Одна из тем, вызывающих наибольший интерес и вызывающих наибольшие споры в деловой и академической сферах, вращается вокруг управления людьми и рабочими коллективами в сложных условиях нового века: глобализированные сценарии, сверхконкурентные рынки и рабочие знание. В связи с этим возникают различные вопросы: какими знаниями и навыками должен обладать хороший менеджер? Как управлять производительностью работников умственного труда? Руководить, управлять или руководить - это одно и то же?
В этой статье мы разработаем концептуальный подход, который стремится дать исчерпывающий ответ на эти вопросы. Основываясь на двух десятилетиях профессионального опыта в качестве организационного консультанта и коуча, я вместе со своей командой разработал этот рабочий подход, который позволил нам успешно сопровождать процессы управленческого развития, которые позволили повысить производительность и конкурентоспособность бизнеса.
Этот концептуальный подход основан на интеграции «системного измерения» (контекста и характеристик организации и команды) с «личным измерением» (компетенциями, которые водитель должен развивать).
Менеджмент и лидерство:
«Эра производительности» означает, что мы увидим
лидерство как наиболее важный элемент,
атрибут наибольшего спроса и наименьшего предложения »
Том Питерс
Такие термины, как менеджмент, менеджмент, лидерство или лидерство, часто используются как синонимы. Мы постараемся четко определить значение, которое мы придаем каждой из этих концепций, исходя из нашего концептуального подхода.
Менеджер - это тот, кто выполняет «функцию» в организации. Функция дает отчет об обязанностях человека, занимающего должность, которую он занимает, и конкретизируется посредством целей, которые должны быть достигнуты, и действий, которые ему соответствуют. Когда организация дает человеку формальные полномочия для выполнения какой-либо функции, она определяет, кому он должен подчиняться, а кто функционально зависит от него.
Со своей стороны, «роль» - это особый способ, которым каждый человек выполняет установленную функцию. Роль не предопределена, а возникает из того, как индивид воплощает позицию, которую он выполняет, из личного отпечатка, который он придает выполняемой функции.
По нашему мнению, каждый человек, занимающий руководящую или управленческую позицию, для эффективного выполнения своей функции должен выполнять два разных типа ролей, но абсолютно взаимосвязанных между собой: роль администратора или менеджера и роль лидера. Обе роли необходимы, они дополняют друг друга и взаимозависимы. Нет более важной роли, чем другая.
Роль администратора (руководства) связана с постановкой целей, подготовкой бюджетов, управлением ресурсами, установлением этапов, планированием и осуществлением действий, необходимых для достижения целей и контроля результатов. Когда менеджер предполагает, что люди - это всего лишь еще один ресурс, которым он должен управлять (человеческий ресурс), он развивает свою функцию исключительно через свою роль менеджера. В этом случае вы можете ожидать уступчивости от подчиненных, но вряд ли мотивации, приверженности и вовлеченности в задачу. Это типичный традиционный менеджер.
Это процесс обучения, который компании проходят в настоящее время, и именно в этом смысле Уоррен Беннис утверждает, что большинство организаций чрезмерно управляются и недостаточно руководствуются. В том же духе анализа Джон Коттер утверждает, что «у большинства американских корпораций избыточный менеджмент и недостаток лидерства ».
К новой парадигме лидерства:
«Быть лидером означает, прежде всего, возможность
существенно изменить жизнь
тех, кто позволяет лидерам вести за собой»
Макс Де Пре
Вы когда-нибудь задумывались, почему существует так много теорий, так много книг, так много курсов по лидерству и так мало лидеров? Я пришел к выводу, что самым большим препятствием на пути развития лидерства является наше представление о нем.
Традиционный взгляд рассматривает лидера как харизматичного человека, обладающего врожденными и экстраординарными характеристиками, и который, исходя из этих особенностей, руководит своими «последователями». Отличительной чертой их действий является то, что они влияют на других и определяют их поведение. 90% современной литературы по лидерству сосредоточены на теме влияния. Этот взгляд на лидерство, основанный на « парадигме влияния », подразумевает веру в то, что лидерство «заставляет другого делать то, что я хочу». Неудача этой модели объясняется тем, что она представляет собой не что иное, как модернизированный и изощренный вариант традиционной концепции «командование-контроль», где предполагается изменение порядка путем воздействия.
