Те, кто знает меня немного больше, знают, что я сторонник оценки производительности, НЕ из-за ее связи с большим или меньшим бонусом, НЕ потому, что я считаю, что людям нравится давать или получать обратную связь в рамках этой процедуры, а НЕ потому, что я знаю исследований, которые пришли к выводу, что этот процесс обычно не вызывает изменений в поведении, которые напрямую влияют на результаты. Но поскольку я верю, что это упражнение в лидерстве, возможность тех, в которых управленческая компетенция, связанная с паузой, удалением, подготовкой, переосмыслением поведения и результатов периода, проверяется - с точки зрения человека, подлежащего оценке - и придумывает некоторые вопросы, которые могут помочь чтобы диалог протекал открыто и творчески (и почему бы и нет, предвидя возможные варианты); Короче говоря, это отличный шанс моделировать, позволять, поощрять, вдохновлять и бросать вызов, как выразились Джим Кузес и Барри Познер *. Но в этом упражнении по-прежнему много тех, кто… не в форме, элегантно говоря. Я видел, как они мысленно оторваны от этого момента, излагают основы без логики, используют момент, чтобы поговорить о чем-то другом, настраивают ежевику, имея уже определенный `` результат '' - без места для обсуждения - иминимизируя для этого процесса важность, которую он имеет. Все это в лучшем случае. В худшем - отложить или отменить эту великолепную рутину разговора до тех пор, пока не станет привычкой не делать этого.
И при чем тут резонансное лидерство?
Несколько лет назад Ричард Бояцис (вместе с Дэниелом Гоулманом и Энни Мак Ки) опубликовал книгу под названием « РЕЗОНАНСНОЕ ЛИДЕРСТВО », где он использует термин « резонанс » как то, что позволяет усилить положительные чувства его команд; таким образом, резонансным лидером будет тот, кто «двигается, а другие двигаются, не говоря об этом». Как утверждают авторы, эмоциональные лидеры становятся «лимбическими (или эмоциональными) аттракторами», которые оказывают большое влияние на эмоциональный мозг людей, которых они возглавляют.
Но не поймите определения, прочувствуйте его. Я прошу вас честно ответить на следующий вопрос (я рассчитываю на ваш многолетний управленческий опыт - и на руководителей): если бы я спросил членов вашей команды, с каким начальником они хотели бы работать (то есть с кем), выбрали бы они ты?
И если вы проработали в организации пару лет - и пламя все еще горит, но вопрос о том, сколько стоит продолжать делать, открыт - скажите мне честно: какое поведение вдохновляет вас от вашего начальника (ов) (а) и какие эмоции вы испытываете, когда находитесь с этим человеком (ами)?
В своих ответах вы это определили. Это резонанс или нет. Это понятно?
И почему я сказал, что этот процесс оценки эффективности обычно не приводит к изменениям, влияющим на то, как что-то делается? Потому что мы знаем, что значительные и важные изменения не происходят случайно, а, скорее, когда люди осознают необходимость изменений и, следовательно, принимают на себя обязательство содействовать личным преобразованиям. Это подразумевает изменение привычек и представлений.
Вы будете лидером, более или менее резонансным, в той мере, в какой вы сможете продвигать этот «клик». И самое лучшее в МРТ - это то, что она заразна.
Предположим на мгновение, что вам пришло в голову начать вносить это изменение во время следующей проверки эффективности (или разговора с вашими людьми)?
Хорошие намерения, но будьте осторожны. Потому что резонанс - это противоположность диссонанса. Когнитивный диссонанс также присутствует во время аттестации. И есть отключение.
В ролях? Согласно тому, что выражают науки о разуме, люди не регистрируют наш опыт, мы его создаем. У каждого из нас есть своя версия событий, которые происходят (с нами). Ваш начальник будет смотреть на вещи одним взглядом, а вы - другим, особенно когда речь идет о сбоях в работе и способах их улучшения. Фактически, даже вы сами можете одновременно почувствовать несовместимость двух познаний, которые вы чувствуете. Я упрощаю: за годы жизни мы формируем самооценку (и, конечно, чем она позитивнее, тем больше благополучия). Любой комментарий (или обратная связь, в случае оценки эффективности), который противоречит ему, создаст ситуацию дискомфорта, которую психологи называют когнитивным диссонансом. И, как люди, которые мы есть,мы будем стремиться минимизировать диссонанс, выбирая путь наименьшего внутреннего сопротивления. Что это значит? Вместо того, чтобы принимать обратную связь по мере ее поступления, мы «трансформируем» ее, рационализируя или минимизируя ее. Обычно мы виним нашу низкую производительность в бесконечном количестве переменных вне нашего круга влияния (клиенты, цены, маркетинг, HR, мой коллега, который ушел в отпуск, штаб-квартира,… или скажите мне себя..). Проблема не в нас, а в наших начальниках, которые в тот момент «пытаются сказать нам, как они должны были поступать, не зная, что происходит». Давайте посмотрим на два примера:рационализировать его или минимизировать. Обычно мы виним нашу низкую производительность в бесконечном количестве переменных вне нашего круга влияния (клиенты, цены, маркетинг, HR, мой коллега, который ушел в отпуск, штаб-квартира,… или скажите мне себя..). Проблема не в нас, а в наших начальниках, которые в тот момент «пытаются сказать нам, как они должны были поступать, не зная, что происходит». Давайте посмотрим на два примера:рационализировать его или минимизировать. Обычно мы виним нашу низкую производительность в бесконечном количестве переменных вне нашего круга влияния (клиенты, цены, маркетинг, HR, мой коллега, который ушел в отпуск, штаб-квартира,… или скажите мне себя..). Проблема не в нас, а в наших начальниках, которые в тот момент «пытаются сказать нам, как они должны были поступать, не зная, что происходит». Давайте посмотрим на два примера:не зная толком, что происходит ». Давайте посмотрим на два примера:не зная толком, что происходит ». Давайте посмотрим на два примера:
к. Его босс говорит: «Я хочу поделиться с вами отзывами о вашем последнем проекте и о том, что произошло в 2010 году. Я буду ждать вас во вторник в 9:00 в офисе».
