Лидерство и реализация стратегии в компании

Весь процесс стратегического управления, по сути, состоит из трех этапов: планирование или формулирование, реализация и контроль. В этой статье мы рассмотрим реализацию стратегий теоретическим и практическим образом, принимая во внимание их важность для достижения устойчивого развития наших компаний. сталкиваются с проблемами, с которыми они сталкиваются, чтобы удовлетворить потребности и запросы все более конкурентного рынка.

Реализация стратегий включает в себя все функции и людей компании, но стратегическая вершина отвечает за оценку и руководство тремя основными элементами этого процесса: стратегические изменения, формальная и неформальная структура и культура. В связи с вышеизложенным считается, что роль лидерства является решающей на этом этапе стратегического направления, поскольку от этого зависят положительные или отрицательные результаты.

Лидерство - это искусство или процесс влияния на людей, чтобы они выполняли определенную деятельность. Люди следуют за теми, кто несет удовлетворение их потребностей и интересов.

На протяжении десятилетий ученые-менеджеры искали оптимальный стиль руководства и разработали бесчисленное количество теорий. Исследования показывают, что оптимального стиля не существует. «Эффективный лидер - это тот, кто адаптирует свое поведение к требованиям собственной уникальной ситуации». Пол Херси, Теория ситуационного лидерства.

В средние века личными условиями, которые характеризовали лидеров, были их личное мужество и их великолепные воинские навыки, продемонстрированные в бою, которые позволяли им проявлять большую силу и вызывать уважение в группе. Верховный главнокомандующий Фидель Кастро Рус выражает в этой связи: «Каждая эпоха, каждое общество, каждый исторический момент требуют определенных качеств; возможно, условия лидера в будущем будут отличаться от условий, которые требовались для революционного этапа борьбы, воображения и смелости, которые требовались в данный момент. Возможно, в другое время потребуются более холодные, менее интуитивные, более методичные люди; другой тип человека, воспитанный, чтобы вести общество на другой стадии его развития, хотя всегда будет необходима доза творческого духа и воображения.Как бы далеко человек ни пошел, общество всегда будет подвержено улучшениям, изменениям »…

Эффективные лидеры должны достаточно хорошо знать свой персонал, чтобы должным образом реагировать на требования, которые их постоянно меняющие навыки требуют в любое время. Также устанавливайте и укрепляйте их ценности, которые гарантируют единство и сплоченность группы, а также их чувство принадлежности к ним и их преданность им.

Лидер должен помнить, что со временем последователи по отдельности и в группах вырабатывают свои собственные модели поведения и способы действий. Пример: нормы, обычаи, привычки и т. Д. Те, которые необходимо учитывать, потому что, если их не указывать, могут возникнуть конфликты даже дисфункционального типа.

Хороший руководитель, чтобы избежать вышеупомянутого, должен создать атмосферу, которая побуждает рабочих добиваться определенных целей и организационных результатов. Что значит добиться в них мотивации. Создайте семейный климат, в котором развиваются позитивные модели поведения, чтобы влиять на поведение других, лидер должен обладать силой, чтобы помочь ему правильно реализовать стратегию в организации, которую он возглавляет.

Властная роль.

Хотя существует популярное представление о том, что власть присуща определенным людям, это представление далеко от истины, лидеры, чем более высокие должности они занимают в организации, они становятся все более и более зависимыми от других людей, поскольку эффективность организации зависит всех его членов, поэтому важность знания и использования источников власти для лидерства.

