Эта статья демонстрирует важную роль, которую менеджер организации играет в жизни ее сотрудников.
Установлено, что трансформационное лидерство и четкое, открытое и непрерывное общение могут более легко способствовать достижению целей, и что теоретические знания лидера придают компании преемственность и направление. Из первой предпосылки следует, что чем больше возможностей используется для обратной связи с сотрудниками об их работе и о влиянии, которое она оказывает на достижение целей организации, тем выше шансы на их достижение, иначе увольнение не быть чем-то сложным и неожиданным для сотрудника.
Во второй посылке подчеркивается, что теоретические знания повышают эффективность лидера, и что лидер может ставить цели, которые имеют смысл для внешних клиентов, которые, в свою очередь, превращаются в выгоды для всех.
В эту меняющуюся эпоху, когда политические и экономические решения нарушают социальную часть жизни, ожидается, что люди станут лучше, чтобы удовлетворять потребности внешних клиентов и своего бизнеса, а также нужды своих внутренние клиенты, сотрудники.
Следует признать, что за последние 150 лет процесс глобализации означал впечатляющие успехи для народов мира. Сегодня компаниям, которые производят продукцию для более крупного мирового рынка, удалось добиться экономии за счет масштаба. Конкуренция повысила вашу продуктивность. Таким образом, все сводится к общей глобальной цели - экономическому росту и сокращению бедности (Dollar, 2005).
Несмотря на то, что в большинстве стран, вступивших в эту третью волну глобализации с 1980 года, с точки зрения экономического развития и сокращения бедности наблюдаются заметные улучшения, есть некоторые существенные исключения. Одна из них касается Латинской Америки, где бедность увеличилась, а экономический рост не соответствовал ожиданиям.
Согласно Dollar (2005), существует три теоретических течения, объясняющих причины, по которым этим странам не удалось выйти на глобальные рынки промышленных товаров и услуг, а именно:
1. Неадекватная политика и инфраструктура, слабые институты и коррупция в правительстве.
2. Неизбежные недостатки, связанные с географией и климатом.
3. Постоянно упускаемые возможности не только из-за неадекватной политики, но и потому, что другие страны намного опережают их.
Чтобы участвовать в мировой экономической деятельности, нужно знать географические преимущества, сырье, транспорт, рынок, климат, рабочую силу и т. Д. с которыми компания может конкурировать и даже может делить с другой компанией производство некоторых промежуточных товаров в производственной цепочке.
Чтобы участвовать, компания, в свою очередь, должна проанализировать проблемы, которые у нее есть, и увидеть взаимосвязь между их причинами и следствиями, что позволит ей осознавать свои внутренние проблемы и внешние последствия. Вот где у такого инструмента, как Диаграмма Рыб, используемого профессором Каору Исикава, есть смысл и конец. Действие менеджера на один из этих элементов анализа (материалы, оборудование, метод работы, окружающая среда, техническое обслуживание и рабочая сила) будет служить осью этой работы, поскольку человеческие отношения в компании, как известно, влияют на организационные результаты.
Внутренний клиент
Роттер (1981 в Casique and López, 2007) утверждает, что личность представляет собой взаимодействие человека с окружающей его средой. Вот как он объясняет это в своей теории социального обучения, где он ссылается на то, что непрерывное взаимодействие между когнитивными, поведенческими и средовыми детерминантами формирует личность человека. Добавьте к этому, что ожидания от их поведения или уровень подкрепления их поведения определяют локус контроля.
Другими словами, концепция локуса контроля относится к степени, в которой человек считает, что он контролирует свою жизнь и события, которые на нее влияют. Эта степень контроля связана с убеждением, что события в вашей жизни зависят от вашего собственного поведения, что называется внутренним локусом контроля; Однако, если человек считает, что ситуации, с которыми он сталкивается, зависят не от него, а от ситуаций, выходящих за рамки его поведения, у него есть внешний локус контроля.
Обладая этими знаниями, любой менеджер мог понять, почему многие работники ждут, пока другие будут действовать и принимать решения за них; почему им не хватает инициативы и они показывают отсутствие сотрудничества в командной работе. Именно тогда менеджер должен искать альтернативы, которые позволят работнику понять, что его собственные усилия и производительность определяют их результаты в повышении заработной платы, стимулов и продвижения по службе, и что удача, руководитель и даже владелец, не влияют на изменения, которые могут произойти в вашей рабочей среде.
Хотя верно то, что работник должен осознавать свои усилия, задача компании - научить своих сотрудников использовать свои личные ресурсы, а также ресурсы компании для достижения целей обеих сторон. И снова полученные результаты покажут сотрудникам, что они эффективны не просто потому, что они заботятся о ресурсах и управляют ими; что они не просто эффективны, потому что достигли целей, но являются эффективными сотрудниками, потому что они научились складывать обе части (Fuentes, 2010).