б. Вы думаете: «Я надеюсь, что смогу рассказать вам все, что я бы хотел, чтобы вы сделали для меня и проекта, если бы вы были хорошим тренером».
к. Вы говорите: «Мигель, ты достиг своей цели на 70%.
б. Мигель думает: «Вы знали, что невозможно достичь того, чего хотите, и все же решили оставить эту цель. Кто вас понимает? "
И так далее. Искажения в общении часто мешают вашим лучшим попыткам руководства. Плохая новость заключается в том, что диссонанс также заразителен, поэтому мы часто попадаем в ловушку, перестаем слушать и выражаем нашу «правду» без фильтров, превращаясь в токсичные разговоры, которые должны быть генеративными.
Что делать то?
Поскольку резонанс и диссонанс заразительны, вам следует делать все больше и больше первого и уменьшать частоту второго. Моя работа - помочь ему в этом. Вот 4 предложения, которые облегчат вам эту задачу:
1. Присутствуйте: не отвлекайтесь, не упускайте возможности связаться со своими людьми, не превращайте потенциально запоминающуюся встречу (разве вы не помните большинство ваших обзоров эффективности?) В то, что нужно забыть. Сконцентрируйте беспокойство и ожидания, которые ваша команда вносит в эту встречу, в творческую энергию. Как? Слушайте их, выскажите их мнение, исследуйте их идеи, признайте, поблагодарите, найдите время, чтобы понять, принять и адаптировать их лучшие инициативы. Но, прежде всего, будьте здесь в данный момент своим телом (отношением), разумом (открытостью), сердцем (отношениями) и духом (целью).
2. Признайте эмоциональность: взволнованы ли они проектом? Ожидаете результата? Жаждете запуска? Нервничать из-за близкого решения? Вы злитесь на чувство несправедливости? Вы дезориентированы из-за, казалось бы, противоречивых решений? Заблудились, ищите разъяснения по своим задачам? Печально по поводу ухода коллеги? Все они?
Когда вы перестанете распознавать эмоции, делайте это так, как я делаю сейчас с вами, не обращаясь к своему интеллекту, чтобы `` понять то, что вы читаете '' (здесь это будет работать только с неокортальной областью вашего мозга), но обращаясь к вашей лимбической системе и вмешиваясь в нее., где хранится вся эмоционально заряженная информация. Действуйте как регулятор напряжения: не позволяйте им превышать верхний предел (чрезмерное возбуждение) или позволять им преодолевать минимальные пороги (апатия).
3. Не усугубляйте (и не поощряйте) диссонанс: если, как мы уже говорили, диссонанс - это явление, которое возникает естественным образом, важно, чтобы вы были эмоционально устойчивы, чтобы не усиливать его. Вместо этого задавайте вопросы, чтобы убедиться, что «левая колонка» (то, что люди не говорят и не сохраняют по личным причинам) не содержит двойных сообщений, неправильных представлений или недопониманий. Задайте вопросы, которые позволят вам прояснить и объяснить своим людям, почему они думают то же, что думают, как они видят свою реальность, какие истории об этом рассказываются. Если вы это сделаете, вы создадите карту критериев членов вашей команды, которая необходима для понимания в ближайшем будущем вашего процесса принятия решений. Я мог бы спросить,например, как вы пришли к такому выводу? Как бы вы вышли из этой ситуации? Как вы обычно оцениваете уместность того или иного образа действий?
4. И предложите перспективу и план: люди, когда они хотят решить проблему или принять решение (в нашем случае о своих целях на следующий год), большую часть времени ходят по кругу в рамках своей собственной ментальной модели., поэтому он не находит вариантов «насыщать кислородом» свою карту альтернатив. В других случаях он разговаривает с людьми, которые на 100% настроены на эту карту, тем самым укрепляя их убеждения, недостатки или возможности, но это не усугубляет проблему. Ваша работа заключается в том, чтобы предлагать перспективу, а это то, что нужно многим людям.Perspective. Тот, кто уже исследовал новые земли, рисковал и нашел новые тропы, очень ценен для вас или для меня. Его стоит послушать. Это то, чем вы являетесь для своего собеседника, будь то начальник или сотрудник. Если вы уже являетесь менеджером, поделитесь этим опытом, но без советов. В этом ценность перспективы. Талантливые люди чувствуют талант и пробуют его на вкус. А затем обязательно скажите, уверенно и твердо, что нужно сделать в ближайшие месяцы или годы, каков ваш план, чего вы от них ожидаете (возложите ответственность там, где она действительно ложится: на сотрудника) и так далее. в какой мере они могут рассчитывать на вас. Также спросите их, как бы они это сделали. Но прежде всего расскажите им, почему они будут преследовать ту или иную цель.Это сделает обзор производительности незабываемым. В лучшем случае.
Короче говоря, «резонанс» с вашими командами будет связан с воссозданием значения чего-то в чем-то еще, а затем поделиться им с вашей командой. И обзоры производительности - отличное время для этого. Воспользуйтесь этой возможностью, чтобы и дальше развивать и сохранять свои таланты!