На мой взгляд, этот вопрос не имеет решения, пока мы не изменим наше представление о лидерстве. Вот почему я предлагаю рассматривать лидерство с точки зрения личной и организационной «парадигмы развития», понимая лидерство как стиль лидерства, направленный на развитие своих сотрудников. Как говорит Том Питерс: « Лидеры создают не последователей, они создают лидеров ».
Лидерское поведение:
«Лидер лучше, когда люди почти не знают, что он существует.
О хорошем лидере, который мало говорит,
когда его работа сделана, его цель достигнута,
люди скажут: мы сделали это »
Лао-цзы
Другие подходы к лидерству, которые прекрасно звучат в теории, но усложняют практику, стремятся определить типологии характеристик или стилей «хорошего лидера». С нашей точки зрения, не существует такого понятия, как «хороший лидер», поскольку в одних случаях один и тот же человек может действовать под руководством лидера, а в других - нет. Лидерство всегда связано с действием, и поэтому мы можем определять поведение, которое можно изучить, наблюдать и оценивать.
Исходя из этой концепции, мы определяем пять основных обязанностей, которые определяют действия, которые должны выполняться каждым человеком, который берет на себя руководство со стороны руководства и понимает эту роль исходя из парадигмы развития:
1. Создайте общее видение
Одно из неявных обязательств, которое берет на себя любой человек, связанный с другими руководителями, - это выработать и согласовать Видение, которое придает смысл и ценности повседневным действиям, которые они выполняют совместно. Антуан де Сент-Экзюпери выражает эту концепцию с силой и убедительностью метафоры, он говорит: « Если вы хотите построить корабль, не начинайте с поиска дерева, разделочных досок или распределения работы. Сначала он пробуждает в мужчинах и женщинах тоску по свободному и широкому морю ».
2. Делегируйте полномочия и создавайте ответственность
При ведении от руководства оно идет от «делегирования задач» к «делегированию полномочий», от установления и контроля действий до определения и согласования целей, которые необходимо достичь. Он направлен на мобилизацию коллективного потенциала таким образом, чтобы все участники обязались внести свои знания и энергию в достижение общих целей. Таким образом, задача водителя состоит не в том, чтобы отдавать приказы и требовать дисциплины, а в том, чтобы передавать власть (полномочия), чтобы каждый мог внести свой вклад в свои способности и знания, создавая ценность для задачи. Кто не дает власти и не дает автономии, не может требовать ответственности и обязательств, поскольку оба являются сторонами одной медали.
3. Создайте синергию и командный дух
Для управления знаниями и коллективной инициативой должны быть организованы рабочие зоны, где можно обмениваться различными знаниями и дополнять их, где можно мыслить и действовать взаимозависимо, а также координировать задачи, роли и процессы на основе достижения поставленных целей., Ответственность за развитие командного духа и стиля взаимодействия, который порождает чувство сопричастности и позволяет эффективно координировать и дополнять коллективные действия для создания ценности для организации и клиента, лежит на руководстве.
4. Содействовать развитию потенциала
Действие развития не только предполагает обучение, инструктаж или обучение чему-либо, но и служит руководством и вдохновением для членов команды, чтобы они раскрыли свой потенциал и проявили себя наилучшим образом. Это подразумевает поддержку их в решении новых задач, сопровождение и направление их профессиональной карьеры, а также помощь им в достижении более высоких результатов.
Существуют обстоятельства, в которых развитие людей подразумевает, что те, кто руководит лидерством, должны взять на себя обязательства по облегчению их обучения и процессов изменения. В этом смысле лидерство означает играть роль тренера со своими людьми. В этих случаях лидер / коуч должен столкнуться с процессом, направленным на развитие потенциала людей, направленным на раскрытие аспектов, которые препятствуют их способности действовать или препятствуют достижению предложенных целей.
5. Эмоционально предрасположен
Одним из фундаментальных и не подлежащих делегированию действий лидерства является эмоциональная предрасположенность, создание эмоциональных и связанных условий между людьми, так что создается эмоциональный климат, позволяющий каждому проявить свой потенциал и способность к действию. Когда ценится приверженность, мотивация и способность добавлять ценность, которую может внести каждый человек и команда в целом, необходимо сформировать организационную культуру, основанную на эмоциональности доверия и энтузиазма.
1. Создайте общее видение
2. Делегируйте полномочия и генерируйте ответственность
3. Создавайте синергию и командный дух
4. Содействуйте развитию потенциальных возможностей
5. Эмоциональная предрасположенность
Поведение лидера / тренера
«Внутренний» путь лидерства:
«Самая важная обязанность
любого, кто пытается что-либо возглавить,
- управлять собой как личностью»
Ди Хук.
