, клиенты, внутренние процессы, а также обучение и рост.
Таким образом, определяется таблица показателей с целями в каждой из перспектив, которые служат для выполнения, передачи и контроля стратегии.
Кроме того, также используется стратегическая карта, которая представляет собой схему причинно-следственных связей стратегии через четыре точки зрения и служит для графического отображения развертывания стратегии для более четкого видения принятия решений. решения.
Лидеры и сбалансированная система показателей
При реализации проекта стратегии и сбалансированной системы показателей в организации необходимы руководители для управления изменениями, необходимыми для обеспечения успеха проекта. Вот некоторые из характеристик, которыми должны обладать эти лидеры:
- Имейте долгосрочное стратегическое видение. Разработайте необходимые стратегии для его достижения. Согласование команды со стратегией Уметь сбалансировать стратегические аспекты с повседневной работой организации
Но как только у лидера есть четкое представление о том, что он хочет делать (видение) и как этого достичь (стратегии), он должен заставить остальную часть организации или его команду сотрудников поделиться ими, вдохновить энтузиазм и поощрять приверженность. для достижения поставленных целей. И здесь многие лидеры терпят неудачу.
Возможные проблемы в сбалансированной системе показателей
Для практических целей в этом процессе мы находим различные потенциальные слабые места:
- Обычно мы находим большие проблемы в первоначальных диагнозах. Во многих случаях менеджеры слишком «оптимистичны», поэтому существует тенденция к планам преемственности, и в «радикальных» планах действий нет необходимости. Однако лидер ищет риски и бросает вызов «статус-кво», ищет перемен, смотрит в будущее, поощряет людей к изменениям. Стратегия определяется на уровне высшего руководства и не доводится до сведения всех. организация. Тем не менее, лидер сосредотачивается на людях, использует личное влияние и побуждает их следовать. Эта стратегия не может быть реализована, потому что нет четкой взаимосвязи между стратегическим, тактическим и операционным уровнями. Однако с помощью сбалансированной системы показателей это достигается.Определение целей без учета причинно-следственных связей организации, между которыми существуют несогласованные цели. Стратегия является «статичной» и не пересматривается с той гибкостью, которую требует меняющаяся среда, подобная текущей. Однако лидер интересуется эффективностью, спрашивает, что и почему, проявляет инициативу. Лидер поощряет изменения. Неспособность правильно управлять необходимой культурой, связанной с проектом этого стиля, поскольку индикаторы и цели не только должны быть определены, но и должны быть «прожиты».возьми инициативу в свои руки. Лидер поощряет изменения. Неспособность правильно управлять необходимой культурой, связанной с проектом этого стиля, поскольку индикаторы и цели не только должны быть определены, но и должны быть «прожиты».возьми инициативу в свои руки. Лидер поощряет изменения. Неспособность правильно управлять необходимой культурой, связанной с проектом этого стиля, поскольку индикаторы и цели не только должны быть определены, но и должны быть «прожиты».
У каждой из этих потенциальных проблем есть разные варианты решения. В первом и последнем случае лидерство и культура в организации открыты для конструктивной критики и при которых все люди могут внести свой вклад в стратегию компании, помимо того, что их видение будет оценено. В этом смысле лидер играет важную роль, поскольку, если он сделает это правильно, он начнет выравнивать организацию и получит союзников доброй воли, которые верят, что они будут действовать наилучшим образом.
Для решения остальных потенциальных проблем у нас есть сбалансированная система показателей. Инструмент, в котором каждый лидер должен наилучшим образом донести до организации свое видение и стратегии, чтобы причинно-следственные связи между достижением тактических и оперативных планов и достижением целей были совершенно ясными и конкретными. стратегический.
Кроме того, использование политики переменного вознаграждения, связанной с показателями и целями Сбалансированной системы показателей, будет ключевым элементом успеха проекта.
В заключение, в такое время хорошее время для тщательного анализа стратегии организации критическим взглядом и использования сбалансированной системы показателей, чтобы привести ее в действие, начиная с видения, разделяемого всеми. организации, и поощряется ее лидерами