Фуэнтес также ссылается на то, что для достижения этой эффективности у любого человека должны быть три типа предрасположенности: желание делать, способность делать и знать, как делать. Если у сотрудника что-то из этого отсутствует, компания должна быть готова применять стратегию, отвечающую этим потребностям. В свою очередь, сочетание этих стратегий предоставит компании четыре типа сотрудников и действий, которым необходимо следовать, как показано на рисунке 1:
1. Если человек хочет и может, но не умеет, компания должна его обучить;
2. Если человек хочет и знает, но не может, компания должна использовать кого-то, кто может им руководить;
3. Если человек хочет, знает и может, он чемпион, и компания должна о нем позаботиться; но
4. Если человек может и знает, но не хочет, то компания должна отпустить это.
Источник: Fuentes, (2010). Радикальные стратегии возрождения компании. п. 58
Эти типы сотрудников охватывают знакомое правило 80/20 теории Парето. Он описывает, что 20% переменных вызывают 80% эффектов; Как правило, 80% общих результатов получают из 20% элементов.
Согласно этой теории и применяемой к стратегиям компании, 20% из них будут чемпионами, а 80% будут среди тех, кого нужно будет тренировать, мотивировать и даже увольнять. Таким образом, жизненно важная роль менеджера будет заключаться в выявлении своих чемпионов, потому что они приводят к результатам, и поэтому они должны заботиться о них и мотивировать других увеличивать существующее число.
В связи с этим Джек Уэлч, генеральный директор General Electric и спасший ее от банкротства, считает, что в компаниях есть только 10% чемпионов, и называет их «друзьями компании, которым нужно хорошо платить. Потому что они делают свою домашнюю работу и умудряются заразить других, которые делают это хорошо; Помимо обеспечения безопасности компании и работы »(Univertia knowledge, 2005, № 5).
Однако, говоря о проблемах остальных 90%, Уэлч отмечает, что «недостаток откровенности - величайший недостаток в бизнесе, он особенно ужасен, когда заставляет руководителей не предоставлять своим подчиненным строгую обратную связь в глупой попытке. за то, чтобы «быть хорошим». Они должны регулярно получать честные и исчерпывающие отчеты о своей работе »(Univertia knowledge, 2005, № 8).
Он продолжает: «Неискренность допускает сюрпризы и плохие времена». Это относится к тому, что сотрудник, который не уведомлен о своей плохой работе или не соответствует ожиданиям компании, чувствует себя обиженным и далеким от объективной реальности, когда его уведомляют о своем увольнении; И все из-за того, что начальство не разглашало правду о своей работе. Сохранение степени честности в отношениях с сотрудниками жизненно важно, потому что, если вы не несете ответственности за свои действия, вы никогда не поймете причину своего увольнения (Univertia knowledge, 2005, 9).
Провитера (2010, стр. 55), размышляя над выступлением Уэлча, спрашивает: «Так как же работник зарабатывает?». И он отвечает: «Сотрудник должен осознавать, что он хочет, хочет и нуждается в этой работе, а это означает, что он хочет работать на вас и с вами». Генеральный директор и компания дают ему возможность расти, присоединяться к коллективу; однако сотрудник должен знать, что сама работа не является решением их проблем. Работа - это часть вашей жизни, но не вся ваша жизнь. Сотрудники должны знать, и менеджер должен им сказать.
Об этом также упоминает Пфеффер (2005, с. 400), указывая на существование семи измерений, которые могут давать отдачу, а именно:
• безопасность работы, • выборочный набор персонала, • самостоятельные команды, • высокая компенсация за производительность, • обширное обучение, • снижение статусных барьеров, и
• Широкий обмен финансовой и производственной информацией в организации.
Автор подчеркивает последнее, поскольку важно, чтобы все члены имели достаточную информацию об организации и знали, какое влияние оказывает их работа или ее отсутствие на достижение целей организации.
Хотя уже упоминалось, что администратор должен постоянно, искренне и прямо убеждать своих сотрудников в ценности его работы, также важно размышлять о характеристиках, которыми он должен обладать для выполнения своей миссии. Провитера (2010) упоминает, что хороший начальник или бизнес-лидер - это тот, кто:
• вы хотите, чтобы ваши сотрудники росли и помогали им меняться
• энергичен, страстен
• может дать представление о пути развития компании ее сотрудникам
• готов делиться и «беспроигрышен», • является примером из жизни (есть работа и семья), • при исправлении, обучении
• есть что сказать обо всех
Другие авторы указывают на более общие фундаментальные характеристики хорошего лидера (Fuentes, 2010; French, Bell, and Zawacki, 2005; Goleman, Boyatzis, and McKEE, 2005; Kotter, 1997; Pfeffer, 2005; Robbins, 2004; Soto, 2001).):
• коммуникатор, • участвует и умеет вовлекать, • рационально и гуманно, • вместе принимать решения, • принимает на себя ответственность и риски в запланированных сценариях, • дальновидный и целостный, • Способность к анализу и синтезу, • мыслить глобально и действовать локально, • инновационный, • предвидит изменения, и
• обрабатывает обновленную информацию.