Мы можем утверждать, что истинное лидерство начинается с руководства. Что мы имеем в виду под этим? Наша способность управлять, руководить рабочими группами и способствовать развитию наших организаций будет зависеть от нашего собственного процесса личного развития и приобретения компетенций, определяющих нашу эффективность. Основываясь на этом убеждении, мы считаем, что процесс развития лидера управляется изнутри и что самоуправление или самообладание являются необходимым условием для выполнения эффективного лидерства.
В моей книге «Личное мастерство, путь к лидерству» я описываю и развиваю пять основных компетенций, которые необходимы для эффективного выполнения «лидерского поведения», описанного выше.
Мы кратко их представим:
Это первое соревнование подразумевает понимание смысла и цели нашей жизни. Он состоит из ценностей, интересов и устремлений каждого из нас, которые придают цель и смысл нашему существованию и определяют направленность наших действий. Это руководство, которое показывает нам путь вперед и дает нам вдохновение и энтузиазм в его путешествии. В нем мы можем выделить три основополагающих элемента: видение будущего, самопознание и дизайн и построение будущего.
2. Эмоциональная сила.
Эмоциональность - это предрасположенность к действию и, следовательно, обусловливающая нашу производительность. В зависимости от состояния ума, в котором мы находимся, одни действия мы можем выполнять, а другие - нет. Эмоциональная сила - это способность людей знать свои эмоции и управлять ими. Именно конкуренция позволяет нам:
• осознавать свои эмоциональные состояния (воспринимать, идентифицировать и понимать их)
• обладать эмоциональным самоконтролем
• обладать способностью создавать в нашей рабочей среде настроение, позволяющее выполнять действия, необходимые для достижения наших целей.
3. Способность к обучению и изменениям
Постоянная и ускоренная трансформация социальных и рабочих сценариев повышает личную потребность в изменениях и обучении на протяжении всей жизни. Вот почему «учиться учиться» является ключевой компетенцией. Новые вызовы и быстрое устаревание знаний приводят нас к тому, что многие из возможностей, приобретенных с годами, в настоящее время не служат нам и не препятствуют нашей работе.
Наша способность к обучению - это единственная компетенция, которая может гарантировать нам, что наши действия и впредь будут эффективными и что мы постепенно приобретаем и совершенствуем навыки, которые требуются от нас в сменяющих друг друга обстоятельствах.
4. Разговорные навыки
Мы осознаем важность разговорных навыков, когда понимаем, что большая часть задач, которые мы выполняем в нашей рабочей деятельности, имеют важный разговорный компонент, поскольку мы выполняем их в диалоге с кем-то другим. Никто не может вести, вести переговоры, координировать действия или работать в команде, если он не общается. Успех управленческой деятельности во многом зависит от качества ваших разговоров.
Искусство эффективного общения тесно связано с развитием следующих навыков:
• Говорите с силой
• Слушайте внимательно
• Задавайте вопросы с мастерством
• Настройтесь
• Говорите конструктивно
5. Межличностная эффективность
Результат, которого мы можем достичь в любой деятельности, которую мы предпринимаем, будет определяться нашей способностью к действию, но также и нашей способностью координировать действия с другими людьми. Это становится очевидным, когда мы смотрим на производительность рабочих групп. Команда, состоящая из людей, специализирующихся в своем предмете, которые индивидуально обладают оптимальной производительностью, может достичь синергетической операции, которая дублирует индивидуальные результаты, или, наоборот, посредством неэффективного взаимодействия может получить результат, который не достигает даже половины индивидуальный возврат. Межличностная эффективностьподразумевает компетентные действия по координации действий, заключению соглашений и обязательств, управлению конфликтами и созданию сети качественных связей.
В заключение можно сказать, что задача менеджеров 21 века состоит в том, чтобы руководить и развивать свои команды и организации, исходя из лидерства. Амбициозная цель состоит в том, чтобы все менеджеры руководствовались лидерством, но еще более сложная задача состоит в том, чтобы все члены организации действовали как лидеры. Для того, чтобы это стало возможным, важно понимать, что лидерство связано не с врожденными характеристиками, а с конкретным поведением, и что для их эффективного выполнения необходимо следовать путем, который начинается с Самолидерства и развития личного мастерства.