Источники использования энергии

1. Экспертная сила, Величайший источник власти для многих высших руководителей - это экспертная власть, лидеры приобретают эту основу власти через подвиги, видимые для всех, чем выше подвиг, совершенный лидером, тем большее количество власти он накапливает. Знания поощряют навыки лидера влиять на поведение других, так как люди влияют на поведение других, что позволяет им признать, что лидер является лучшим знатоком, прежде чем любое необходимое решение, которое требует определенной проблемы, с которой сталкивается компания. организация. Старшие менеджеры, которые достигают этой должности, занимая разные должности в командном эшелоне, помогают всем членам организации понять, что они умеют успешно руководить ими.Когда лидер приходит из внешних организаций, он должен сначала добиться такого признания со стороны членов организации, ситуацию, которую легко преодолел бы тот, кто пришел из самой организации.Сила контроля над информацией, Это относится к доступу и контролю над важной информацией, которые имеет лидер, и к возможности выбора тех, кто распространяет эту информацию. Генри Минцтберг отмечает, что лидер является наиболее информированным человеком в организации, поскольку он или она гарантирует сотрудничество и координацию между всеми составными частями организации, что позволяет ему контролировать внутреннюю деятельность организации, а также иметь внешние контакты, которые представляют Ценные источники информации, хотя лидер не может овладеть всем, он знает больше, чем остальная часть организации. Поскольку лидер обладает информацией выше других, он может анализировать и оценивать ее, что позволяет ему оказывать влияние на восприятие и отношение своих подчиненных.Это также облегчает возможность принятия решений с высоким уровнем эффективности.Обязательство / обмен. Использование биржи как очень распространенной основы власти. В обмен на это лидер делает что-то для члена группы, что побуждает этого человека чувствовать себя преданным лидеру, и в будущем, столкнувшись с необходимостью приложить усилия, они будут действовать спонтанно. Почти всегда установление взаимоотношений с членами организации требует способности к сочувствию и способности помещать себя в наше прошлое, лидеры, отклоняющиеся от своего статуса и власти, стремятся поднять свой имидж перед теми, кто выше и выше. ниже в иерархической структуре организации, что заставляет их достигать большего энтузиазма и мотивации в сотрудничестве членов группы. Косвенное влияние, Лидеры, находящиеся на вершине стратегической вершины, обычно имеют право нанимать других для реализации стратегии организации посредством косвенного влияния, то есть путем изменения ситуаций, в которых работают люди. Один из вариантов этого метода состоит в том, чтобы вносить постоянные изменения в формальные системы вознаграждения организации, в этих случаях вознаграждаются только люди, которые соответствуют ожиданиям производительности от реализации стратегии, с помощью этих методов лидер может доминировать над силами. которые сопротивляются изменениям, навязанным внедрением стратегии, поскольку те работники, которые думают, что стратегия повлияет на их статус, выступают против и не берут на себя обязательства, иногда они тонко выражают это с помощью плохой работы и скрытых действий.Другим средством косвенного влияния является то, что лидер выбирает своих последователей из числа наиболее лояльных и имеющих наибольшую поддержку в отношении обязанностей организации. Этот метод следует использовать с большой осторожностью, поскольку он уже может иметь тенденцию к принятию ложных коллегиальных решений. что оппозиция предложениям лидера не появится.харизма, Еще одна эффективная основа силы для влияния на поведение других людей - это харизма. Харизма - это способность влиять на других людей через личный магнетизм, энтузиазм и твердые убеждения. Как правило, харизматические лидеры способны выразить эти убеждения и свое видение будущего в драматической и убедительной манере в своих речах, создавая таким образом имидж компетентности и успеха. Ореол успеха и личный магнетизм делают их образцами для подражания для своих сотрудников. Чем больше последователей восхищаются своими лидерами и идентифицируют их с ними, тем легче они принимают свои убеждения и ценности, обеспечивая ценный источник силы для влияния на последователей. Чем успешнее лидер, тем больше у него власти.Сочетание харизмы и эксперта может быть очень эффективным в влиянии на других, поскольку лидеры с такими способностями, как правило, обладают целенаправленным и мотивированным коллективом организации. Эти качества гарантируют лидеру управление организацией в периоды кризиса и стресса или изменений процессов с высоким уровнем эффективности в деятельности организации, что заставляет эти источники силы расти еще больше.Сила противостоять неопределенности. Каждая организация сталкивается с непредвиденными обстоятельствами окружающей среды, это состоит из нескольких тенденций или развития, таких как конкуренция, правовые нормы, давление производственных затрат, новые технологии и т. Д. Важность этих тенденций относительна для компании по сравнению с другими, поскольку для одной организации это может представлять собой критическое непредвиденное обстоятельство, а для другой это ничего не значит. Эти аспекты тесно связаны с используемыми стратегиями, особенно на уровне бизнес-стратегий.

Рисунок 1. Источники власти лидера.

Роль лидера в процессе стратегических изменений.

Роль драйверов процесса стратегических изменений.

• Выявление, с их точки зрения видения внутри организации, фактов и / или тенденций в окружающей среде или внутри организации, которые оправдывают изменение. Выступать перед теми, кто имеет право узаконивать необходимость изменений. Становиться легитиматорами, посредниками, агентами и / или получателями. как только они получат начало процесса запланированных изменений.

Роль фасилитаторов процесса стратегических изменений.

• Помогите лидеру и его команде обдумать, чтобы определить, почему нужно изменить, что изменить, когда изменить, насколько измениться и как измениться. Быть частью группы управления изменениями, которая поддерживает команду управления в разработке, внедрении и Мониторинг изменений. Предоставляет методологию и концептуальные инструменты для разработки конкретного плана изменений. Помогает наблюдать и задавать вопросы о том, что происходит на протяжении всего процесса изменений. Передавать сообщения об ошибках и успешном опыте изменений в других контекстах. и реализация плана обучения изменениям. Содействовать разработке и реализации плана коммуникации для изменений. Облегчить общение между всеми заинтересованными сторонами в процессе изменений, помогая создавать новые общие ментальные модели.

Роль агентов процесса стратегических изменений.

• Технически реализовать на практике новые процессы или системы, которые необходимы: новые технологии для автоматизированного обмена данными, новые системы оценки эффективности, новые программы обучения и повышения квалификации, новые производственные системы и т. Д. Узаконить или концептуально утвердить на их уровне процесс изменения, используя в своих интересах доверие, которое дает ему реальность его реализации.

Роль клиентов или получателей процесса стратегических изменений.

• Купите результат изменения продукта, чтобы они решили изменить свои ожидания относительно видения будущего компании. Купите сам процесс изменений (особенно работников), чтобы они решили изменить свой обычный образ жизни. думать и делать что-то, высказывать свое мнение о целесообразности изменения продукта, как на уровне его дизайна и начальной стоимости, так и на уровне его эксплуатации с течением времени.

Функции легитимации лидерства стратегических изменений.

• Использование своей власти в организации для легитимации типа стратегических изменений, обнаруженных им самим или движущими силами указанного изменения. Использование своей власти внутри организации для узаконивания того, почему нужно менять, что менять, когда и в какой степени. • Использование своей власти внутри организации для узаконивания конкретного проекта изменений, поддерживаемого фасилитаторами и реализуемого командами конкретных агентов. Принятие решения и распределение экономических, временных и человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта изменений.

Анализ формальной и неформальной структуры компании.

При реализации стратегии лидеры должны соблюдать как формальные, так и неформальные структуры по трем причинам. Во-первых, текущая структура бизнеса может помочь, а может и не помочь, или даже помешать эффективному исполнению. Во-вторых, исполнение требует распределения задач между различными уровнями организации и ее персоналом. Стратегия радикальных изменений или организационного перенаправления часто инициируется генеральным директором, в то время как рутинные изменения в стратегии могут быть оставлены на усмотрение менеджеров среднего звена. В-третьих, неформальная организация может стать ценным инструментом для содействия успешной реализации, поскольку неформальная коммуникационная сеть может использоваться для стимулирования быстрой реализации стратегии.

Формальная структура может представлять различные классификации, от бюрократических до меритократических структур. В этой статье будут кратко рассмотрены типы структур, которые следует использовать для эффективного внедрения стратегического управления в организациях безопасности и защиты.

Матричная структура.

Происхождение матричной структуры связано с проектными организациями, они имеют двойной поток полномочий (вертикальный с иерархической точки зрения и горизонтальный с технической или проектной точки зрения), этот тип структуры формируется формирование команд с членами различных направлений организации для выполнения проекта, прекращающего свое существование с завершением проекта.

Преимущество.

• Это позволяет объединить нескольких экспертов в команду. Большая гибкость организации. Это позволяет распределять ресурсы по проектам, имеющим большую важность со стратегической точки зрения. Помогает смягчить конфликты между целями, порождаемыми различными функциональными областями организации. Члены, как правило, более мотивированы. Он используется для обучения руководителей карьеров. Он способствует увеличению вовлеченности и приверженности членов команды. Это позволяет избежать беспорядочных связей между членами команды и членами организаций, которые они защищают.

Недостатки.

• Двойной поток полномочий иногда вызывает конфликты, это может вызвать стресс у членов команды, поскольку они подотчетны двум руководителям.

Адхократия.

Он используется для решения временных операционных ситуаций, он состоит из создания команд, состоящих из членов из разных частей организации, для выполнения конкретных проектов, основной характеристикой является небольшая формализация, небольшая сложность и высокая децентрализация в принятии решений и преобладание механизмы взаимной корректировки и координации.

Преимущество.

• Те же, что и в матричной структуре.

Недостатки.

• Как правило, не хватает полномочий и координации.

Структура - отношения стратегии.

В 1962 году Чендлер начал исследования взаимосвязи между стратегией и организационной структурой, сделав несколько выводов:

• Структура следует стратегии Самый сложный тип структуры является результатом объединения нескольких основных стратегий.

Анализ культуры компании.

Культуру можно определить как набор общих ценностей и убеждений, которые развиваются в компании с течением времени. Культура организации влияет на реализацию стратегии, влияя на поведение ее сотрудников и / или мотивируя их на достижение целей организации или их превышение. Как правило, нынешние или прошлые лидеры организации оказывают определенное влияние на культуру. Также часто несколько субкультур сосуществуют между отдельными отделами организации, которые, в свою очередь, находятся под влиянием руководителей этих уровней. Организация развивает и укрепляет культуры разными способами. Пять основных механизмов:

• На что лидеры обращают внимание, что измерять и контролировать: лидеры могут сообщить свое видение организации и то, что они хотят сделать наиболее эффективно, постоянно подчеркивая одни и те же темы на встречах, в комментариях и спонтанных ответах. и в обсуждениях стратегии Реакция лидеров на критические инциденты и внутренние кризисы: методы, применяемые лидерами для разрешения кризисов, могут привести к появлению новых убеждений и ценностей и выявить основные предположения в организации., обучение и подготовка: поведение руководителей как в формальном, так и в неформальном контексте оказывает значительное влияние на убеждения, ценности и поведение сотрудников. Критерии для распределения вознаграждения и статуса:Лидеры могут быстро сообщать о своих приоритетах и ​​ценностях, последовательно увязывая вознаграждения и наказания с желаемым поведением. Критерии приема на работу, отбора, продвижения по службе и выхода на пенсию: люди, которых нанимают и добиваются успеха в организации, являются те, кто принимает ценности организации и ведет себя соответствующим образом.

Инструментальные ценности.

У каждой организации есть окончательные ценности, связанные с ее миссией и видением, которые объясняются на третьем этапе системы.

Инструментальные или операционные ценности связаны с образом мышления и действий, с помощью которых организация намеревается соответствовать требованиям своего окружения и интегрировать свои внутренние противоречия для достижения своего видения и миссии.

Инструментальные ценности формируют операционную культуру и эквивалентны четко сформулированным принципам действий, которые должны регулировать повседневное поведение людей для достижения видения и миссии, например, миссия организации может заключаться в получении выгод (конечное значение) и качество будет инструментальной ценностью для его достижения.

Действия лидера по узакониванию новой культуры.

• Честно и последовательно подтверждайте ценности. Лидер должен принимать и отстаивать ценности, к которым стоит стремиться, особенно внимательно относясь к тому, что он говорит и что делает.

• Зрелость и терпимость к двусмысленности. Лидер должен привыкнуть мало полагаться на правила, системы, процедуры и средства контроля, привыкнуть жить в значительной степени риска и неопределенности. Зрелый лидер должен научиться помогать другим жить со сложностями, неопределенностью и двусмысленностью, и для этого он должен начать с себя.

• Самопознание. Лидеру важно знать, как оценивать свои сильные и слабые стороны и принимать стратегические решения для усиления и улучшения.

• Адаптивность. Вера в собственную адаптивность легко распространяется на новые ситуации, которые могут возникнуть в компании.

• Интуиция. Уверенность в собственной интуиции и интуиции других без чрезмерного поиска рациональности - одна из важнейших характеристик истинных лидеров.

• Энергия. Трансформирующий лидер должен обладать большой личной энергией и смелостью, чтобы передать ее своим сотрудникам и поддерживать эмоциональный ритм работы, который требуется для его роли.

• Общение. Развитие навыков межличностного и публичного общения - это инвестирование в один из самых полезных рабочих инструментов лидерства.

• Стрессоустойчивость. Если лидер расстраивается или тормозит весь процесс изменений, он также может быть заблокирован. Профиль профессионального сопротивления стрессу имеет три характеристики.

1. Способность восхищаться новыми стимулами. Способность обдумывать новые ситуации в качестве обучающего опыта. Вера в собственную способность изменять неблагоприятные обстоятельства.

Оценка навыков исполнения.

Навыки взаимодействия.

Он проявляется в поведении собственного и других людей для достижения целей. В зависимости от уровня стратегических изменений, необходимых для реализации стратегии, лидерам, возможно, придется влиять на других внутри и за пределами организации.

Назначение навыков.

Способность менеджеров планировать задачи и эффективно выделять время, деньги и другие ресурсы. Способные руководители избегают выделения чрезмерных ресурсов на зрелые программы и осознают, что новые и рискованные программы требуют вложения большого количества ресурсов.

Организационные навыки.

Они помогают лидеру создать новую неформальную организацию или решать любые возникающие проблемы. Хорошие лидеры создают неформальную организацию для хорошего исполнения. Менеджерам требуются особые навыки, позволяющие преодолевать препятствия и обеспечивать эффективное выполнение задач. Эти навыки позволяют лидеру постоянно оценивать выполнение стратегии и целей, поставленных организацией.

Дополнительные навыки.

Это подразумевает эффективное использование информации для исправления проблем, которые могут возникнуть в процессе реализации, и требует эффективных информационных систем с обратной связью для анализа прогресса, достигнутого в выполнении стратегии, а также проблем, которые могут возникнуть в процессе.

Как видно из приведенных выше аргументов, лидер играет ведущую роль в процессе реализации стратегии в компании, которой он руководит, в связи с важностью наличия стратегического мышления, стратегической позиции и стратегического намерения. рассмотренные в предыдущих статьях, для достижения устойчивых конкурентных преимуществ перед лицом вызовов, с которыми сталкиваются организации в этом веке.

Библиография

1. Кастро Рус, Фидель. Ничто не сможет остановить ход истории. / Политический редактор, La Habana, 237 с. Черто, Самуэль. C. Стратегическое направление. / Сэмюэл С. Черто и Дж. Пол Питер. / Под ред. Ирвина, Мадрид, Испания. 382 с. Менгузато и Ренау. Стратегическое направление компании - инновационный подход к менеджменту. SPI, 427 стр. Морриси, Джордж. Стратегическое мышление. Постройте основы вашего планирования / Под ред. Prentice Hall Hispanoamericana, Мадрид, Испания. 119 стр. Одиорн, Джордж С. Управление по целям. Новая система управления. / Под ред. Лимуса, Мексика, 247 стр. Портер, Майкл., Конкурентные преимущества. / Под ред. Free Press, Нью-Йорк, спец. Портер, Майкл., Что такое стратегия? / Брошюры Менеджмент, №8Шайн, Эдгар., Деловая культура и лидерство. / Барселона, Plaza & Jones, стр. 10–250. Штайнер, Джордж А. Стратегическое планирование.Что должен знать каждый руководитель. 11-е издание. / Под ред. Compañía Editirial Continental, SA, Mexico. 360 стр. Райт, Питер., Стратегический менеджмент. / Питер Райт, Чарльз Д. Прнгл, Марк Дж. Кролл и Джон Парнелл, 2-е издание. / Под ред. Woodstock Publishers Service, США, стр. 4 - 101.