Однако замечено, что теоретики неоднократно придают большее значение лидерским и коммуникативным навыкам, которые позволяют влиять на поведение сотрудников и достижения в бизнесе.
Осуществление лидерства
Лидерство - это набор процессов, которые в первую очередь позволяют организациям развиваться или адаптируют их к существенно меняющимся обстоятельствам. Лидерство определяет, каким должно быть будущее, объединяет людей с этим видением и вдохновляет их претворять его в жизнь (Kotter, 1997).
Однако менеджеры иногда считают, что лидерство проистекает из занимаемого ими положения в иерархии, без необходимости подготовки, концептуализации теории или знания цели и, следовательно, планирования курса.
Лидерство и мотивация - это два фактора, которые явно переплетаются в личности менеджера и четко видны в результатах. С одной стороны, администратор должен уметь мотивировать работника к выполнению задачи не как навязывание, а как взаимное стремление к достижению. И в то же время он должен проявлять лидерство, определять направление, заставлять сотрудников чувствовать, что они работают вместе (Goleman, Boyatzis, and McKEE, 2005). Следовательно, мотивация и лидерство сотрудников будут иметь видимые результаты в достижении личных и деловых целей.
Шермерхорн, Хант и Осборн (2004) представляют две основные теоретические точки зрения, которые администратор должен знать о мотивации. Авторы каждой из них дают очень точные рекомендации по их применению в компании:
• Теория содержания, которая фокусируется на выявлении внутренних факторов, которые мотивируют, направляют или контролируют поведение людей. Среди ее наиболее представительных теоретиков - Абрахам Маслоу (1979); CD Alderfer (1972); и Фредерик Герцберг (1966).
• Теория процессов, которая описывает, как поведение является непрерывным процессом принятия решений. Наиболее представительными ее теоретиками являются Виктор Врум (1964) и Эдвин Лок (1968).
В обеих теориях первая задача, которую нужно выполнить, - это определить цель, которую необходимо достичь (Soto, 2001).
С другой стороны, администратор должен знать теории о лидерстве, которые позволяют ему занять теоретическую позицию, которая придает согласованность направлению и стратегии, которые он использует. Представлены основные из них:
• Поведенческие теории, где расположена сеть управления Блейка и Мутона (1969).
• Теории отнесения к лидеру, где в зависимости от задачи и уровня результативности группы определяется оценка, полученная лидером.
• Теории ситуационных непредвиденных обстоятельств, которые утверждают, что способность лидера адаптироваться к новым или сложным ситуациям позволяет рабочей группе достигать поставленных целей.
Последнее - то, что сегодня требуется компаниям. Лидер, который приспосабливается к ситуациям, непредвиденным обстоятельствам и знает, как выйти из них. Согласно двум подходам этой теории, транзакционному лидерству или трансформационному лидерству, лидер должен предпринимать определенные действия, чтобы быть эффективным (Soto, 2001; Shermerhorn, Hunt, and Osborn, 2004).
В транзакционном лидерстве лидер должен:
1. Давать награды разного типа (не экономические) за выполнение заданий. В этой связи Альфи Кон упоминает, что сотрудникам следует «хорошо и справедливо платить, поэтому приложите все усилия, чтобы стереть деньги из их голов».
2. Дождитесь отклонений от стандартов, чтобы предпринять корректирующие действия.
3. Вмешайтесь только в том случае, если стандарты не соблюдаются.
4. Распределите обязанности, избегая конфронтации.
В трансформационном лидерстве лидер должен:
1. Дайте видение, смысл, принадлежность и вдохновение
2. Сообщите о высоких ожиданиях, сосредоточив усилия и цель, 3. Способствует интеллекту, рациональному мышлению и решению проблем.
4. Относитесь к каждому сотруднику индивидуально.
Эффективная коммуникация
Если дать определение коммуникативной способности кратко и без интерпретаций, можно сказать, что это способность субъекта передавать и получать информацию. Как можно видеть, это очень ограниченная способность того, что подразумевается в сфере бизнеса.
Истинная цель эффективной коммуникации, упомянутая Д'Априксом (1999, стр. 19), «состоит в том, чтобы достичь общего понимания, сосредоточив усилия на том, чего организация пытается достичь на рынке». Таким образом, плохое, неверно направленное или неоднозначное общение становится ужасным и нематериальным врагом (Argyris, 2005).
Между этими двумя полюсами коммуникации может быть названо крайне реактивное общение, потому что оно отвечает только на основные вопросы и позволяет собеседнику сделать свои собственные выводы. Вместо этого стратегическая коммуникация рассматривает любую деятельность открыто, четко и сосредоточена на рынке и клиенте как первопричине. Реактивное общение фокусируется на том, что, а стратегическое - на том, как и почему.
По словам Д'Априса (D'Aprix, 1999, стр. 29), менеджер должен «мобилизовать энергию людей и четко сказать им, что рынок требует от нас, почему он этого требует и что мы должны с этим делать». Точно так же Коттер (1997, стр. 9) заявляет, что «без достоверного и обильного общения сердца и умы людей никогда не будут захвачены», что в конечном итоге и требуется, чтобы вовлечь их в выполнение задачи., в конце концов.
Коммуникация, продолжает Коттер, «происходит как на словах, так и на деле. Последние обычно принимают наиболее жесткую форму ». Ничто так не разрушает уверенность сотрудников в выполнении задачи, как непоследовательное поведение руководителей высшего звена в отношении того, что они сообщают.
Вдумчивый, рациональный и открытый диалог помогает минимизировать риск, который могут создать результаты (Hartzler & Henry, 2006; Burke, 2005). Тем более, что менеджер должен иметь возможность установить этот диалог со всеми на всех уровнях организации, потому что открытость позволяет ему получать небольшие взносы от всех сторон (Pfeffer, 2005).
вывод
Компания 21 века живет благодаря информации, которую получает от носителя, и достигает успеха благодаря тому, что она знает, как ее использовать.
Информация доступна каждому. Компании также погружены в это информационное и коммуникационное общество. И, как было проанализировано в предыдущих параграфах, для менеджера жизненно важно научиться использовать коммуникацию и, в частности, стратегическую коммуникацию, поскольку только так люди, которые зависят от лидера, будут доверять ему, верят в проект и достигают целей., Точно так же трансформационное лидерство, которое заставляет компанию развиваться, а вместе с ним и каждого сотрудника, необходимо для успешного выживания компании в 21 веке.
Наконец, трансформирующим агентом компании, ее достижений и личного развития сотрудников является менеджер, который должен взять на себя ответственность за все процессы изменения и роста. Вот почему так важно иметь видение будущего и развития.
Библиографические ссылки
Аргирис, К. (2005). Теория и метод вмешательства. В WL French, CH Bell и RA Zawacki, «Организационное развитие». Трансформация и эффективное управление изменениями (стр. 99-101). Мексика: Mc-GRAW-HIIL / INTERAMERICANA EDITORES, SA DE CV
Берк, WW (2005). Новая повестка организационного развития. В WL French, CH Bell и RA Zawacki, «Организационное развитие». Трансформация и эффективное управление изменениями (6 изд., С. 419-430). Мексика: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, SA DE CV
Касике, А., и Лопес, Ф.Дж. (2007). Локус контроля. Административный обзор (2), 193-201.
Д'Априкс Р. (1999). Общение для перемен. Барселона, Испания: Ediciones Granica, SA
Доллар, Д. (2005). Может ли глобализация принести пользу всему миру? Колумбия: Alfaomega colombiana, SA
French, WL, Bell, CH, и Zawacki, RA (2005). Организационное развитие. Трансформация и эффективное управление изменениями (6-е изд.). Мексика: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, SA DE CV
Фуэнтес, Ф. (2010). Радикальные стратегии возрождения компании. Международный семинар (стр. 1-7). Нью-Йорк: качественное обучение.
Гоулман Д., Бояцис Р. и Макки А. (2005). Сильный лидер творит больше. Мексика: Редакция Random House.
Хартцлер, М., и Генри, Дж. Э. (2006). Теория и приложения совместной работы (4-е изд.). Мексика: редактор Alfaomega Grupo, SA de CV
Коттер, JP (1997). Лидер перемен. Мексика: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, SA DE CV
Пфеффер, Дж. (2005). Семь практик успешных организаций. В WL French, «Организационное развитие». Трансформация и эффективное управление изменениями (6 изд., Стр. 400-418). Мексика: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, SA DE CV
Провитера, MJ (2010). Успешное управление и лидерство. Международный семинар (стр. 1-6). Нью-Йорк: качественное обучение.
Роббинс, СП (2004). Организационное поведение (10-е изд.). Мексика: Pearson Educación de México, SA de CV
Шермерхорн, Дж. Дж., Хант, Дж. Г., и Осборн, Р. Н. (2004). Организационное поведение. Мексика: редакция Limusa, SA de CV
Сото, Э. (2001). Организационное поведение. Мексика: International Thomson Editores, SA de CV
Универсальные знания. (15 июня 2005 г.). Ты хочешь выиграть? Джек Уэлч дает несколько практических советов. Получено 26 мая 2010 г. из Уортонской школы Пенсильванского университета:
